绩效考核设计方案(ppt 95页)
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员工绩效考核方案PPT课件
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㈢ 建立员工平时考核制度
员工平时考核记录主要有：
工作数量、质量记录 服务对象的意见反馈 考勤记录 奖惩记录 1. 日常行为记录（关键事件）
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二、考核程序
设计考核程序应考虑两个因素：
考核的周期 如是季度考核还是年度考核，一般而言，平时考核与
年度考核的流程有所不同
考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不
㈠ 制订考核方案
制订考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照 搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。
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㈡ 对考核者进行培训
考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要 对所有考核者进行系统的培训。
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பைடு நூலகம்
三、考核周期
一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年 或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季 度考核一次。
确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管 理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
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感谢您的观看！
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㈢ 建立员工平时考核制度
员工平时考核记录主要有：
工作数量、质量记录 服务对象的意见反馈 考勤记录 奖惩记录 1. 日常行为记录（关键事件）
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二、考核程序
设计考核程序应考虑两个因素：
考核的周期 如是季度考核还是年度考核，一般而言，平时考核与
年度考核的流程有所不同
考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不
㈠ 制订考核方案
制订考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照 搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。
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㈡ 对考核者进行培训
考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要 对所有考核者进行系统的培训。
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பைடு நூலகம்
三、考核周期
一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年 或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季 度考核一次。
确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管 理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
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《绩效考核方案》PPT课件
2021/3/26
6
职衔体系
2021/3/26
7
晋升资格的设定
公司鼓励员工努力工作，工作勤奋，表现出色，能力出众的员工将获得优先 晋升和发展机会，晋升条件如下： •具备良好的职业道德； •个人工作能力优秀； •年度考核成绩处于中上水平； •对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； •具备其他与职务要求相关的综合能力； •达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。
员工：共同实施个人绩效管理
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力 的评定者
2021/3/26
20
考核管理委员会职责
• 考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： • 1、最终考核结果的审批； • 2、中高层管理人员考核等级的综合评定； • 3、员工考核申诉的最终处理。
• ①工作经验 • ②学历 • ③绩效考核 • ④特殊突出贡献 • ⑤公司特聘
2021/3/26
11
岗位级别
• 同一种岗位/职务根据工作能力，横向划分为10个级别 • 岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、
9级、10级 • 薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年根据公
好做，研发部门要认真 总结。
研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们
的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
品呢？
财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直
在上升， 我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门总监 D 说：我们的采购成本是上升了 10%，为什么你们知道吗？俄
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
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二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
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〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
《绩效考核体系》课件
参考资料
绩效考核相关文献和案例
参考相关文献和实践案例，了解绩效考核的最佳实 践和经验。
绩效考核体系的实例和模板
提供绩效考核体系的实例和模板，供参考和借鉴。
绩效考核体系的设计
1. 绩效考核目标
设定明确、可衡量和具有挑战 性的绩效目标，以驱动员工的 努力和成果。
2. 考核指标选择
选择与岗位职责和业务目标相 关的关键绩效指标，确保能全 面评估员工的工作表现。
3. 考核权重分配
根据不同指标的重要性、业务 需求和员工职责，分配适当的 权重来确定指标的相对重要性。
பைடு நூலகம்
绩效考核体系的优化
1. 周期评估和调整
定期评估绩效考核体系的有效性，并进行必要的调 整和改进，以适应变化的业务需求和员工期望。
2. 持续改进
通过不断反思和学习，优化绩效考核体系的流程、 标准和应用，以提高员工和组织的绩效。
结论
绩效考核体系对于企业和组织来说是至关重要且必要的，我们提供的指导将帮助您打造一个有效的绩效考核体 系。
2 激励与奖励
为员工提供激励，根据绩 效评估结果给予相应的奖 励和晋升机会。
3 改进与提升
识别问题和瓶颈，制定改 进计划并提高团队和组织 的整体绩效。
绩效考核体系的基本构成
• 绩效考核目标的设定 • 绩效考核指标的选择 • 绩效考核权重的分配 • 绩效考核方式和频率的设定 • 绩效考核程序和流程的制定 • 绩效考核反馈和结果的应用 • 绩效考核体系的优化和持续改进
