人力资源战略与人力资源规划.pptx
合集下载
人力资源战略与计划-PPT课件
人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制
在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略
人力资源战略与规划课件
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
（四）人力资源管理雇主品牌战略（Employer Branding） 人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造 雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位， 是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象。
观点聚焦1-2：雇主品牌 Ewing（2002）等学者认为，雇主品牌建设涉及在潜在的劳动力市场上建立这样一种形象， 即与其它企业相比，本企业是最佳的工作场所。但是，学者们也认为，雇主品牌建设也需要 建 立 雇 主 和 员 工 们 的 情 感 关 系 ， 这 是 从 内 部 建 设 雇 主 品 牌 。 如 西 方 著 名 咨 询 机 构 Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工的工作感受，是雇主品牌建设的基础，它既涉及有形的 工资、福利等，也涉及无形的组织文化、学习和成长机会、被尊重和认可及管理风格等。事 实上，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在的员工，也包括在职员工和离职员工，应该综合 从外部品牌和内部品牌的两个角度理解和建设雇主品牌，实现两者的有机统一。
《人力资源规划》ppt课件完整版
《人力资源规划》ppt 课件完整版
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源战略与规划 ppt课件
PPT课件
5
PPT课件
6
2、人力资源战略的意义
• 人力资源战略是企业战略的核心 • 人力资源战略可提高企业的绩效 • 有利于企业形成持续的竞争优势 • 对企业管理工作具有指导作用
PPT课件
7
3、人力资源战略的特征
• 战略性 • 系统性 • 契合性 • 目标导向
PPT课件
8
人力资源战略需要解决哪些问题？
PPT课件
24
准备阶段---影响人力资源规划的因素
• 外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发 展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。
• 内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的 产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。
• 业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。
PPT课件
19
人力资源规划的类型
1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。
PPT课件
20
(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.
PPT课件
2
人力资源战略与规划规划PPT课件
.
17
• 2、HRP对HRM的作用
• HRP为人力资源部门的各项业务活动设定目 标。
• HRP有利于人力资源部门资源的合理利用。
• HRP人力资源战略与规划可以提高人力资源 管理部门业务活动的工作质量，提高本部 门的素质.
.
18
• 三、HRP的一般过程
.
19
• （1）环境分析
• 内部环境分析
• 外部环境分析 • （2）制定HRP • (3)进行人力资源需求与供给预测 • （4）制定人力资源规划方案 • 包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育
.
2
• 二、学习方法
• 1 要牢固掌握人力资源管理相关的基本概 念；
• 2 从战略高度理解和掌握人力资源管理的 方法技巧；
• 3 灵活运用人力资源管理的方法于实践中；
• 4 在实践中探索新的行之有效的人力资源 管理方法。
.
3
• 教 材: • 赵曙明.人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，
2002.10
• 人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，
确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理 目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现 企业目标和人力资源目标的过程。
.
10
• 二、人力资源规划
• 人力资源规划的主要动因：在于企业经营环境的 动态性和企业自身发展。社会环境主要是通过市 场对产品的需求和劳动力市场对企业人力资源供 给来进行的。内部环境主要体现在企业发展阶段 及经营状况。
有组织的市场 无组织的市场
合法市场
非法市场
从市场环 境的角度
自由市场 垄断市场 政府干预性市场
均衡性市场
从市场供
求的角度
人才战略与人力资源规划PPT讲解
目标管理误区
目标管理的共性问题：
1. 没有清晰地、明确的目标，摸着石头过河， 走到哪里算哪里。
2. 目标空而大，听起来像口号，喊起来振奋 人心，做起来无从下手。 3. 目标变来变去，让人无所适从。
目标管理对人才使用的好处
目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据
