医院绩效考核ppt
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医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则.pptx
为了增加风险,还可以要求管理者交纳一定的风险金,风险金也随考核结果上下浮动。
某医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%,基本年薪按月分发,风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算 方式为:X=l/2W+[l/2W+l/2W(K-100%)],其中X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值,设定为100%。
3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等 ;②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等;③考核工资等于医院总分配金额减 去支出部分工资，其中30%为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2〜1.3、副高1.4、 正高1.8）,不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70%用于日常工作计分分配;④个人最终分配组成：基本工资 +30%职称考核工资+70%日常计分工资+中、晚夜班+其它等。
临床科室还需交纳相当于年薪设定额度50%的风险金,风险金不计利息,按考核K值上下浮动。
三、临床医生绩效工资设计
医生是医院生存和发展的主要生产者,优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内 容,目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定,与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡 献关系不大,难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：
举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天;生化室上班1天158.6分，门诊化验 室上班2天得
分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的.晚、 夜、夜休得分1693.5分;
医院绩效考核总结报告PPT
绩效反馈与改进
将考核结果反馈给被考核者， 指出优点和不足，提出改进意 见和措施。
参与人员及职责
考核领导小组
被考核者
由医院领导和相关职能部门负责人组 成，负责制定考核计划和政策，监督 考核过程，审批考核结果。
医护人员作为被考核者，需要积极配 合考核工作，提供必要的数据和信息 ，接受绩效反馈和改进意见。
激励机制优化建议
完善绩效考核体系
加强职业培训和发展机会
进一步优化绩效考核指标和权重设置，确 保考核结果更加客观公正。
为医护人员提供更多的职业培训和进修机 会，促进其职业成长和发展。
提高福利待遇和薪酬水平
建立良好的工作氛围和团队文化
根据医护人员的工作表现和贡献，适当提 高其福利待遇和薪酬水平，增强工作积极 性和满意度。
未来发展趋势预测
1 2
考核指标将更加科学
未来医院绩效考核将更加注重质量、效率和患者 满意度等综合性指标。
数据分析将更加智能
随着人工智能和大数据技术的发展，医院绩效考 核将实现自动化、智能化和实时化。
3
Байду номын сангаас
多方参与将更加普遍
政府、社会组织和患者等多方将共同参与医院绩 效考核，推动医院持续改进和提高服务质量。
考核实施小组
由人力资源部门和相关业务科室负责 人组成，负责具体实施考核工作，包 括设定考核指标、收集数据、分析绩 效等。
03
考核指标与权重
医疗质量指标
01
02
03
04
治愈率
反映医院医疗水平的重要指标 ，体现医院对患者疾病的治愈
能力。
好转率
表示患者病情改善程度的指标 ，反映医院治疗效果。
死亡率
三级公立医院绩效考核PPT课件
2.抗菌药物使用强度 定量计算方法：本年度住院患者抗菌药物消耗 量/同期收治患者人天数×100。收治患者人天 数＝出院患者人次数×出院患者平均住院天数。 指标来源：医院填报。
.
8
3.门诊患者基本药物处方占比 定量计算方法：门诊使用基本药物人次数/同 期门诊诊疗总人次数×100%。指标来源：医 院填报。
.
24
谢谢！
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25
No Image
/10/29
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26
3.电子病历应用功能水平分级
定性计算方法：按照国家卫生健康委电子病历
应用功能水平分级标准评估。指标来源：国家
卫生健康委。
.
10
运营效率
（一）资源效率 （二）收支结构 （三）费用控制 （四）经济管理
.
11
（一）资源效率
1.每名执业医师日均住院工作负担 定量计算方法：全年实际占用总床日数/医院 平均执业（助理）医师人数/365。医院平均 执业（助理）医师人数=（本年度人数+上一 年度人数）/2。指标来源：医院填报。
.
13
4.住院收入中来自医保基金的比例 定量计算方法：住院收入中来自医保基金的 收入/住院收入×100%。指标来源：财务年 报表。
5.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检 验收入）占医疗收入比例 定量计算方法：医疗服务收入/医疗收入 ×100%。医疗服务收入包括挂号收入、床位 收入、诊察收入、治疗收入、手术收入、药 事服务收入、护理收入。指标来源：财务年 报表。
.