绩效考核体系的实施
1
2. 考核程序和流程
2
制定绩效考核的具体步骤和流程，包括
设定目标、收集数据、评估绩效和提供
反馈等。
3
公司员工绩效考核方案通用版PPT演示课件
B
效益工资分配
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
依据
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
绩效考核方案设计 ppt
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
多长时间，在闲谈中都了解清楚了。回来以后，他把这 些信息都记在工作日志上，等时间差不多时，他就主动 称好米给客户送上门去，这样一来，他的客户只会增加 不会减少，他从一
个小伙计发展到自己开店，完成了最初的原始积累，最
终成就了 自己。 启示：我们在座的各位，从这个故事
目 中可以体会到什么呢？对于一个专业寿险代理人来说，
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
绩效考核PPT课件
绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
公司员工绩效考核方案通用版内容PPT演示
主要
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
依据
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
A
岗位联动 营销分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
缺点
优点
1、提高优秀员工模范带头作用； 2、提升岗位之间的竞争力； 3、提升团队凝聚力； 4、业务提升迅猛，员工收入大幅提升
计价产品收入分配方案--岗位联动营销分配
大堂
总量的30%分为大堂，按个人实
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
《绩效考核方案设计》幻灯片共96页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
《绩效考核方案设计》幻灯片
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
绩效考核指标的设计 ppt课件
如销售额、利润总额等。
（六）用行动量化：
对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适 用于职能部门）。
1 2
3 4
5
1数字、2成本、3结果、4时间、5质 量
制定绩效指标时还应注意：
① 确定个人/部门业务重点。确定哪些因 素与公司业务相互影响。
② 确定业务标准。定义成功的关键要素， 满足业务重点所需的策略手段。
采用
客观、公正 准确、易衡量
定性指标的缺点
1.指标缺乏明确的考核标 准； 2.容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。
（一）定性指标考核方法：
1.等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实
进行分级定义和评价。
2.预期描述法：
是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根 据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行 评价。
企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到 自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化， 易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离 发展方向
定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵 和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于 多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了 所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向
三.考核指标 量化方法
（一）用数字量化：
数量或数额
如销售额、利润额、产量、产值
数
字
百分比
如计划完成率、达成率、差错率
量
化
频率
如次数、周转速度
此外——
1.工作量：销售额、产量、计划完成率 2.工作质量：合格率、完好率、通过率 3.工作效率：劳动生产率、及时率 4.业务管理：达成率、完成率 5.员工管理：投诉率、出勤率
（六）用行动量化：
对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适 用于职能部门）。
1 2
3 4
5
1数字、2成本、3结果、4时间、5质 量
制定绩效指标时还应注意：
① 确定个人/部门业务重点。确定哪些因 素与公司业务相互影响。
② 确定业务标准。定义成功的关键要素， 满足业务重点所需的策略手段。
采用
客观、公正 准确、易衡量
定性指标的缺点
1.指标缺乏明确的考核标 准； 2.容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。
（一）定性指标考核方法：
1.等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实
进行分级定义和评价。
2.预期描述法：
是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根 据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行 评价。
企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到 自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化， 易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离 发展方向
定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵 和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于 多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了 所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向
三.考核指标 量化方法
（一）用数字量化：
数量或数额
如销售额、利润额、产量、产值
数
字
百分比
如计划完成率、达成率、差错率
量
化
频率
如次数、周转速度
此外——
1.工作量：销售额、产量、计划完成率 2.工作质量：合格率、完好率、通过率 3.工作效率：劳动生产率、及时率 4.业务管理：达成率、完成率 5.员工管理：投诉率、出勤率
绩效考核课件PPT课件
就这些原因？
优秀的都
是那几个 轮流坐庄
缺乏 安全感
分数 差距很
小
缺乏公正性， 主观评价太
尴尬
会哭的孩 子有奶喝
编辑版ppt
13
影响绩效 达成的主
要原因
产品
是结果， 还有配套的激励。 舍不得孩子套不着狼
人才
如果没有大牛员工， 你的战斗力是不是渣？
执行力
要做一匹狼，还是 一条狗
地位
满足个体的自主需要
6
什么是绩效 管理
编辑版ppt
7
为什么做绩效管理
战略目标
依托绩效管理 实现组织战略
管理目的
瞧不见胡萝卜， 大棒就得往上抡
开发目的 改善与提高
编辑版ppt
8
绩效管理的环节
凡事预则立， 不预则废
绩效计划 绩效评价
是骡子是马， 拉出来遛遛
沟通与控制
绩效监控 绩效反馈
我们来谈一谈 人生和理想
游戏化机制 表面动机 游戏化用途 内在动机
积分 排行榜 奖励 奖章/成就 积极地反馈
赞 转发 评论
新鲜感、安全感、公平感、 归属感、成就感、代入感、 愉悦感
编辑版ppt
5
游戏的显著特征
想要拿到BOSS 的奖励，就要打
死BOSS
目的性
游戏不是你想玩， 想玩就能玩
规则性
反馈性 自愿性
编辑版ppt