• 请运用《目标与行动计划》表，根据SMART
的原则设计你所在企业的目标工作计划
第四讲 岗位分析、职位描述是 人力资源供应链的----传送带
1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本
工作分析与工作设计研讨
• 关于职务说明书 • 工作分析和职务说明书的操作要点
关于职务说明书
• 何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是—— 岗位档案！
中/美人力资源状况比较
• 美国拥有：
全世界大学
• 本科生 • 硕士生 • 博士生 1/2 1/3 1/4
后资本主义时代的人才管理模式不适合目前中国企业
启 示
• 对中国企业而言—— 如何将次级员工队伍用出超级成效？ 答案-----去看看
“软环境”的挑战
• 传统价值观 • 计划经济时代的惯性 • “转型时期”的迷失
2、其他部门的职责 →首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职 位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位， 是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合 写出职位能力要求。 →评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做 出评估。 →直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定， 就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和 咨询的作用。
案 例
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给 全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修 师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南 航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就 雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些 应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡 跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排 着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘 什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一 到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
人力资源战略与规划课件
（1）企业战略决定人力资源战略 （2）人力资源战略支撑和影响企业战略的实
施 ◆人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适
应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用 与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中 的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战 略和人力资源战略的生命力。
2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式
战略人力资源管理 职能专家 与内部及外部客户的合作关系 变革的领导者和发起者 迅速、主动、整体 短期、中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的，根据成功的需要 广泛的、灵活的，交叉培训，团队 人、知识 投资中心
传统的人力资源管理 业务管理人员 员工关系 变革的追随者和响应者 缓慢、被动、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 紧密型的劳动部门、独立、专门化 资本、产品 成本中心
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
施 ◆人力资源战略与企业战略的关系是一种动态适
应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用 与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中 的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战 略和人力资源战略的生命力。
2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式
战略人力资源管理 职能专家 与内部及外部客户的合作关系 变革的领导者和发起者 迅速、主动、整体 短期、中期、长期（根据需要） 有机的、灵活的，根据成功的需要 广泛的、灵活的，交叉培训，团队 人、知识 投资中心
传统的人力资源管理 业务管理人员 员工关系 变革的追随者和响应者 缓慢、被动、零碎 短期 官僚的角色、政策、程序 紧密型的劳动部门、独立、专门化 资本、产品 成本中心
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作条件、工资、福利、员工权利、申 诉程序等。
行业工会发展迅速 加入人员日益广泛
HRM
3、经济因素
（1）劳动生产率——是指生产过程中投入 一单位资料所产出的产品和服务的数量。