3
（一）功能定位 1.门诊人次数与出院人次数比 定量计算方法：门诊患者人次数/同期出院患者人次数 （急诊、健康体检者不计入）。 2.下转患者人次数（门急诊、住院） 定量计算方法：本年度向二级医院或者基层医疗机构下 转患者人次数（门急诊、住院）。 3.出院患者手术占比 定量计算方法：出院患者手术台次数/同期出院患者总 人次数×100%。指标来源：病案首页。
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3.门诊患者基本药物处方占比 定量计算方法：门诊使用基本药物人次数/同 期门诊诊疗总人次数×100%。指标来源：医 院填报。
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谢谢！
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3.电子病历应用功能水平分级
定性计算方法：按照国家卫生健康委电子病历
应用功能水平分级标准评估。指标来源：国家
卫生健康委。
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运营效率
（一）资源效率 （二）收支结构 （三）费用控制 （四）经济管理
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（一）资源效率
1.每名执业医师日均住院工作负担 定量计算方法：全年实际占用总床日数/医院 平均执业（助理）医师人数/365。医院平均 执业（助理）医师人数=（本年度人数+上一 年度人数）/2。指标来源：医院填报。
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4.住院收入中来自医保基金的比例 定量计算方法：住院收入中来自医保基金的 收入/住院收入×100%。指标来源：财务年 报表。
5.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检 验收入）占医疗收入比例 定量计算方法：医疗服务收入/医疗收入 ×100%。医疗服务收入包括挂号收入、床位 收入、诊察收入、治疗收入、手术收入、药 事服务收入、护理收入。指标来源：财务年 报表。
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（一）功能定位 1.门诊人次数与出院人次数比 定量计算方法：门诊患者人次数/同期出院患者人次数 （急诊、健康体检者不计入）。 2.下转患者人次数（门急诊、住院） 定量计算方法：本年度向二级医院或者基层医疗机构下 转患者人次数（门急诊、住院）。 3.出院患者手术占比 定量计算方法：出院患者手术台次数/同期出院患者总 人次数×100%。指标来源：病案首页。
构建现代化研究型医院战略绩效考核体系ppt课件
1
强调自主 创新的重 要作用
2019/8/30
必须强调的5个重要方面
2
强调临床 与科研工 作的关系
3
强调科研 工作的重 要地位
4
强调人才 的培养途 径与作用
5
强调研究 型医院的 社会责任
3
责任
服务医疗 贡献社会
目的
提高临床诊治 水平
5个基 本特征
动力
持续提高自主 创新能力
2019/8/30
基础
建设引领技术进 步的优势学科
关键
造就临床和科研 水平兼优人才
4
提持造建服高 续 就 设 务临优提医床势高疗诊科学自、治研科主贡水兼创献平优新社人能会才力
和床入动才关秀整院为家一根基单以既医拥诊把在为 医 来 临 。 键 的 体 的 知 发 起本 本 纯 自 要 院 有 治 自 医患 疗 推 床 人 性 临 水 中 识 展目 任 依 主 依 的 一 中 身 院者 为 动 医 才 因 床 平 坚 、 、的 务 靠 创 靠 突 批 心 发 管服 中 医 学 群 素 医 的 力 技 人是 是 床 新 人 出 优 、 展 理务 心 院 技 体 学 标 量 术 类要位性才优势研和上“的 ， 发 术 是 人 志 创 健提扩的，势学发医提看能是展的研才和新康高张科又，科中疗供病力战是发究窗的紧医、学要是，心事先”略暂展型口密“疗资研造培是，业进，基时医、联孵水金究就养医要、模以准的院是系化平注推人优院成国式临点的医在基 决院型成基地优供要科在建为”疑 效 医 果 本 势 强很 研 临 设 人难 益 院 条 学 有突会 成 床 研 民复 的 件 科 力”出“ 果 和 究 群杂 主 群 的的 ，看 转 科 众型病 体 服最 是病化研的学症 务，大领”效上生科的保区军是、益都命、基障别人与要，有和特地物“成造健色必非为诣康学备研解医，提科的究、
三级公立医院绩效考核指标 PPT
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
录 我的一闪而过而采撷满怀。青春中没1有等绩待效的果管实理，概只述
有昂扬的斗志去收获，青春里的我们虽没有指点江山的 豪迈壮举但也不乏为了薄发而厚积的深沉。我们为青春 的多姿喝彩，为青春的凌云之志折服，但同时也为青春
的短暂而慨叹。我们的青春没有蓦然2回首绩，却效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
医院绩效考核工作总结PPT
患者需求的多样性
患者对医疗服务的需求是多样化的，医护人员需要关注患者的需求 和满意度，以满足患者的期望。
需要改进的地方
完善考核标准
医院应该制定更加完善、具体和客观的考核标准，以确保考核 结果的公正性和公平性。
加强沟通与解释
医院应该加强与员工之间的沟通和解释，让员工更加了解考核标 准和过程，以增强员工对考核结果的认可度。