显示游戏玩家在 游戏中的身份和
four怎么跟员工玩绩效three为什么员工不愿意玩绩效游戏化思维是什么游戏化机制表面动机目的性规则性反馈性自愿性冲突性积分排行榜奖励奖章成就积极地反馈转发评论新鲜感安全感公平感归属感成就感代入感愉悦感提高学习能力改变行为增加忠诚度增进分享意识增强工作的吸引力游戏化思维内在动机游戏化用途想要拿到boss的奖励就要打死boss显示游戏玩家在游戏中的身份和地位满足个体的自主需要游戏不是你想玩想玩就能玩游戏的显著特征目的性规则性反馈性自愿性什么是绩效管理战略目标战略目标管理目的管理目的开发目的开发目的依托绩效管理实现组织战略瞧不见胡萝卜大棒就得往上抡改善与提高绩效计划绩效评价凡事预则立不预则废是骡子是马拉出来遛遛我们来谈一谈人生和理想沟通与控制绩效管理的环节绩效反馈绩效监控绩效和玩游戏有啥关系
绩效考核(PPT)
目标 VS 标准
目标： 对要达成的结果的一 个表述 更适于经理们和专业 员工等涉及个人项目 的工作
标准： 是一种延续的，须一次 又一次地准则 更适用于从事日常需要 及重复性作业的工作
小测验
1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错 误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过 10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的 电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销 售量增加200000美元
点到点飞行
航班密度高
员工生产率高
有主人翁 精神的员工 非常投 入的员工
用户满意度高 物美价廉
友好的服务
航班准时
6，目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和 组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年 1960年 的因素》
彼得 徳鲁克
《管理的实践》 《在企业中的人
寓言故事：
花猫与老鼠
管 理 箴 言
--------没有绩效考核就等于没有管理
GE评估领导人的基础
（身体力行）
业绩
超级明星将 被委以重任 给第二次机会者 再考察一段时间 或更换岗位 失败者， 无条件解聘
价值观
解聘，业绩不再保护 你或延长你的工作
360度全方位考察领导人
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军 目标设定Objective Setting
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组织战略和发展方向
代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确
（四）考核以客观、明确的标准为依据
●绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ●考核的一个重要问题: 如何制定出明确的、便于评估的考核标准
（五）考核表设计采用组合式
考核项目
工作态度 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表
●不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同
●两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ●年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩
（六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的
人员测评体系
客观、准确 评价员工的素质
招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划
（二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系
企业或组织战略 促 进
分析 凝练
关键绩效指标体系 指 导
绩
效
考
核
（三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
二、常用的考核方法 （一）分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法（也称成对比较法） 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。
（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量 的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。
●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有 一个重要的原则即SMART原则。
● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是 Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意 思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实 现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表 的是Time-bound，意思是“有时限的”。
2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换
3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款
4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退
（四）目标管理考核法（MBO）
按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系
考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章
考核面谈可分为：
确定绩效目标和标准
考核前的面谈
绩效沟通与辅导
达
目标实施中的面谈
成
交
考核中的面谈
就考核等次交换意见
流
考核后的面谈
反馈考核结果 制定绩效改进计划
三、工作结果考核方法的选择
传统量表考核法
采用通用指标
工作标准法 KPI考核法
将岗位重要职责作为 考核内容
从组织战略分解指标
目标管理考核法
与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。
二、现代企业员工绩效考核的特点
（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系
绩效考核体系与人员测
战略功能 分配功能 发展功能
实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质
（三）行为锚定评定法（BARS）
这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述 句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用 典型的行为描述句作为考核标准。
下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子：
1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去
（十）给予被考核者申诉的权利
●如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ●给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段
三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：
考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
（八）注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。
（九）强调考核者与被考核者的交流
绩效考核方案设计
主讲：郭京生 教授
讲师简介
