项目管理复习案例分析

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项目管理案例经典分析

项目管理案例经典分析

项目管理案例经典分析经典项目管理案例分析:SpaceX Falcon Heavy火箭项目一、项目背景介绍SpaceX(Space Exploration Technologies Corp.)是美国一家私人航天公司,由特斯拉汽车创始人兼CEO埃隆·马斯克创立。

SpaceX的目标是降低航天领域的成本,使人类能够更经济、可持续地探索宇宙。

Falcon Heavy火箭项目是SpaceX的重点项目之一,它是全球推力最强的火箭,拥有超过5,000吨的起飞推力。

二、项目管理分析1. 目标明确:项目的目标是开发并成功发射Falcon Heavy火箭。

该项目的目标非常明确,即发射一枚具有高推力、可重复使用的火箭。

2.分阶段管理:项目采用了分阶段的管理方法,将整个项目划分为多个阶段,例如设计、制造、测试等。

每个阶段都有明确的目标和交付物,确保项目能够有序推进。

3.团队合作:项目构建了一个强大的团队,包括工程师、技术专家和项目经理等。

团队成员之间合作紧密,充分发挥自己的优势,确保项目的顺利进行。

4.风险管理:项目中存在着许多技术和风险挑战,例如火箭的可重复使用性、发动机的性能等。

项目团队采取了积极的风险管理措施,例如进行详尽的技术评估、加强测试和质量控制等,以降低风险。

5.沟通与协调:项目中各个团队之间的沟通和协调非常重要。

项目经理负责组织和促进各个团队的协作,确保项目的各个方面得到充分的关注和配合。

6.时间和成本控制:项目经理对项目的时间和成本进行了有效的控制。

通过制定详细的计划,并随时监测和调整项目进展,确保项目按时、按预算完成。

三、项目管理的成功因素1. 领导层的支持:SpaceX的领导层高度重视项目管理,并提供了必要的资源和支持,以确保项目的顺利进行。

2.积极的团队合作:项目团队之间的紧密合作和良好的沟通是项目成功的关键。

团队成员之间相互信任,共同努力,克服了许多困难。

3.风险管理:项目团队对项目的风险进行了全面的评估,并采取了相应的风险控制措施,从而降低了项目失败的可能性。

项目管理案例分析题

项目管理案例分析题

项目管理案例分析题以某公司为例,介绍一个项目管理案例。

该公司是一家IT企业,决定开展一个新的软件开发项目。

该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件,并在预定时间内交付给客户使用。

为了保证项目的顺利进行,公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。

首先,公司成立了一个项目团队,由项目经理负责领导和管理。

项目经理对项目的整体计划进行规划,包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。

同时,项目经理还负责协调各个团队成员的工作,确保项目能够按时完成。

其次,项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。

根据项目的需求和工作量,项目团队确定了具体的任务和工作时间表,并将其转化为项目进度表。

项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表,及时了解项目的进展情况,并做出相应的调整和安排。

再次,项目团队进行了有效的沟通和协作。

项目团队成员每天进行短暂的会议,讨论和分享各自的进展和问题。

通过这种方式,项目团队能够及时解决发生的问题,确保项目能够按计划进行。

此外,项目团队还通过其他沟通渠道,如邮件、电话等,与客户和相关部门保持联系,及时了解和反馈项目的进展情况。

最后,项目团队进行了风险管理和控制。

项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险,并制定了相应的应对措施。

同时,项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制,及时发现和解决可能出现的问题。

通过这种方式,项目团队能够在项目执行过程中,有效地应对风险,保证项目的顺利进行。

通过以上措施的实施,该公司成功地完成了软件开发项目,并在预定时间内交付给客户使用。

该项目的成功,得益于项目管理的有效实施。

项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排,保证了项目能够按时完成。

项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作,提高了项目的执行效率。

此外,项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险,确保项目的顺利进行。

项目管理案例复习

项目管理案例复习

[案例1]某市一超市工程为二层混凝土现浇框架结构,预制楼板。

施工单位在浇完第一层框架梁柱、吊装完楼面板后,继续第二层施工。

为赶工期,提前拆除第一层大梁下的模板立柱,造成构件因强度不足而裂缝。

问题:①超市项目的监理公司是否应承担责任?为什么?②施工单位现场质量检查的内容有哪些?③通过哪些方法进行现场质量检查?解:(1)监理单位应该对该起质量事故承担责任,因为监理单位接受了建设单位的委托,并收取了监理费用,具备了承担责任的条件,而施工过程中监理未能发现违规操作,导致事故的发生,因此必须承担相应的责任。

