【绩效管理】团队绩效考核培训精讲(流程+方法+注意事项)
绩效管理的方法与流程是什么
绩效管理的方法与流程是什么绩效管理的方法与流程是什么随着企业管理水平的不断提高，绩效管理已经成为很多企业的重要因素。
下面为您精心推荐了绩效管理的方法与流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的`信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效考核流程规范
绩效考核流程规范绩效考核是一种重要的管理工具，能够促进员工的个人发展和组织目标的实现。
为了确保考核的公平、准确、有效，制定一套规范的绩效考核流程是非常必要的。
本文将介绍绩效考核流程的规范以及相关注意事项。
一、目标设定阶段在绩效考核开始之前，首先需要设定明确的目标。
具体步骤如下：1. 目标制定：管理者与员工共同讨论并制定目标，确保目标具有可衡量性和明确性。
2. 目标协商：双方协商确定每个目标的权重和时间框架，并达成一致。
3. 目标确认：将目标书面确认，包括目标描述、达成标准和时间节点等信息，确保清晰明了。
二、绩效数据收集阶段在绩效考核过程中，需要搜集相关的绩效数据，如员工工作成果、行为表现等。
具体步骤如下：1. 数据收集：通过各种途径，如工作报告、项目评估、客户反馈等，搜集与绩效考核相关的数据。
2. 数据验证：确保收集到的数据准确性和可靠性，可以通过与相关方核实、对比数据一致性等方法来验证。
3. 数据归档：将收集到的数据进行整理、归档，便于后续分析和评估。
三、绩效评估阶段在绩效评估阶段，管理者需要对员工的绩效进行评估和打分。
具体步骤如下：1. 绩效标准：制定一套明确的绩效标准，包括评分标准、评价要素和权重等，确保评估的公正性和准确性。
2. 绩效评估：分析和比较员工的工作绩效数据，按照绩效标准对员工进行评估，并给予相应的评分。
3. 绩效反馈：将评估结果反馈给员工，明确强项和改进点，提供有针对性的建议，促进员工的成长和发展。
四、绩效面谈阶段绩效面谈是管理者与员工之间的重要沟通环节，通过双方面对面的交流，进一步深化对绩效的理解和讨论。
具体步骤如下：1. 面谈准备：管理者和员工准备相关的资料和问题，确保面谈的重点和目标明确。
2. 面谈进行：面谈过程中，双方互相交流和反馈，探讨绩效评估结果、改进机会和发展计划等。
3. 面谈总结：面谈结束后，双方总结面谈内容，达成一致并记录重要的讨论点和行动计划。
五、绩效结果反馈阶段最后一步是将绩效结果进行反馈和记录，用于组织决策和绩效管理改进。
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效考核的流程与细节
绩效考核的流程与细节一、绩效考核的流程1.绩效考核的大流程企业的绩效考核从无到有，即在没有绩效考核系统，准备设计时，采取的步骤及相应注意事项的过程称为绩效考核的大流程。
绩效考核的大流程的步骤为：成立组织、宣传造势、制定规则、由点到面。
成立组织绩效考核大流程的第一步是成立组织。
任何行业、部门做事都要有组织。
人力资源更是如此，成立组织、利用组织的力量，才更容易获得成功。
【案例】人力资源主管的错误执行某企业有个车间要求无尘，员工要随手关门，但有些基层员工开门后就不关门，后来老板说谁再不关门就罚100元，但是没有张贴出来。
员工照样不关门，为此，人力资源的主管想抓典型，向老板交差。
有一天，人力资源主管吃过早饭后，守在车间门口，不到半小时，就抓到一个没有关门的男员工。
员工说：“我不知道罚什么钱，我关门了，后面有两个人又推开了。
”由于没有对证，人力资源主管将此时告诉老板，老板不分青红皂白罚了三个人每人100块钱。
一段时间后，人力资源部准备组织一台中秋文艺晚会，发出通知后，其他部门积极相应，只有这个车间没动静。
为此，人力资源主管找车间主任，车间主任说：“几个有文艺细胞的员工辞职后，就找不到有文艺细胞的员工，非要叫谁上去表演节目，就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。
要不然，你再找老板，让老板到我们部门找有文艺细胞的人？”车间主任的话暗藏杀机。
人力资源主管当然不能去找老板，最终，晚会也没举办成功。
人力资源主管知道就是抓了三个未关门员工的事情所造成的，但却很是迷惑，是否抓错了人。
案例中，人力资源主管没有抓错人，而是用的方式不正确。
实际上，面对迟迟未解决的关门问题，应该采取以下几个方式：第一，召集各部门主管开会讨论，准备成立检查小组；第二，起草和广播宣传相应文件，让所有员工都知道企业进行严打；第三，通过发出通知和各个部门主管的宣传，员工就会自觉关门。
一旦有人不关门，抓到后再严惩不贷。
需要注意的是，公司成立小组进行检查时，应派两人检查，一旦抓到违反的员工，应询问他的部门经理、主管处置方式，使其主管和经理不会帮他说话。
绩效管理培训
绩效执行中的绩效辅导
职能
✓ 提供建议，向员工描述清楚需要做什么，怎么做，即关注 结果也关注行为。
✓ 给予指导，完成工作需要具备的知识和技能，如何获取知 识和技能。
✓ 提供支持，只在员工需要的时候出现，非每时每刻的监督 和控制。
✓ 赋予信心，知道改善方面，提升个人绩效提升的信心和责 任心。
✓ 提升胜任能力，考虑短期目标和长期目标，指导获取更丰 富知识和娴熟技能并从中获益，能够承担更高级别的工作。