医院绩效考核工作总结
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 绩效考核方案及实施情况 • 考核结果分析与运用 • 绩效考核中的问题与挑战 • 绩效考核优化建议与展望 • 结论与总结
01
引言
背景介绍
医院作为医疗卫生服务的重要机构，提供高质量的医疗服务 是其主要使命。
绩效考核是医院管理的重要组成部分，对于提高医疗服务质 量、效率和满意度具有重要意义。
03
监督与评估
对改进计划的实施进行监督和评估，确保改进计划的落实和执行效果
。
04
绩效考核中的问题与挑战
存在问题
考核标准不明确
绩效考核的标准应该清晰明确，但有时医院在考核过程 中，对考核标准的解释不够清晰，导致员工对考核结果 产生异议。
考核过程不透明
绩效考核的过程应该是公开透明的，但有时医院在考核 过程中缺乏必要的沟通和解释，导致员工对考核过程产 生疑虑。
3
医务人员的收入与工作绩效挂钩，激励员工努 力工作，提高了服务质量。
不足与需要加强的方面
01
绩效考核的标准还需要进一步完善，以更好地反映医务人员的 工作质量和贡献。
02
在绩效考核的实施过程中，还需要加强监督和审核，确保考核
结果的公正和客观。
医务人员对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训和教育
患者对医疗服务的需求是多样化的，医护人员需要关注患者的需求 和满意度，以满足患者的期望。
需要改进的地方
完善考核标准
医院应该制定更加完善、具体和客观的考核标准，以确保考核 结果的公正性和公平性。
加强沟通与解释
医院应该加强与员工之间的沟通和解释，让员工更加了解考核标 准和过程，以增强员工对考核结果的认可度。
医院绩效考核工作总结
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 绩效考核方案及实施情况 • 考核结果分析与运用 • 绩效考核中的问题与挑战 • 绩效考核优化建议与展望 • 结论与总结
01
引言
背景介绍
医院作为医疗卫生服务的重要机构，提供高质量的医疗服务 是其主要使命。
绩效考核是医院管理的重要组成部分，对于提高医疗服务质 量、效率和满意度具有重要意义。
03
监督与评估
对改进计划的实施进行监督和评估，确保改进计划的落实和执行效果
。
04
绩效考核中的问题与挑战
存在问题
考核标准不明确
绩效考核的标准应该清晰明确，但有时医院在考核过程 中，对考核标准的解释不够清晰，导致员工对考核结果 产生异议。
考核过程不透明
绩效考核的过程应该是公开透明的，但有时医院在考核 过程中缺乏必要的沟通和解释，导致员工对考核过程产 生疑虑。
3
医务人员的收入与工作绩效挂钩，激励员工努 力工作，提高了服务质量。
不足与需要加强的方面
01
绩效考核的标准还需要进一步完善，以更好地反映医务人员的 工作质量和贡献。
02
在绩效考核的实施过程中，还需要加强监督和审核，确保考核
结果的公正和客观。
医务人员对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训和教育
千佛山医院绩效交流ppt课件
千佛山医院绩效交流
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。
公立医院绩效考核课件PPT课件
离退休 其它福利、补助
71565
46.76%
50.25%
10.75%
11.56%
5.19%
5.58%
9.79%
10.53%
1.95%
2.10%
4.05%
4.36%
5.29%
5.69%
9.72%
10.44%
80393
48.99%
50.95%
10.90%
11.34%
2.44%
2.53%
10.98%
11.42%
百分比 1 0 0 .0 0 %
5 .3 2 % 4 .6 9 % 4 .6 8 % 0 .1 3 % 2 .8 0 % 1 .9 7 % 6 .0 9 % 2 5 .7 0 % 3 4 .9 6 % 1 2 .9 5 % 0 .4 0 % 0 .1 7 % 1 .1 7 % 0 .9 5 % 5 0 .6 0 % 2 .6 4 % 0 .5 7 % 0 .9 7 % 0 .7 9 % 1 .2 5 % 6 .2 3 % 1 .0 7 % 0 .1 3 % 1 .8 3 % 0 .2 1 % 1 0 .2 0 % 1 3 .4 4 % 0 .9 2 % 1 .5 9 % 2 .5 2 % 1 .5 1 %
当前医改对医院最重要的影响因素
1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 预计明年大部分医院实施
2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
3、提高服务收费价格
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考 核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心 的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比 例，提高医务人员待遇
71565
46.76%
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百分比 1 0 0 .0 0 %
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当前医改对医院最重要的影响因素
