医院科室如何实施绩效管理PPT课件教材讲义
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“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车
高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人 上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实 是：
战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，
我们所追求的是企业的效益而不只是效率！
医院科室如何实施绩效 管理
医院面临的环境与风险
我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂 的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。
医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶 段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、 员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医 疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品 的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少， “速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。
人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和 进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指 导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式 对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组 织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与 成员发展的最大化。
人力资源管理发展阶段
管理时期
对人的注重程度ຫໍສະໝຸດ 产业革命及科学管理时代 （18世纪末—1920年）
管理第七阶段：创新管理
美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者 西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经 营；经营的核心问题是决策；决策的核心问 题是创新”。
管理第八阶段：文化管理
医院文化是在社会文化和现代意识的影 响下所形成的具有医院特征的群体意识，是 为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行 的价值观念，是社会道德加职业特征的表现， 是整个医院的价值取向。医院文化深深地根 植于医院的组织当中，是医院情感的体现， 是医院的灵魂和无形资产。
管理第一阶段段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。 所谓的经验,就是说:
我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！
管理第二阶段：效率管理
无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事 管理为事件性管理，人事工作无连续性。
人际关系时代 （1920年—二次世界大战）
作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。
行为科学时代 （二次大战—1970年）
人性与生产性的多层调合，对人性的管理 在一定程度上左右着企业的发展。
管理第六阶段：知识管理
现在很多医院经常会遇到这样的问题： 核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念 甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现， 根本原因是我们的管理模式老化了。
其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。 许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院 真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。
权变理论及战略管理时代 （1970年—20世纪80年代 以后）
随着环境、组织与人事等情况的变化，在 管理技术上强调情境理论与策略管理，认 为人性管理是企业经营管理的前提。
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
管理第九阶段：战略管理
战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环 节，也是我们必须高度重视的环节。
医院内部管理受外部环境的影响越来越大， 各项决策必须体现战略性。
管理第十阶段：品牌管理
技术与服务越来越同质化，理性的标准越来 越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得 病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管 理需要研究解决的又一重要领域。
管理第三阶段：成本管理
中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%， 而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。 医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和 价值链的优化。
医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取 胜，更需要品牌取胜。
人力资源
字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过 程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和 及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、 品性与态度等身心素质。
人力资源特点
活动性 可控性 时效性 能动性 可变性 再生性 开发的持续性 个体的独立性 内耗性 资本性
管理第四阶段：质量管理
质量包含4个层次的含义： 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关
方满意为依据； 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。
卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力 的质量。
科室为什么要进行经营与管理？
外部 竞争的环境 顾客需求的变化
内部 资源的局限 管理能力的有限
管理的10个阶段
第一阶段：经验管理 第二阶段：效率管理 第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理 第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理 第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理 第十阶段: 品牌管理
第五阶段:人本管理
管理定位，以人为本 人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况
——人本管理也需要定位
医院面临的环境与风险
医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久 不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境 的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有 任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定 性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长， 紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出， 创造独有的竞争优势。
高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人 上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实 是：
战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，
我们所追求的是企业的效益而不只是效率！
医院科室如何实施绩效 管理
医院面临的环境与风险
我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂 的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。
医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶 段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、 员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医 疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品 的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少， “速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。
人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和 进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指 导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式 对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组 织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与 成员发展的最大化。
人力资源管理发展阶段
管理时期
对人的注重程度ຫໍສະໝຸດ 产业革命及科学管理时代 （18世纪末—1920年）
管理第七阶段：创新管理
美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者 西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经 营；经营的核心问题是决策；决策的核心问 题是创新”。
管理第八阶段：文化管理
医院文化是在社会文化和现代意识的影 响下所形成的具有医院特征的群体意识，是 为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行 的价值观念，是社会道德加职业特征的表现， 是整个医院的价值取向。医院文化深深地根 植于医院的组织当中，是医院情感的体现， 是医院的灵魂和无形资产。
管理第一阶段段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。 所谓的经验,就是说:
我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！
管理第二阶段：效率管理
无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事 管理为事件性管理，人事工作无连续性。
人际关系时代 （1920年—二次世界大战）
作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。
行为科学时代 （二次大战—1970年）
人性与生产性的多层调合，对人性的管理 在一定程度上左右着企业的发展。
管理第六阶段：知识管理
现在很多医院经常会遇到这样的问题： 核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念 甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现， 根本原因是我们的管理模式老化了。
其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。 许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院 真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。
权变理论及战略管理时代 （1970年—20世纪80年代 以后）
随着环境、组织与人事等情况的变化，在 管理技术上强调情境理论与策略管理，认 为人性管理是企业经营管理的前提。
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
管理第九阶段：战略管理
战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环 节，也是我们必须高度重视的环节。
医院内部管理受外部环境的影响越来越大， 各项决策必须体现战略性。
管理第十阶段：品牌管理
技术与服务越来越同质化，理性的标准越来 越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得 病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管 理需要研究解决的又一重要领域。
管理第三阶段：成本管理
中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%， 而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。 医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和 价值链的优化。
医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取 胜，更需要品牌取胜。
人力资源
字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过 程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和 及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、 品性与态度等身心素质。
人力资源特点
活动性 可控性 时效性 能动性 可变性 再生性 开发的持续性 个体的独立性 内耗性 资本性
管理第四阶段：质量管理
质量包含4个层次的含义： 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关
方满意为依据； 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。
卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力 的质量。
科室为什么要进行经营与管理？
外部 竞争的环境 顾客需求的变化
内部 资源的局限 管理能力的有限
管理的10个阶段
第一阶段：经验管理 第二阶段：效率管理 第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理 第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理 第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理 第十阶段: 品牌管理
第五阶段:人本管理
管理定位，以人为本 人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况
——人本管理也需要定位
医院面临的环境与风险
医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久 不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境 的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有 任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定 性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长， 紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出， 创造独有的竞争优势。