(2)1开工前检查2工序交接检查3银币工程检查4停工后复工前后的检查5分项、分布工程完工后,应检查认真可签署验收记录后,才允许进行下一工程项目施工6成品保护检查(3)1目测法;其手段有:看,摸,敲,照2实测法;其手段有:靠,吊,量,套3试验法[案例2]工期延误索赔案例A 工程屋顶梁的配筋图未能及时交付给承包商,原定03年5月20 日交付的图纸一直拖延至6月底。

由于图纸交付延误,导致钢筋订货发生困难(订货半个月后交付钢筋)。

因此原定6月中旬开始施工的屋顶梁钢筋绑扎拖至8月初,再加上该地区8月份遇到恶劣的气候条件,因气候原因导致工程延误1 周。

最后承包商向业主提出8周的工期索赔。

B 某工程因业主指定分包商分包的地下连续墙施工出现质量问题,结构倾斜,基坑平面尺寸减小,影响了总包商的正常施工,因而总分包商向业主提出了工期索赔。

C 某工程施工中,由于持续降雨,雨量是过去2年平均值的两倍,致使承包商的施工延误了34天,承包商要求监理工程师予以顺延工期。

监理工程师认为:延误的工期中有一半是一个有经验的承包商无法预料的,另外17天应为承包商承担的正常风险,故只同意延长工期17天。

问题:(l)上述三例分别是由什么原因造成的工期延误?(2)除此之外还有哪些导致工期延误的原因(至少写5个)?(3)列出至少6项工期索赔的依据?(4)按照索赔发生的原因划分,索赔应包括那几种类型?解:(1)上述三例工期延误的原因分别是:业主拖延交付图纸;业主指定的分包商违约;不可抗力导致的自然灾害。

项目管理案例分析

项目管理案例分析

项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。

在项目管理中,需要考虑许多方面的因素,包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。

以下是一个桥梁项目管理案例分析:1. 项目背景:一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁,以解决交通拥堵问题。

2. 项目目标:建造一座高质量的桥梁,提供更便捷的交通途径,改善城市交通状况。

3. 项目管理过程:- 项目可行性研究:对项目进行市场调研、技术评估和风险分析,以确定项目可行性和确定项目范围。

- 计划阶段:制定项目计划,包括项目进度、资源分配和成本预算等。

- 设计阶段:与工程师和设计团队合作,制定桥梁设计图纸和规范,并进行质量控制活动。

- 执行阶段:与承包商和供应商合作,实施桥梁建设,并监督施工进程。

- 控制阶段:对项目进展进行监控和控制,以确保项目按计划进行,并解决任何问题或风险。

- 收尾阶段:验收和交付桥梁,完成项目文档和报告,评估项目成果和效益。

4. 项目挑战:- 时间管理:确保项目在预定时间内完成,避免延期和额外成本。

- 资源管理:合理分配工程师、工人、设备和材料等资源,以满足项目需求。

- 质量管理:确保桥梁符合设计规范和标准,以保证其可靠性和耐久性。

- 风险管理:识别和评估可能影响项目成功的风险,并采取相应措施进行控制和减轻风险。

- 沟通和协调:与各利益相关方进行有效的沟通和协调,包括城市政府、业主、工程师和承包商等。

5. 成果评估:通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估,以评估项目是否达到了预期目标,并提供改进建议。

这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性,通过合理的计划、执行和控制,可以确保项目按时、按质量完成,达到预期效果。

同时,也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题,需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析一案例一:【背景材料】某实施监理的工程,建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。

项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示,各项工作均按最早开始时间安排,匀速进行。

施工过程中发生如下事件:事件1:施工准备期间,由于施工设备未按期进场,施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请,总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2:施工准备完毕后,项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为:施工许可证已获政府主管部门批准,征地拆迁工作满足工程进度需求,施工单位现场管理人员已到位,但其他开工条件尚不具备。