绩效管理的概念
绩效管理的概念
绩效管理过程及注意事项
绩效管理过程
【建设性绩效审议6步骤】 引用具体积极/消极行为实例，
确定哪些方面做得好/不好 获取行为反馈，观察反应，倾听
解释 讨论改变/不改变这些行为的意
义 说明过去帮他们获取的某项技能
有助于客服现在遇到的绩效问题 共同制定行动计划，鼓励其在绩
自己的下级是否理解组织对他们的期望
绩效执行 【员工】
达成目标的承诺 持续性的绩效反
馈和和寻求指导
【管理者】 观察并记录 反馈指导和提供
资源资源 强化有效行为
绩效计划制定中应考虑的十个问题
本岗位在本次绩效周期内的关键工作
关键业绩指标的计算公式、计分方法、来源
衡量关键工作的关键指标
关键指标考评周期
绩效管理培训
绩效管理的概念
绩效管理的概念
绩效管理过程及注意事项
绩效管理的概念
绩效管理，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持
续性过程。
持续性过程
与战略目标保持一致
• 它包括从设定目标和任务， 观察绩效，再到提供、接 受指导和反馈，这样一个 永不停止的过程。
团队绩效考核培训 PPT
2003年11月7日
复习思考题
1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2.团队绩效考核的基本流程是什么？ 3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4.如何考核知识型团队？ 5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？
绩效管理 26
2003年11月7日
参考书目
该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。
绩效管理 11
2003年11月7日
四、团队绩效考核指标的确定方法
（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标
上级角度 团队共同目标
职责角度 工作标准 难点重点弱点
团队发展
培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补
图5－1 团队平衡记分卡的样式
2003年11月7日
➢由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。
➢团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。
绩效管理 4
2003年11月7日
如何保证团队的高绩效
这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队
绩效管理 13
2003年11月7日
（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标
当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法
零售商
供应临时订单
公司管理层
销售额
展品架 回答问题 定价信息
圣诞节团队
销售数
零售消费
赠送各种人的 设计生产规格
增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则
制定团队绩效考核指标培训
制定团队绩效考核指标培训在企业中，团队绩效考核是评估团队工作表现和完成目标的重要手段。
为了确保考核的公平性和准确性，制定合理的团队绩效考核指标尤为重要。
为此，我们开展了一次团队绩效考核指标培训，旨在为企业的管理层和团队成员提供相应的知识和技能，以便他们能够制定出科学、公正和切实可行的团队绩效考核指标。
一、培训目标本次团队绩效考核指标培训的主要目标是培养管理层和团队成员制定绩效考核指标的能力。
具体培训目标如下：1. 理解团队绩效考核的重要性：培训参与者将了解团队绩效考核对于企业发展和员工激励的重要性，以及合理制定绩效考核指标的必要性。
2. 掌握团队绩效考核的基本原则：培训参与者将学会根据企业的战略目标和团队的任务制定合适的绩效考核指标，以确保指标的科学性和可操作性。
3. 学习有效的绩效指标设计方法：培训参与者将学习不同类型的绩效指标，并了解如何结合定量和定性指标，以及如何根据不同岗位和团队的特点进行绩效指标的设计。
4. 理解绩效考核的过程和周期：培训参与者将了解绩效考核的具体过程和周期，并学会如何进行绩效评估和结果反馈，以及如何及时调整和改进绩效考核指标。
二、培训内容1. 团队绩效考核的基本概念和原则- 绩效考核的概念和目的- 绩效考核的基本原则：公正、可比较、可操作、可衡量 - 绩效考核与员工激励的关系2. 绩效考核指标的设计原则和方法- 战略目标导向的绩效考核指标设计- 岗位要求和关键绩效指标的确定- 定量指标和定性指标的结合运用- 绩效指标权重的确定方法3. 绩效考核过程和周期管理- 绩效目标的设定和任务分解- 绩效考核方法和工具的选择- 绩效评估和结果反馈- 绩效考核结果的调整和改进4. 案例分析和讨论- 利用实际案例进行绩效考核指标设计- 分析和讨论不同情境下的绩效考核问题三、培训形式本次培训将采用多种形式，包括讲座、案例分析和互动讨论。