1、药品取消加成 今年400余家县医院、北京三级医院试点 预计明年大部分医院实施
2、支付制度改革、限制费用 采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式
3、提高服务收费价格
费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为 重要绩效指标
建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考 核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心 的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比 例，提高医务人员待遇
三级公立中医医院绩效考核指标解析PPT参考幻灯片
13 理法方药使用一致的出院患 定量 者比例
理法方药使用一致的出院患者人次数 同期出院患者总人次数
×100%
指标来源：医院填报 责任科室：医务科 责任人：周燕
17
一、医疗质量 （二）质量安全
14
定量 大型医用设备检查阳性率
大型医用设备检查阳性数 同期大型医用设备检查人次数
指标来源：医院填报 责任科室：门诊部 责任人：侯晓丽
指标来源：医院填报 责任科室：门诊部 责任人：侯晓丽
30
一、医疗质量 （四）服务流程
27
定性 电子病历应用功能水平分级
按照国家卫生健康委电子病历应用功能水平分级标准评估。
指标来源：国家卫生健康委 责任科室：医务科 责任人：周燕
31
一级指标
二、运营效率
（五）
（六）
（七）
（八）
资源效率 收支结构 费用控制 经济管理
40
定量 人员支出占业务支出比重
人员支出 业务支出
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科、人事科 责任人：李娟、王圣燕
×100%
45
二、运营效率 （六）收支结构
41
定量 万元收入能耗支出
年总能耗支出 年总收入×10000
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科 责任人：李娟
46
二、运营效率 （六）收支结构
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科 责任人：李娟
47
二、运营效率 （六）收支结构
43
定量 资产负债率
负债合计 资产合计
指标来源：财务年报表 责任科室：财务科 责任人：李娟
×100%
48
二、运营效率 （七）费用控制
44
定量 医疗收入增幅
医院绩效考核PPT36页
考核不是万能的，没有考核是万万不行的
8
医院绩效考核的意义
• 考核是一个从无到有的过程 • 考核是一个从不完善到完善的过程 • 考核是一个从主观到客观的过程 • 考核是一个从被动主动的过程
9
医院绩效考核的意义
• 考核的导向和约束作用 • 考核是一个调节器，想要什么考核什么，通过
调节考核权重来完成
• 考核不是发奖金，是为了发现问题、解决问题，
客户 要实现设想我们 应该向客户展示什么 目标 指标 目标值 计划
战略与设想
内部流程 要使病人满意， 我们应该如何调整流程 目标 指标 目标值 计划
学习与成长 要实现设想我们如何保持
改善和提高能力 目标 指标 目标值 计划
33
（8）确定考核形式
考核会
34
谢谢！
35
15
绩效考核：
对职工的工作完成情况进行定性和定量 的评价。 1、对工作结果和工作行为进行评价 2、以事实为依据的评价，是可控性的 3、系统化、规范化、程序化、科学化
16
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的 制定，从具体考核的实施，直至信息反馈， 总结和改进工作等全部活动的过程。
17
6
绩效考核与医院文化建设
物质文化 行为文化 制度文化 精神文化
7
为什么要做绩效考核
1、加大管理权 考核权就是管理权、奖惩权 职工不会做你希望的事情，只会做你要考核的事情
2、为解决 学与不学不一样 干与不干不一样 干多干少不一样 干好干坏不一样 主动干与被动干不一样
3、让各层次人员“归位”（《西游记管理》） 建立层级考核(问责制)
医疗、护理指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症、病例合格率、处方合格率、 申请单合格率、护理文书书写合格率等。
8
医院绩效考核的意义
• 考核是一个从无到有的过程 • 考核是一个从不完善到完善的过程 • 考核是一个从主观到客观的过程 • 考核是一个从被动主动的过程
9
医院绩效考核的意义
• 考核的导向和约束作用 • 考核是一个调节器，想要什么考核什么，通过
调节考核权重来完成
• 考核不是发奖金，是为了发现问题、解决问题，
客户 要实现设想我们 应该向客户展示什么 目标 指标 目标值 计划
战略与设想
内部流程 要使病人满意， 我们应该如何调整流程 目标 指标 目标值 计划
学习与成长 要实现设想我们如何保持
改善和提高能力 目标 指标 目标值 计划
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（8）确定考核形式
考核会
34
谢谢！
35
15
绩效考核：
对职工的工作完成情况进行定性和定量 的评价。 1、对工作结果和工作行为进行评价 2、以事实为依据的评价，是可控性的 3、系统化、规范化、程序化、科学化
16