国际劳工组织在题为《劳动力市场关键
指标》的报告中说，就人均劳动生产率 而言，2006年美国仍是劳动生产率最高 的经济体，遥遥领先于发达经济体中最 接近的对手。
三、人力资源管理所面临的战略挑 战
技术 多样化 工作人员的素质 组织的重组和紧缩 非确定性员工
HRM
第三节 人力资源规划
是一个企业或一个组织为实现
其发展目标，而对所需人力资源 进行供求预测、制定系统的政策 和措施，以满足自身人力资源需 求的活动。
HRM
二、人力资源计划的主要内容
人力资源总体计划 人力资源补充更新计划 人力资源使用和调整计划 人力资源发展计划 估计和激励计划 员工薪酬计划 员工培训计划 员工关系计划 员工退休、解聘计划
HRM
三、人力资源计划的程序
组织的总体发展战略
组织的外部经营环境或市场环境
组织的现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控
人力资源计划的评估、调整系统
HRM
（一）环境分析
外部环境
国家及地方人力资源政策环境的变化
内部环境——遵从企业的管理状况、组织
状况、经营状况变化和经营目标的变化。
公司的处事方式 对待顾客和员工的方式 部门或办公室的自主程度 员工对公司的忠诚度
HRM
4、工作性质
掌握知识的程度和运用信息技术的能力
授权的程度
对体力运用的要求程度
工作环境
工作的自然位置
工作的时间长度
工作中的人际互动
工作的多样性
HRM
（二）内部环境影响
5、工作群体由两个或两个以上的人组成， 他们把自己视为同一群体，为完成某一 目标彼此之间相互依靠，并在或多或少 的连续的基础上彼此相互交流、相互作 用。
安定原则 成长原则 持续原则
HRM
（二）员工需求预测
专家预测法（Delphi technique） 趋势估计法
年度
2000 2001 2002
产量
100000 120000 150000
员工数 调整后的员工数
（5％效率增长）
外部因素
内部因素
HRM
（一）外部环境影响
政府法律和法规 工会 经济因素 竞争 劳动力的构成和多样化 组织的地理位置
HRM
1、政府法律和法规
中华人民共和国劳动法 关于未满16周岁的未成人保护规定和未
成年人就业特殊保护的有关法律规定
中华人民共和国企业劳动争议处理条例 就业促进法
HRM
2、工会
代表员工利益的组织，涉及的问题包括：
HRM
速度战略
选拔那些技术十分娴熟的员工，这些员
工要服从于速度管理
工人和管理人员都必须接受变化 公司的企业文化必须支持他们的努力 工作团体和跨职能团队必须遵循同样的
时间标准。
HRM
2、目标
组织目标 部门目标 结构多元化
HRM
3、组织文化
是指一个组织区别于其他组织的、并且 能为其成员所共同接受的一系列价值观。
允许甚至奖励在探索过程中偶然的失败 以长远的眼光进行绩效评估。
HRM
质量提高战略
要求雇员更多地承诺和更充分地利用员
工能力。
改进招聘技术或培训质量以提高劳动生
产率
将缺勤、怠工和离职控制在最小范围。
HRM
降低成本战略
减少员工数量 降低工资水平 使用临时工 转包或引入自动操作系统 改变工作制度 允许灵活安排工作
教育因素 行为因素 劳动力结构 政治法律因素
HRM
（二）内部环境影响
组织战略 目标 组织文化 工作性质 工作群体 领导者的风格和经验
HRM
1、组织战略
组织战略 人力资源战略 人力资源管理
HRM
1、组织战略
ห้องสมุดไป่ตู้
创新战略（innovation strategy）
被用来开发不同于竞争对手的产品和服务，她 的第一目标是提供新的、与众不同的产品或 服务。
HRM
3、经济因素
（2）组织所处的产业部门
HRM
4、竞争
组织竞争力
HRM
5、劳动力的构成和多样化
教育部公布的统计资料表明,2004年,中国15
岁以上人口平均受教育年限仅为8.3年,劳动力 平均受教育水平还没有到初中毕业。而农村劳 动力的教育水平就更低。现有近5亿农村劳动 力中,小学及以下文化程度占38.2%,初中文 化占49.3%,高中及中专文化占11.9%,大专 及以上文化占0.6%,受过专业技能培训的仅 占9.1%。
6、领导者的风格和经验
HRM
二、swot分析
20世纪80年代初提出
通过对企业内部的优势（Strength）和
劣势（Weakness）以及外部环境的机 遇（Opportunities）和威胁（Threats ）进行综合分析。
2020/8/21
28
HRM
SWOT分析的战略制定
2020/8/21
29
HRM
HRM
二、人力源战略的作用
提高员工绩效 帮助管理层决策 增强企业的竞争力
HRM
三、战略涉及内容
人力资源管理的长期规划
分阶段员工数量目标 人文环境 制度调整目标
2020/8/21
5
HRM
第二节 人力资源战略分析
环境分析 SWOT分析 人力资源战略所面临的挑战
2020/8/21
6
HRM
一、环境分析
质量提高战略（quality enhancement
strategy）
降低成本战略（cost-reduction strategy） 速度战略（speed strategy）
HRM
创新战略
选拔技能熟练的员工，给员工更多的工
作自主性，对成员施以最低限度的控制
在人力资源方面给予更多的投入，为实
验项目提供更多的资源
第2+3讲
人力资源 战略与规划
HRM
第2讲 人力资源战略与规划
人力资源战略概述 人力资源战略分析 人力资源管理所面临的战略 人力资源规划挑战
HRM
第1节 人力资源战略概述
是指企业根据对内部和外部环
境的分析制定出企业的人力资源 管理目标，并通过各种人力资源 管理职能活动来实现企业目标和 人力资源管理目标的过程。
HRM
5、劳动力的构成和多样化
在我国，劳动力的法定年龄，男性为16～60
周岁，女性为16～55周岁(一些高级知识分子 除外)。
劳动力的社会拥有量是一个地区劳动力供给
的极限。一般来说，它取决于三个因素：①人 口的数量规模；②人口的年龄性别构成；③人 口的素质。
HRM
6、组织的地理位置
发达地区，欠发达地区
行业工会发展迅速 加入人员日益广泛
HRM
3、经济因素