通过理论的讲解和实际案例的分析，培训参与者将能够更好地理解和运用所学知识。
绩效考核培训进行绩效考核和绩效管理的方法和技巧
绩效考核培训进行绩效考核和绩效管理的方法和技巧绩效考核是组织管理中常见的一项重要工作，它旨在通过对员工工作表现的评估，为组织决策提供参考，进而促进员工个人和组织整体的发展。
而绩效考核培训则是为了提高绩效考核工作的专业化水平和有效性。
本文将探讨绩效考核培训的方法和技巧。
一、确定绩效考核指标绩效考核的第一步是确定合适的考核指标。
考核指标要能够客观评估员工的工作表现和实际贡献。
在培训中，可以通过案例分析和模拟练习等方式，教导员工如何制定明确的绩效目标，以及如何将绩效目标与组织目标相对应。
二、制定明确的考核标准考核标准是对绩效指标的补充，它可以帮助员工更好地理解和掌握绩效要求。
在培训中，可以向员工介绍有关标准的实际案例，并讲解标准的具体要求。
同时，可以通过角色扮演等方式，让员工亲身体验标准的制定和应用过程。
三、培养绩效评估的技能绩效评估是绩效考核的核心环节，也是较为复杂和敏感的环节。
在培训中，可以通过讲解评估方法和技巧，提升员工的评估能力。
例如，可以介绍360度评估法、行为观察法等常用的评估方法，并强调在评估过程中的公正性和客观性。
四、加强沟通和反馈能力绩效考核不仅仅是评估员工的工作表现，更是一个良好沟通和反馈的机会。
在培训中，可以培养员工的沟通和反馈能力，让他们学会如何与员工建立积极的工作关系，并提供有效的反馈和建议。
同时，也要强调反馈的有效性和及时性，以便员工能够及时调整和改进工作表现。
五、激励和奖励激励和奖励是绩效考核的最终目标，也是绩效考核培训的重要内容之一。
在培训中，可以向员工介绍各种激励和奖励制度，并教导他们如何根据员工的实际表现做出相应的激励和奖励。
同时，也要教导员工如何通过激励和奖励来激发员工的工作动力和积极性。
六、持续改进绩效考核和绩效管理是一个不断改进的过程，培训的任务并不仅仅是传授方法和技巧，更重要的是培养员工的学习和改进意识。
在培训中，可以通过案例分享和团队讨论等方式，激发员工的学习热情，促使他们积极思考如何不断改进绩效考核和管理的方法和技巧。
绩效考核办法的实施流程与注意事项
绩效考核办法的实施流程与注意事项绩效考核是企业管理的一项重要工作，通过对员工的工作表现进行评估，既可以激励员工的积极性和创造性，又可以为企业决策提供参考依据。
为了确保绩效考核的公平、公正和科学，需要制定一套行之有效的绩效考核办法，并严格按照流程进行实施。
本文将介绍绩效考核办法的实施流程，并提供一些注意事项，以帮助企业管理者更好地进行绩效考核。
一、绩效考核办法的实施流程1.确定考核目标和指标绩效考核的第一步是明确考核目标和指标。
考核目标应与企业的战略目标相一致，而指标应具有衡量工作效果的可量化性和可操作性。
考核目标和指标的设定应充分考虑各部门的特点和员工的实际工作情况，确保考核的科学性和有效性。
2.制定考核方案考核方案是绩效考核的总体设计，包括考核的时间安排、评分标准、考核方法等。
考核方案应明确各项指标的权重、评分标准的等级划分，以及具体的考核方法，如自评、上级评、同事评等。
考核方案的制定应经过充分的讨论和协商，确保其合理性和可操作性。
3.实施考核过程绩效考核的实施过程需要遵循公平、公正和透明的原则。
首先，应告知被考核员工考核的具体内容、流程和时间安排，确保其了解和配合。
其次，根据考核方案，进行具体的评分和评价工作。
评分要客观公正，避免主观性和偏见的影响。
对于评价过程涉及到的敏感问题，如员工的行为道德等，需要进行事实调查和多方面的了解，确保评价的准确性和客观性。
最后，将评分结果进行总结和归档，为后续的奖惩和晋升提供依据。
4.反馈与奖惩绩效考核的意义在于激励积极表现和改进不足之处。
因此，在考核结束后，需要将评分结果及时告知被考核员工，并进行结果解释和工作反馈。
对于表现优秀的员工，应及时给予奖励和认可；对于表现不佳的员工，应进行针对性的指导和培训。
同时，绩效考核结果也应作为组织决策的参考依据，如晋升、奖励等。
二、绩效考核办法的注意事项1.公平和公正绩效考核的核心原则是公平和公正。
考核过程中应避免主管滥用权力，对下属进行任意打压或纵容。
绩效管理与绩效考核中的基本程序方法及注意问题课件
03
采用多种沟通方式，如面谈、电话、电子邮件等，以满足不同
员工的需求。
持续改进与反馈
制定改进计划
根据绩效评估结果，为员工制定具体的改进计划和目标。
提供培训和发展机会
根据员工的需要和绩效评估结果，提供相应的培训和发展机会。
定期评估与调整
定期对改进计划进行评估和调整，以确保员工能够实现持续改进 和提高。
关键绩效指标法（KPI）
总结词
关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为核心的绩效考核方法，通过对组织战略 目标的分解，制定出关键绩效指标，并以此衡量员工的绩效。
详细描述
关键绩效指标法能够使员工明确组织战略目标与个人绩效之间的关系，有助于提 高员工的工作积极性和工作质量。在制定关键绩效指标时，需遵循SMART原则 ，确保指标的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
奖励与激励
根据绩效评估结果，给予员工相 应的奖励和激励，以激发员工的 积极性和创造力。
02
