创新的分销和配送战略-协作的竞争力

4
越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化
5
自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
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国际著名的消费品生产厂商已经开始 进行其分销战略的调整
P&G在中国的分销策略
P&G 35% 关键客户销售 + 多功能服务 65% 大区分销
内容
A B
协作是供应链发展的必然趋势 中国的市场特征及相应的供应链战 略 如何制定和实施高效的品类供应链 战略
C
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传统上，供应商和零售商之间是一种 以“价格谈判”为核心的竞争关系
供应商
生产 营销 销售 价格和 促销 导向以 增加 采购
中国消费品供应链的发展阶段
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以服装市场为例，整体供应链非常散 乱，传统批发市场仍然发挥重要作用
中国服装供应链的现状
生产环节 中间环节 零售环节
服装 加工厂
区域 批发市场 生产地 批发市场
中型 批发 市场
小型 批发 市场
小型 批发/零售 市场 大卖场
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“推”的原则会越来越被“拉”的原 则所代替
“推”和“拉”的原则
供应商 • 财务计划 物流提供商/配送中心 • 手工定单，安 全库存管理模 式 • 简单配送服务 零售商(POS) • 根据预测定货 架库存 • 安全库存 • 手工定单处理 顾客 • 购买
2 消费者行为的改变
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 • 日益增强的价格性能比和服务质量 敏感性 • 生活方式的改变
4
• • • •
技术革新
3
• • • • •
竞争压力日益上升
市场开放度加大(WTO的影响) 一体化趋势 能力过剩或运作的低效率 缺乏协作 功能和流程的老化
信息技术的革新和广泛应用 Internet 和 Intranet 新的传播媒介 电子商务
– 销售和生产可以按照计划实施
– 库存成本下降15% – 促销时断货现象减少
– 无法有效实施市场计划
– 打击竞争对手的计划可以有效实 施
– 市场覆盖增加30%
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供应链一体化的三种模式均有可能在 中国出现
供应商 物流服务提供商 /分销商 零售商 供应商 整合 渠道 分销的 战略定位
总体销售额 [亿元] 分
P&G：最大的经销商年销售额不
超过3亿，覆盖范围不超过
半个省 ―全国性分销商更有效，帮 我们做更多生意”
可口可乐：“GKP计划使销售更稳
1,700
定有序，市场信息更准确” 雀巢：“降低管理难度，克服网络 瓶颈，提升市场份额”
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1995
2001
玛氏：“实现双赢”
可口可乐的GKP计划注重于同有潜力 的分销商建立长期的合作伙伴
实行GKP计划前
– 销售极不稳定
实施GKP 计划后
– 分销商成为合作伙伴
“金钥匙伙伴” 计划内容 • GKP平价出货 • GKP 提供仓储 运输服务 • GKP反馈市场 信息
– 断货严重
– 物流效率低 – 信息反馈慢
• 注重于差异化：
零售商 整合 渠道
与竞争对手不同 的供应链
• 注重于效率：
更为高效的运作
物流服务 提供商/分销商 整合渠道
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制造商、分销商和零售商逐步实现协 作的战略 – 品类供应链战略
可能的品类划分 (1) 纺织品 典型的供应链类型 供应商的生产线 主要问题 – 多品种 – 高存货周转率 (2) 非酒精饮料 供应商的配送中心/仓库 – 简易的存贮和处理
拣货的准确性
拣货的效率
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前后向一体化是中国消费品供应链发 展的必然趋势
中国供应链的发展趋势
1
全国性分销商将获得更多的发展机会
为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展
2
3
分销商将继续扮演主要物流提供者的角色
仓储管理 运输和配送 财务 信息技术 系统 内部流程 跨企业的 合作 供应链成本
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供应链协作是一个“多赢”的结果 – 制造商、分销商和零售商多从中受益
欧洲的经验数字
订单处理成本 针对分销/零售商 运输成本 生产商
-10% -60% -80%
零售商
物流 通过维 持安全 水平以 降低库 营销 门店
通过扩
大采购
通过扩大 生产规模 降低成本
通过快速 革新和 变化营造 竞争优势
以具有竞争 价格的 力的价格维 领先者 持店内的商 品品种组合
价格
批量增 强讨价 还价的 能力
需求
存
“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消费者导向战略
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由于缺乏有效的信息，整个分销和配 送过程效率非常低
供应链
– – – –
功能
生产 包装 仓储 挑拣 – 生产计划 – 包装大小/单位 – 库存水平 – 流转计划 – 运输工具 – 运输时间安排
决策
现状
缺乏信息 低效率的计划
传统的供应链
以量和制造商的分销结构为驱动因素 以零售商的分销结构为驱动因素 由门店的配送频率所确定 店内流程的影响 可获得性的要求 消费者的价值和销售额 销售额和消费者需求 可获得性的要求 店内流程的影响 门店配送频率的要求
品类供应链
零售商的分销结构相配合
决定量和制造商的分销结构
协作的竞争力
— 创新的分销和配送战略
厦 门 大 学
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内容
A B
协作是供应链发展的必然趋势 中国的市场特征及相应的供应链战 略 如何制定和实施高效的品类供应链 战略
C
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地区分销商 批发商 中小超市 连锁店 百货店 便利店 街边店 消费者
超级市场/大卖场 —沃尔玛、家乐福 等
农村市场
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优化分销商是他们向供应链整合迈 出的第一步
•P&G优化其分销商体系
[平均每个
80
180 4,400
分销商的分销额，万元]
– 店铺空间管理模型， 货架管理
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消费者
网络技术的发展将会加快这一进程
因特网(Internet)技术
例
交易整合
• 条形码 • 无纸化流程
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协作使得整个供应链能够实现高效的 顾客反应
“拉”
• 每日销售数据自 动传送
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供应链将朝着“以消费者为导向”的 一体化方向发展
高效的物流 和信息流
供应商 运输 组装 分销/配送 零售商 以消费者 需求为导 向
关键流程
采购
仓储
库存管理
运输
顾客服务管理
控制
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– 商品质量好
(3) 奶制品 – 能够处理特殊产品 批发商配送中心 /仓库 – 低报废率 – 低脱销率
(4) 冰冻食品
零售商的配送中心 外部物流服务 提供商
– 尽可能短的交货期
– ……
(5) 生鲜
(6) 非食品
零售商店
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品类供应链战略是以消费者为导向的 战略
“推”
• 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处 理
成本/生产导向
顾客 • 购买 零售商 • 系统的数据搜集 • 营销技术的结合 运用
消费者需求导向
物流提供商/配送中心 • 自动化定单处理 • 向供应商传送信息 • 快速的建议 • 条型码技术的应用 供应商 • 需求导向的计划 • 生产周期短 • 快速反应 • 电子数据交换 (EDI)
– 高库存水平
– …… – 冗余的成本
– 服务水平低：
• •
时间 质量
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消费者
消费者购买
消费
随着市场环境的改变，这种低效的分 销和配送将会越来越不适应
1 宏观经济的不景气
• • • • • 市场消费需求增长缓慢 产业结构不合理 市场消费物价持续走低 大量下岗工人和贫困的农民 资本应用效率很低
百货 商店 服装品牌 制造商 代理商/ 经销商 服装专业 零售店/品牌 专卖店
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低效的供应链最终反应在消费者利益 的损失
配送的准确率 每比定单的 成本 每个单品的 成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性 运输能力的 利用
每个供应商的 成本 供应链成本
供应商的生产 运输 供应商的仓库 运输 零售商的仓库 或配送中心 运输 商店
– – – –
– – – – – – – –
接收 仓储 挑拣 运输
接收 仓储 挑拣 运输 接收 缓冲库存 商店部门 货架
– 低效运输 – 等待时间长
– 时间安排，资源调度 – 库存水平 – 运输时间计划 – – – – 时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术
供应链上各个环节必须打破企业边界， 实现跨企业间的协作
现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
生产商
物流服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
物流服务商 增加透明性 提高效率
分销/零售
客户
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只有这样，高效的分销和配送才有可 能实现
多余的 文件档案 缺乏协作 条款“战争” 商品过剩 太多的 不必要服务 错误的 配送 缺货
存货水平太高
重复劳动
拥有协作
高效的顾客反应
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供应链协作使得成本管理的内容更加 丰富
供应链成本
其它 供应链 成本 整合后 的重点 传统管理 重心 = 传统成本
中国消费品的供应链仍然处于比较 初级的发展阶段
中国供应链的发展阶段
1 2 3 4
主导者
制造商
制造商和分销商
零售商
价值集成商
供求状况
供不应求 第1方物流为主 第1方物流和第2方 物流 第2方物流和第3方 物流
供大于求 第3方物流和 第4方物流
物流
商品
生产商品牌
生产商品牌+自有品牌
参与 者
相互竞争
协作
供应链 未来的情况
– 通过电子数据交换加快信 息流动