（1）劳动生产率——是指生产过程中投入 一单位资料所产出的产品和服务的数量。
国际劳工组织在题为《劳动力市场关键
指标》的报告中说，就人均劳动生产率 而言，2006年美国仍是劳动生产率最高 的经济体，遥遥领先于发达经济体中最 接近的对手。
三、人力资源管理所面临的战略挑 战
技术 多样化 工作人员的素质 组织的重组和紧缩 非确定性员工
HRM
第三节 人力资源规划
是一个企业或一个组织为实现
其发展目标，而对所需人力资源 进行供求预测、制定系统的政策 和措施，以满足自身人力资源需 求的活动。
HRM
二、人力资源计划的主要内容
人力资源总体计划 人力资源补充更新计划 人力资源使用和调整计划 人力资源发展计划 估计和激励计划 员工薪酬计划 员工培训计划 员工关系计划 员工退休、解聘计划
HRM
三、人力资源计划的程序
组织的总体发展战略
组织的外部经营环境或市场环境
组织的现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控
人力资源计划的评估、调整系统
HRM
（一）环境分析
外部环境
国家及地方人力资源政策环境的变化
内部环境——遵从企业的管理状况、组织
状况、经营状况变化和经营目标的变化。
公司的处事方式 对待顾客和员工的方式 部门或办公室的自主程度 员工对公司的忠诚度
HRM
4、工作性质
掌握知识的程度和运用信息技术的能力
授权的程度
对体力运用的要求程度
工作环境
工作的自然位置
工作的时间长度
工作中的人际互动
工作的多样性
HRM
（二）内部环境影响
5、工作群体由两个或两个以上的人组成， 他们把自己视为同一群体，为完成某一 目标彼此之间相互依靠，并在或多或少 的连续的基础上彼此相互交流、相互作 用。
安定原则 成长原则 持续原则
HRM
（二）员工需求预测
专家预测法（Delphi technique） 趋势估计法
年度
2000 2001 2002
产量
100000 120000 150000
员工数 调整后的员工数
（5％效率增长）
外部因素
内部因素
HRM
（一）外部环境影响
政府法律和法规 工会 经济因素 竞争 劳动力的构成和多样化 组织的地理位置
HRM
1、政府法律和法规
中华人民共和国劳动法 关于未满16周岁的未成人保护规定和未
成年人就业特殊保护的有关法律规定
中华人民共和国企业劳动争议处理条例 就业促进法
HRM
2、工会
代表员工利益的组织，涉及的问题包括：
HRM
速度战略
选拔那些技术十分娴熟的员工，这些员
工要服从于速度管理
工人和管理人员都必须接受变化 公司的企业文化必须支持他们的努力 工作团体和跨职能团队必须遵循同样的
时间标准。
HRM
2、目标
组织目标 部门目标 结构多元化
HRM
3、组织文化
是指一个组织区别于其他组织的、并且 能为其成员所共同接受的一系列价值观。
允许甚至奖励在探索过程中偶然的失败 以长远的眼光进行绩效评估。
HRM
质量提高战略
要求雇员更多地承诺和更充分地利用员
工能力。
改进招聘技术或培训质量以提高劳动生
产率
将缺勤、怠工和离职控制在最小范围。
HRM
降低成本战略
减少员工数量 降低工资水平 使用临时工 转包或引入自动操作系统 改变工作制度 允许灵活安排工作
教育因素 行为因素 劳动力结构 政治法律因素
HRM
（二）内部环境影响
组织战略 目标 组织文化 工作性质 工作群体 领导者的风格和经验
HRM
1、组织战略
组织战略 人力资源战略 人力资源管理
HRM
1、组织战略
ห้องสมุดไป่ตู้
创新战略（innovation strategy）
被用来开发不同于竞争对手的产品和服务，她 的第一目标是提供新的、与众不同的产品或 服务。
HRM
3、经济因素
（2）组织所处的产业部门
HRM
4、竞争
组织竞争力
HRM
5、劳动力的构成和多样化
教育部公布的统计资料表明,2004年,中国15
岁以上人口平均受教育年限仅为8.3年,劳动力 平均受教育水平还没有到初中毕业。而农村劳 动力的教育水平就更低。现有近5亿农村劳动 力中,小学及以下文化程度占38.2%,初中文 化占49.3%,高中及中专文化占11.9%,大专 及以上文化占0.6%,受过专业技能培训的仅 占9.1%。
6、领导者的风格和经验
HRM
二、swot分析
20世纪80年代初提出
通过对企业内部的优势（Strength）和
劣势（Weakness）以及外部环境的机 遇（Opportunities）和威胁（Threats ）进行综合分析。
2020/8/21
28
HRM
SWOT分析的战略制定
2020/8/21
29
HRM
HRM
二、人力源战略的作用
提高员工绩效 帮助管理层决策 增强企业的竞争力
HRM
三、战略涉及内容
人力资源管理的长期规划
分阶段员工数量目标 人文环境 制度调整目标
2020/8/21
5
HRM
第二节 人力资源战略分析
环境分析 SWOT分析 人力资源战略所面临的挑战
2020/8/21
6
HRM
一、环境分析
质量提高战略（quality enhancement
strategy）
降低成本战略（cost-reduction strategy） 速度战略（speed strategy）
HRM
创新战略
选拔技能熟练的员工，给员工更多的工
作自主性，对成员施以最低限度的控制
在人力资源方面给予更多的投入，为实
验项目提供更多的资源
第2+3讲
人力资源 战略与规划
HRM
第2讲 人力资源战略与规划
人力资源战略概述 人力资源战略分析 人力资源管理所面临的战略 人力资源规划挑战
HRM
第1节 人力资源战略概述
是指企业根据对内部和外部环
境的分析制定出企业的人力资源 管理目标，并通过各种人力资源 管理职能活动来实现企业目标和 人力资源管理目标的过程。
HRM
5、劳动力的构成和多样化
在我国，劳动力的法定年龄，男性为16～60
周岁，女性为16～55周岁(一些高级知识分子 除外)。
劳动力的社会拥有量是一个地区劳动力供给
的极限。一般来说，它取决于三个因素：①人 口的数量规模；②人口的年龄性别构成；③人 口的素质。
HRM
6、组织的地理位置
发达地区，欠发达地区