郭京生，现任华北电力大学工 商管理学院教授、北京天地时光 管理顾问公司、北京中创国业薪 酬设计院高级咨询师。
主讲课程：《人力资源管 理》、《绩效管理》、《企业培 训策划与管理》。
第一节 员工绩效考核的几个问题
一、绩效考核的概念
指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。
第二节 员工考核的一般方法
一、考核方法的分类
考核 方法
客观考核法 主观考核法
相对考核法 绝对考核法
●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断
●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的
360度评价：
被考核者上级
客户代表
另一种常用方法：
考核委员会调整
被考核者 被考核者下级
被考核者同级 其他
上级评价 自我评价
（七）注重考核依据的收集
依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提
事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：
1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来
代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力
只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确
（四）考核以客观、明确的标准为依据
●绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ●考核的一个重要问题: 如何制定出明确的、便于评估的考核标准
（五）考核表设计采用组合式
考核项目
工作态度 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表
●不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同
●两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ●年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩
（六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的
人员测评体系
客观、准确 评价员工的素质
招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划
（二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系
企业或组织战略 促 进
分析 凝练
关键绩效指标体系 指 导
绩
效
考
核
（三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
二、常用的考核方法 （一）分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法（也称成对比较法） 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。
（二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量 的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。
●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有 一个重要的原则即SMART原则。
● SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是 Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意 思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实 现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表 的是Time-bound，意思是“有时限的”。
2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换
3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款
4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退
（四）目标管理考核法（MBO）
按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系
考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章
考核面谈可分为：
确定绩效目标和标准
考核前的面谈
绩效沟通与辅导
达
目标实施中的面谈
成
交
考核中的面谈
就考核等次交换意见
流
考核后的面谈
反馈考核结果 制定绩效改进计划
三、工作结果考核方法的选择
传统量表考核法
采用通用指标
工作标准法 KPI考核法
将岗位重要职责作为 考核内容
从组织战略分解指标
目标管理考核法
与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。
二、现代企业员工绩效考核的特点
（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系
绩效考核体系与人员测
战略功能 分配功能 发展功能
实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质
（三）行为锚定评定法（BARS）
这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述 句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用 典型的行为描述句作为考核标准。
下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子：
1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去
（十）给予被考核者申诉的权利
●如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ●给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段
三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：
考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
（八）注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。
（九）强调考核者与被考核者的交流
绩效考核方案设计
主讲：郭京生 教授
讲师简介
郭京生，现任华北电力大学工 商管理学院教授、北京天地时光 管理顾问公司、北京中创国业薪 酬设计院高级咨询师。
主讲课程：《人力资源管 理》、《绩效管理》、《企业培 训策划与管理》。
第一节 员工绩效考核的几个问题
一、绩效考核的概念
指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。
第二节 员工考核的一般方法
一、考核方法的分类
考核 方法
客观考核法 主观考核法
相对考核法 绝对考核法
●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断
●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的
360度评价：
被考核者上级
客户代表
另一种常用方法：
考核委员会调整
被考核者 被考核者下级
被考核者同级 其他
上级评价 自我评价
（七）注重考核依据的收集
依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提
事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：
1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来