管理者绩效管理培训【共8页】

管理者绩效管理培训

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——绿城集团从“动作”到“状态”的跨越-基层管理者的绩效管理新模式某移动通信公司曾与盖洛普咨询进行的针对内部员工状态的Q12调研，结果发现，该企业的员工往往会因为公司而选择加入，却因对基层管理者不满而选择离开。由此可见，如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中，更加关注员工的工

作状态，增强员工对组织的归属感和忠诚度，值得企业管理者予以重视。

本文的目的，就是要让基层管理者从绩效管理领域入手，更加注重内部员工的工作状态。

一、分析旧模式，开发新模式在传统的绩效管理模式下，班组长更加注重绩效管理的“行为”所发挥的作用，如通过绩效目标的制定和分解、绩效考评和辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的“行为”来企求让员工更加投入，并持续达到绩效的提升。然而，在这个过程中，班组长一直站在与下属对立的角度，略带“冷眼”般地审视和考核他们的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。

很明显，要想达到组织绩效持续提升的目的，基层管理者要完成以下工作：第一，在年度工作开始前或者某个项目开始前，让员工怀有一种“去做”的冲动，而要达到这样的效果，就要使员工的工作目标与组织目标相一致，这个阶段，是与传统的目标制定及分解相对应；第二，在付诸行动的整个过程中，班组长需要思考如何通过绩效评估和辅导，让下属保持一种“持续改善”的状态---让自己做的更好的努力状态；第三，在工作完成之后，要在班组中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，不仅能够激励取得好业绩的员工，更能明确地告诉其他员工，什么才是好的工作成果。

经过这三个步骤（如图）的循环往复，将传统绩效管理及模式中各个阶段的关注点，分别转移到新模式的员工状态之中，能够帮助基层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。

二、绩效管理新模式的“状态”分解在绩效管理新模式的各个阶段，将会遇到怎样的问题，应该达到怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？

1、目标一致在工作过程中，有很多原因可能会影响到员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下：（1）不知道干嘛在日常工作中，很多班组长会给员工安排很多工作，如“研究一下全业务运营对公司业务的影响”等，然而，在这个任务中，班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度（如运营模式、市场营销等）或哪个层面（如部门发展、个人成长）来研究，也没有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样的形式来呈现研究结果等。而对那么多模棱两可的疑惑，员工不知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛”。

要想让员工知道怎么做，基层管理者需要很好地掌握SMART 原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑感。

（2）做这个没意思员工之所以会有“做这个没意思”想法的原因主要在于：班组长在较长时间内，均让某位员工负责一些

价值性较低的工作，如文件打印、文件编排、工作报告整理等，使得员工难以找到自己在团队内的成长点，久而久之，将影响该员工与团队目标达成一致。

班组长可以采取两种方法：一是在团队内进行科学的“人才盘点”工作，找出每位员工的特征及优缺点，在此基础上，将混搭着发展性工作（如班组明年的工作计划等）及保障性工作（如资料整理等）的工作包分配给具有相应能力优势的员工；二是提升保障性工作的价值，让员工认识到他们所认为的“保障性工作”的真正价值点在哪里，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。麦肯锡的顾问芭芭拉·明托通过自己的不懈努力，将原本难以挖掘出巨大价值性的思考及呈现模式，汇总成代表麦肯锡最高思想结晶的、在咨询业界被追捧数十年的《麦肯锡原理》一书，就是一个很好的例子。

（3）觉得不公平员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉得在收入、责任、权利等方面相同的情况下，自己需要承担的工作较多，而他人需要承担的较少。

那么，班组长需要考虑，如何才能让自己和员工之间的工作量保持一定的平衡，此外，不同员工之间，也应该尽量保持一种工作量的平衡。当然，在某移动通信基层班组长的培养项目中我们发现，来自各个线条（包括综合、市场、技术等）的班组长所管理的员工需完成的工作本身有较大差异，这就需要基层管理者

通过较长期的对班组工作的难度、强度及复杂度等进行合理测算，才能很好地掌握工作的平衡。

（4）做这个没价值员工感觉到“做这个没价值“的主要表现在于，他们找不到自己所需负责工作对公司（部门、班组）的价值，原因是，员工可能过于专注于自己手头的工作或获得的信息有限，难以从宏观的角度来分析工作的重要性，这在一定程度上影响他们的积极性。

建议班组长从“全局观”的角度来与员工分享所需完成工作的价值性，如告知员工其所负责的工作对班组的价值，尽量提升工作的高度。应注意的是，这里所提到的“没价值”与之前的“没意思”的区别在于：前者是指，员工感觉到对自己成长有价值的东西，未必对团队有价值；而后者则指员工认为某项工作对自身成长的价值性不高。

2、持续改善要想让员工达到“持续改善”的状态并不容易，它需要班组长解决以下问题：（1）不知道工作标准员工不知道公司（部门或班组）对工作好坏的评价标准，是基层管理者特别要注意的首要问题，这是让员工保持“持续改善”的最基本要求。

基层班组长要时常通过会议等公开形式，向班组员工宣贯公司（部门或班组）的工作标准，如告知员工哪类工作是发展性工作，哪类是保障性工作；哪些工作对班组比较重要，哪些则不然