绩效考核的基本程序
设定绩效目标
01
02
03
明确目标
确保绩效目标清晰、具体 ，能够量化评估。
沟通一致
与员工进行充分沟通，确 保双方对目标的理解一致 。
合理可行
确保目标既不过高也不过 低，具有可实现性。
制定考核标准
05
绩效管理的应用与案例分析
企业绩效管理实践案例
案例一
某互联网公司的绩效管理
案例二
某制造企业的绩效管理
案例三
某零售连锁企业的绩效管理
政府绩效管理实践案例
案例一
某市政府的绩效管理改革
案例二
某省级政府部门的绩效评估
案例三
某国家级项目的绩效评价
绩效辅导流程和注意事项
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一、绩效辅导流程。
1. 明确绩效目标。
团队绩效KPI管理培训课程动态教育PPT课程资料
虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。
的冬日 有荷花
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不木染棉虽，没然在有木炎荷棉热花没的那有夏么梅日出花里淤那绽泥么放而美丽，不，可染在是，虽严，在然寒木炎木的棉热棉冬你的没日有夏有里迎日梅绽接里花放阳绽那，春放么虽自，美然树可丽木顶是，虽棉端，在然没向木严木有下棉寒棉荷的你的没花蔓有冬有那延迎日梅么，接里花出春阳绽那淤天春放么泥是自，美而你树虽丽不花顶然，染开端木在，的向棉严在季下没寒炎节的有的热。蔓荷冬的延花日夏，那里日春么绽里天出放绽是淤，放你泥虽，花而然可开不木是的染棉，季，没木节在有棉。炎荷你热花有的那迎夏么接日出阳里淤春绽泥自放而树，不顶可染端是，向，在下木炎的棉热蔓你的延有夏，迎日春接里天阳绽是春放你自，花树可开顶是的端，季向木节下棉。的你蔓有延迎
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虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没
虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是虽，然木木棉棉你没有有迎梅接花阳那春么自美树丽顶，端在向严下寒的的蔓冬延日，里春绽天放是，你虽花然开木的棉季没节有。荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。
绩效管理流程培训讲义(共 32张PPT)
•
在本年的试点实施中，该系统只适用于
– 系统副总，部长（部门经理）与部长下一级别的职位
6
绩效管理流程
1
7
成功的绩效管理体系模式
流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 流程二 对个人和团队的明确 期望。
我们的方向在哪里？
我们的角色是什么？
支持管理人员和员工， 提供指导 • 开展绩效管理培训 • 确保绩效管理系统和其 它人力资源系统协调一 致 • 根据需要同高级管理人 员进行协调
•
– 部门经理与所有员工进行了 一对一的会谈 – 公司的奖金、奖励性加薪和 提升决定是公正统一的 – 劳资矛盾被公正及时地化解 15
绩效管理流程
2
16
绩效管理工具
31
绩效管理体系的有效性
•
对绩效考评结果进行相应的反馈 （奖励或管理低绩效员工）
•
建立相关的人力资源体系，如培训、 职业发展项目等 提升管理人员的应用水平
•
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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
绩效管理团队绩效考核培训精讲(流程方法注意事项)(PPT63页)
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2003年11月7日
团队绩效考核
团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项
绩效管理 2
2003年11月7日
一、团队与团队绩效
团队的概念
团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。
竞争情况总结
消费者需要
绩效管理
图5—3 绩效结果金字塔
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工作流程图
研究竞争情况 调查客户需要
工作流程中的三个评价点
设计的质量
最终产品
时间
创办展览会 获取订单
装运展品
设计产品
检测设计
制造产品
装运产品
货架
雇佣并培训员工
购买原材 料与设备
销售产品
创建经营计划
绩效管理
获取融资 整个流程的周期
适度的团 队规模
合理的团 队构成
树立共同 目标
团队精神
绩效管理
成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见
成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏
具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员
2.
