团队绩效考核培训 PPT

这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队
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2003年11月7日
（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标
当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法
零售商
供应临时订单
公司管理层
销售额
展品架 回答问题 定价信息
圣诞节团队
销售数
零售消费
赠送各种人的 设计生产规格
增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则
5％ 5％ 10％ 10％ 15％
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四、团队绩效考核指标的确定方法
举例
一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。
该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。
团队类型
棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑
美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐
网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作
项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队
团体与团队
绩效管理 3
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复习思考题
1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2.团队绩效考核的基本流程是什么？ 3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4.如何考核知识型团队？ 5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？
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2003年11月7日
参考书目
分
指标类型 指标名称
法
效益型指标
A₁
a₁
示 意
效率型指标
A₂
a₂
表
递延型指标
A₃
a₃
风险型指标
A₄
a₄
绩效管理 23
2003年11月7日
六、跨部门团队绩效考核的注意事项
打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以：
－附加“行为考核”
－还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度
指标名称 销售收入 利润率 顾客满意度 质量标准
指标分值
A B C D
权重
a% b% c% d%
团队的绩效考核得分为： A×a%＋B × b% ＋ C × c% ＋D × d%
这 ❖一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”
种 方
来自百度文库
，
法 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。
团队绩效考核培训
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第五章 团队绩效考核
团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项
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2003年11月7日
一、团队与团队绩效
团队的概念
团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。
2003年11月7日
➢由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。
➢团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。
绩效管理 4
2003年11月7日
如何保证团队的高绩效
该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。
绩效管理 11
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四、团队绩效考核指标的确定方法
（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标
上级角度 团队共同目标
职责角度 工作标准 难点重点弱点
团队发展
培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补
图5－1 团队平衡记分卡的样式
2.
部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部
2. 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，
分
他可能承担两项职责：
一是在团队中所承担的非正式责任；
二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项职 责的完成都是其考核的一部分
1. 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩
1. 以个人考核为主，参考部门考核
的 不
❖递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度）
足 ❖尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映
团队直接目标的指标（例如“一票否决”制）
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一
团队的综合计分成绩为：
种 改
(a₁• a₂/100－ a₄) a₃ /100
进
的
综 合
绩效指标
计
指标得分值 （总分均为100分）
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表5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表
团队成员考核 结果
团队负责 人考核结果
优秀 良好 一般 需要改进 较差
优秀
30％ 10％
良好
50％ 40％ 30％ 20％ 10％
一般
10％ 35％ 40％ 50％ 60％
需要改进 较差
5％ 10％ 20％ 20％ 15％
（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图5—4）
三个内含的绩效指标
向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤
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绩效金字塔
满意的零售商 销售
展览
商店现货
消费者广告
零售商的订单 零售商广告
制造的产品 产品设计 关于产品的看法
员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工
可获利销售 关于降低成本的想法
零售 零售商的订单
关于降低成本的想法 经过培训的员工
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五、如何对知识型团队进行绩效考核
“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“
2. 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 2. 在部门中承担的职责也是考核对象 部门的某项职责，考核时都必须考虑
考核结果的应用
考核结果的应用
1. 集体工资
1. 个人绩效工资
2. 集体奖励计划
2. 个人奖金
3. 其他
3. 其他
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三、团队绩效考核的基本流程
✓确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 ✓划分团队和个体绩效所占的权重比例 ✓在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 ✓考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
公司会计部
制造部门
图5—2 圣诞节团队顾客图
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2003年11月7日
（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图5－3）
可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？
1.付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社，2003年8月第一版 2.陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社，2001年9月第一版 3.尼尔• M •格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社，2000年1月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社，2000年英文第八版
共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标
➢它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标
➢培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突
图5—4 工作流程图
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消费者广告
消费者
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职能——结果矩阵
表5—4 职能结果矩阵
团队成员 生产负责人 营销负责人
创新负责人 执行负责人 人力资源负责人
团队结果
新产品设计
装运的产品
产品成本估算
制造的产品
对购买人群的调查结果
关于产品的想法
竞争情况总结
关于产品的想法
产品设计
装运要求
供应订单
表5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较
团队
部门
团队领导的考核
部门领导的考核
1. 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 1. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部
团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团
门的考核可以看作是对部门负责人的考核
队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核
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二、团队绩效与部门绩效的比较
表5—1 团队与部门简单比较
分类 目标 角色 活动方式 结果
团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效
部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主
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团队绩效与部门绩效的比较（续）
————德鲁克
“外行领导内行”现象
绩效管理 19
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1.知识型团队的特点
知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的
结果导向
•作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准
•虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制
注意与人力资源部门的合作 做好标准化工作：
－考核目标标准化
－考核程序标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化
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2003年11月7日
小结
团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题
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协作角度 流程优化 协作程度 项目管理
绩效管理 12
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（二）利用团队设计变量
团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素
（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标
➢界定几项团队可以影响的组织绩效目标 ➢团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 ➢把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核
该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度
判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标
绩效管理 21
2003年11月7日
3.知识型团队的绩效考核方法
目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法
绩效指标 指标类型 效益型指标 效率型指标 递延型指标 风险型指标
绩效管理 20
2003年11月7日
2.制定知识型团队的绩效考核指标
表5—5 知识型团队的绩效指标
指标类型 效益型指标
效率型指标
递延型指标 风险型指标
内容
✓用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度
✓要注意分清业主的要求、需要和期望
知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例
竞争情况总结
消费者需要
绩效管理
图5—3 绩效结果金字塔
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2003年11月7日
工作流程图
研究竞争情况 调查客户需要
工作流程中的三个评价点
设计的质量
最终产品
时间
创办展览会 获取订单
装运展品
设计产品
检测设计
制造产品
装运产品
货架
雇佣并培训员工
购买原材 料与设备
销售产品
创建经营计划
绩效管理
获取融资 整个流程的周期
绩效管理 8
2003年11月7日
下列具体步骤可为企业提供参考
❖人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 ❖对团队负责人的绩效进行考核 ❖根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表5－3） ❖团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 ❖员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 ❖员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 ❖员工填写意见并交给间接上级 ❖员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 ❖员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 ❖员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日内）
适度的团 队规模
合理的团 队构成
树立共同 目标
团队精神
绩效管理
❖成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见
❖成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏
具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员