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的 制定，从具体考核的实施，直至信息反馈， 总结和改进工作等全部活动的过程。
17
6
绩效考核与医院文化建设
物质文化 行为文化 制度文化 精神文化
7
为什么要做绩效考核
1、加大管理权 考核权就是管理权、奖惩权 职工不会做你希望的事情，只会做你要考核的事情
2、为解决 学与不学不一样 干与不干不一样 干多干少不一样 干好干坏不一样 主动干与被动干不一样
3、让各层次人员“归位”（《西游记管理》） 建立层级考核(问责制)
医疗、护理指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、 院内感染率、并发症、病例合格率、处方合格率、 申请单合格率、护理文书书写合格率等。
《医院绩效考核》课件
05
医院绩效考核的优化与发展趋 势
强化绩效管理的战略导向
战略目标分解
01
将医院的战略目标逐层分解到各个科室和岗位，确保每个员工明确自己的绩效目标。来自关键绩效指标（KPI）制定
02
根据战略目标，制定具体的、可衡量的关键绩效指标，作为员
工绩效考核的依据。
定期评估与调整
03
对绩效指标进行定期评估，根据实际情况进行调整，确保绩效
设定考核标准
01
02
03
制定量化指标
根据各岗位的工作性质和 职责，制定可量化的考核 指标，如治愈率、病床周 转率、患者满意度等。
制定定性指标
除了量化指标外，还需考 虑一些定性指标，如工作 态度、团队协作能力等。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以便在综合评价时进行 权重调整。
管理始终与医院战略保持一致。
完善绩效管理的制度建设
制度化
将绩效管理纳入医院的管理制度体系，确保其合 法性和权威性。
公平性
制定公平、公正的绩效考核标准，确保员工之间 的绩效评价具有可比性。
激励与约束机制
建立有效的激励和约束机制，通过奖励优秀员工 、惩罚不达标员工，激发员工的工作积极性。
提高绩效管理的信息化水平
通过绩效考核，优化医疗资源配置， 提高医疗资源利用效率。
医院绩效考核的原则
公平、公正、公开
绩效考核应遵循公平、公正、 公开的原则，确保评价结果的
客观性和准确性。
科学、合理、可行
绩效考核指标和标准应科学、 合理、可行，能够全面反映医 院各部门及员工的工作情况。
定性与定量相结合
绩效考核应将定性与定量相结 合，既关注工作过程也关注工 作结果，确保评价的全面性。
某医院绩效考核体系介绍PPT47页
[科室目标本季度（本年度）得分/100]
×考核系数（强制排序后结果）
×
个人季度（年度）绩效奖金基数
×
全院季度（年度）目标完成的百分率
考核结果其它应用时评定等级的计算方法
科室负责人（主任）
科室内人员
科室负责人绩效考核强制排序后成绩
考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果）×科室目标得分
科室负 责人
考核人 绩效质询会 直接领导 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 直接领导 直接领导 直接领导 其它有协作关系科室管理人员 直接领导 直接领导 直接领导 直接下属 直接领导 直接领导 直接领导 直接领导
考核关系
主管院领导
直接领导
科室负责人
管
副主任
理
绩
效
主治医师
护士长
管
理
绩 效
住 院
护
医
三、绩效管理的作用
❖ 绩效管理注重的是过程， ❖ 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是
医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； ❖ 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么
样的；什么是正确的事； ❖ 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得
差，会得到什么样的惩罚； ❖ 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 ❖ 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自
考核度
年终
综合得分
科室目标（72%） －－－－－－－－－－－－－－－－ X
0.72X
工作态度（9％） B1
管理协作（9%）
C1
B2
B3
C2
C3
B4
(B1+B2+B3+B4)/ 4=S
三级综合医院绩效考核 ppT
害怕承担责任和更多的工作 害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
员工成长对自己是“水涨船高” 而不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
积极特性
有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束能力
相对弱点
缺乏灵活、对没有把握的注意不感兴趣
不急躁、客观、对各种意见能兼容并蓄
智能和创造力不强
有干劲、随时准备向传统、低效率、自我满足挑战
好激起事端、爱冲突、易急躁
才华横溢、智慧、富有想象力
高高在上、不重细节、不拘礼仪
广泛联系人的能力、善于接受新事物、勇于迎接新的挑战 注意力不够集中、兴趣转移快
核的不公。
2.3 团队组织程序的设定
组织架结清晰
管理范围、工作隶属
互锁机制
实现相互制约
权责分明
授权与授责