运作和计划技术
– 预测方法
信息流
供应商的生产 运输 供应商的仓库 运输 零售商的仓库 或配送中心 运输 商店
准确性 及时 可控 完整 标准化 – 排队论 – 运作 — 库存和运输模 型

– 高效的补货

更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性
全面供应链协作带来的成本降低潜力 [零售价的百分比]
供应链上各个环节
10.0 - 1.3 通用标准 零售商 6.5 ―物流‖ - 0.7 高效补货 - 0.5 高效管理 7.5 0.9% 4.7
整体潜力
3.4%
物流成本的25%
2.5% 物流 0.9% 营销
―信息流‖
+
营销机会 成本的节 省
=
整体成本降 低潜力
生产商
3.5
全面供应链管理
2.8
实行前的物流成本
实行后的物流成本
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内容
A B
协作是供应链发展的必然趋势 中国的市场特征及相应的供应链战 略 如何制定和实施高效的品类供应链 战略
C
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库存成本 库存成本
库存管理成本 库存管理成本
-3%
库存能力需求
-60%
分销/零售商获得的利益 利润率
+42%
对分销/零售与生产双方 的利益 商品服务能力
99.7% 97.5%
生产商获得的利益 利润率
+20%
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国际的经验表明，供应链协作所带来的 成本降低潜力达商品零售价格的3.4%