部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部
2. 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，
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上级角度
团队共同目标
职责角度 工作标准 难点重点弱点
协作角度
团队发展
流程优化 协作程度 项目管理
培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图5－1 团队平衡记分卡的样式
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（二）利用团队设计变量
团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标
消费者广告
消费者
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职能——结果矩阵
表5—4 职能结果矩阵
团队结果 团队成员 生产负责人 营销负责人 新产品设计 产品成本估算 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 关于产品的想法 装运要求 员工技能与经验的详细情况 产品设计 供应订单 经过培训的员工 关于降低成本的想法 经过培训的员工 装运的产品 制造的产品 可获利销售 关于降低成本的想法 零售 零售商的订单
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2003年11月7日
下列具体步骤可为企业提供参考
人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表5－3） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级
如何保证团队的高绩效
适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突
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小结
团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核
跨部门团队的考核应该注意的几个问题
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复习思考题
1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2.团队绩效考核的基本流程是什么？ 3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4.如何考核知识型团队？ 5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？
合理的团 队构成
树立共同 目标
团队精神
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2003年11月7日
二、团队绩效与部门绩效的比较
表5—1 团队与部门简单比较
分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主Leabharlann 绩效指标指标类型 指标名称
指标分值 销售收入
利润率 顾客满意度 质量标准
权重 a%
b% c% d%
效益型指标
效率型指标 递延型指标 风险型指标
A
B C D
团队的绩效考核得分为： A×a%＋B × b% ＋ C × c% ＋D × d%
这 种 方 法 的 不 足 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了” ， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制）
1. 2.
以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 个人绩效工资 个人奖金 其他
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2003年11月7日
三、团队绩效考核的基本流程
确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标
划分团队和个体绩效所占的权重比例
在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
绩效管理 19
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1.知识型团队的特点
知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的
结果导向
•作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、
工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过
权威、命令甚至理性的分析过程加以控制
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2.制定知识型团队的绩效考核指标
表5—5 知识型团队的绩效指标
指标类型 效益型指标 内容 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例
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人力资源与人力资本
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
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团队绩效与部门绩效的比较（续）
表5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较
团队 团队领导的考核 1. 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 2. 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 考核结果的应用 1. 2. 3. 集体工资 集体奖励计划 其他 1. 2. 3. 1. 2. 部门 部门领导的考核 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分
组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡
的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希
望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。
该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。
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四、团队绩效考核指标的确定方法
零售商
供应临时订单
公司管理层
销售额
展品架 回答问题 定价信息
零售消费
赠送各种人的
圣诞节团队
销售数 设计生产规格
增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则
绩效管理
公司会计部
制造部门
图5—2 圣诞节团队顾客图
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（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图5－3）
可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？
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绩效管理
一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表
团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100－ a₄) a₃ /100
绩效指标 指标得分值 （总分均为100分 ） 指标名称 A₁ A₂ A₃ A₄ a₁ a₂ a₃ a₄
指标类型 效益型指 标 效率型指 标 递延型指 标 风险型指 标
团队类型
棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队
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由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。
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创新负责人 执行负责人 人力资源负责人
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五、如何对知识型团队进行绩效考核
“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ————德鲁克 “外行领导内行”现象
（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图5—4）
三个内含的绩效指标
向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤
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绩效金字塔
满意的零售商
销售
展览 商店现货 消费者广告
零售商的订单
零售商广告
制造的产品 产品设计 关于产品的看法
团队绩效考核培训
绩效管理 1