奖惩机制
明确纪律和激烈制度。
2.4 团队成员的选择
团队成员的选择主要考虑以下几方面：
1 团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度
——同路人上车，同心人创业
2 团队潜在成员的技能水平
——能否相互组合，扬长避短，形成1+1〉2的合力
一连几天的下，菜地很快就被水给吞掉了，外公养的鱼
也上跑 只了飘，着他几赶个忙冬去瓜把，成小熟苗的也果淹实死摘了了，，围可墙都被烂冲了走，了C水，O面本 N T E N T S
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客满满，好不热闹
01
团队的概念
03
团队效能提升
02 团队的建设
0 4 打造高效团队
。金川主持比试，他介绍了各家酒坊酿制的美酒，以及 比试的规则，即喝得越少、醉得越快的酒胜出。比试开 始了，各酒坊的烈酒已然斟好，酒客们迫不及待地端起 酒杯喝了起来。王碧友也端起面前的酒杯，一仰头喝了 个精光。他喝酒时，有几滴顺着嘴角淌下，刚好落在胸 前的木雕上。只见他大喝一声：“好酒！”环顾四周，
多功能型团队
多功能型团队；由来自同一等 级、不同工作领域的员工组成， 他们走到一起的目的就是完成 某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的益处
生产率的提高 质量的提高 员工士气的上升 费用的降低
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
医院绩效考核ppt
汇报人：某某某
手下人又说：“只是……那个王碧友的底细没摸清。” 金川摆摆手道：“不必在意，此人也是意外收获。谁让 他酒量惊人，遇见我们算他倒霉！不过谨慎起见，还是
High performance 要多留心，走，再去看看他。”好在王碧友轻功了得，
赶在金川之前回到客房，继续装睡。金川未发现什么破 绽，便放心离开了。次日，王碧友与众酒客闲聊，果然
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
绩效考核PPT 发现如庄中下人所言，宾客们都不大记得自己着手要办
的急事，一心只想着借酒浇愁，这让他感到毛骨悚然。 之后的日子
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
，金川依然每日安排酒宴，只是酒越来越少，宾客却醉
目 录 得越来越快。酒的花样尽管繁多，可其中总有些让王碧
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
5-12名成员组成 每周几小时碰头 着重改善质量/效率/环境 改进程序和工作方法 几乎无权采取行动
自我管理型团队
10-15名成员组成 责任范围广泛，如做决
定、工作分配、控制节 奏、休息等。 可挑选队员
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他
们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目
标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：
害怕承担责任和更多的工作 害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
员工成长对自己是“水涨船高” 而不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定 给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定 团队目标设定的SMART方法 1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable
结果集体产品Fra bibliotek 1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
团队构成五要素——5P
人员
People
目标
Purpose
团队定位
Place
权限
Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
团队
明确的领导人
领导
分担领导权
与组织一致
目标
可自己产生
中性/有时消极
协作
积极
个人负责制
责任
个人+相互负责
随机的或不同
技能
相互补充的
个人产品
友挥之不去的味道。他还查探到，金川每两日会去酒坊
一每趟 五，日将会众去宾酒客坊的内情室况写告信之，老并者派，人并送督出促。其日配子料久调了C制，O；王 N T E N T S
碧友也不再提及自己的任何事情，每天装成醉生梦死的
样子。金川见了，觉得一切都在他的掌控之中。斗酒醉
一个月后，琳州斗醉比试开始了。金家庄大堂之上，宾
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
组建团队的阻力主要来自三个方面：
管理与督导层
员工
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实 没有足够的培训和支持
1 其他酒客已经趴在桌上大醉不醒，竟只有他一人还没醉
倒。金川瞪着他，皱了皱眉头。王碧友毫不理会，又自 己斟了一杯，拉拉
团队的概念
团队是什么？ 团队的类型
团队和群体的差异 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。