总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3:工程开工后第20天下班时刻,项目监理机构确认:A、B工作已完成;C工作已完成6天的工作量;D工作已完成5天的工作量;B工作在未经监理人员验收的情况下,F工作已进行1天。

问题:1.总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2.根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000),该工程还应具备哪些开工条件,总监理工程师方可签发工程开工报审表?3.针对上图所示的施工进度计划,确定该施工进度计划的工期和关键工作。

并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4.分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况,并分别说明对总工期及紧后工作的影响,此时,预计总工期延长多少天?5.针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形,项目监理机构应如何处理?案例二:【背景材料】某工程,甲施工单位按照施工合同约定,拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。

经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位:d),各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

事件l:工程开工前,建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。

甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料,申请批准乙施工单位进场,建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。

工程项目管理经典案例分析

工程项目管理经典案例分析

工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一:某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目,需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。

该项目涉及的范围广泛,包括道路、桥梁、排水系统等。

该项目涉及的团队规模庞大,包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。

在项目的初期阶段,项目团队遇到了一系列的挑战。

首先,项目要求的时间紧迫,需要在规定的期限内完成工程。

此外,项目涉及的范围广泛,需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。

此外,项目还涉及到不同专业的人员,需要进行跨专业的沟通和合作。

团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。

首先,团队成员之间建立了良好的沟通渠道,确保信息的传递和共享。

其次,团队采用了灵活的项目管理方法,根据实际情况进行调整和优化。

此外,团队还加强了对施工过程的监督和管理,确保工程质量和施工安全。

通过这些措施的采取,该项目取得了较好的成绩。

项目团队按时完成了工程,实现了预定的目标。

此外,项目还取得了良好的社会效益,提高了城市的基础设施水平。

这个案例表明,良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。

二、案例二:某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。

该项目的目标是开发一款新的软件应用程序,并将其成功部署到目标用户中。

该项目涉及的范围广泛,包括软件开发、系统集成、测试等。

在项目的初期阶段,项目团队遇到了一系列的问题。

首先,项目的需求需求复杂多样,需要对不同的需求进行整合和统一。

其次,项目的时间紧迫,需要在规定的时间内完成开发和实施。

此外,项目还涉及到不同团队的协作,需要进行有效的沟通和协调。

为了解决这些问题,团队采取了一系列的措施。

首先,团队建立了项目管理办公室,并制定了详细的项目计划和工作流程。

其次,团队采用了敏捷的开发方法,根据实际情况进行快速调整和开发。

此外,团队还加强了对需求的沟通和理解,确保开发出符合用户需求的软件应用程序。

项目管理参考试题及答案(案例分析部分)

项目管理参考试题及答案(案例分析部分)

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业,但是已经办理了相关入省进市手续,在打桩的时候,质监站要求检测管桩,用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60,而管桩是C80强度,并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定),由此下达了停工令。

后几经交涉,又提出管桩需要做钻芯试验,要求送到指定中心检测,结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求,要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站,如果说管桩不合格,那么近期XX市开工的项目都得停工,因为都用的是同一厂家的,最后只能总包单位协调。

这样看来,基本可以肯定不是技术问题而是关系问题,可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题,这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方,该项目工期非常紧张,是否需要介入拉动资源?如果介入,有没有不良影响?如何介入?【相关分析】首先,可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定,项目应该是业主负责制,不管什么情况发生,最终是项目业主埋单。

第二,项目的报监应该是项目业主负责的,总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人,依据管理原则,业主应该介入。

作为项目业主,首先应该调查施工单位的工程材料质量,如果材料真的存在质量问题,那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改,当然可能抽检到的存在质量问题,而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题,也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题,针对问题的实际情况,有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。

(完整版)项目管理案例分析题答案

(完整版)项目管理案例分析题答案

(完整版)项目管理案例分析题答案一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂,经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。

【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么?3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。

答案:1、建设工程施工招标的必备条件有:(1)招标人已经依法成立;(2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准;(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准;(4)有相应资金或资金来源已经落实;(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标:(1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的;(2)受自然地域环境限制的;(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的;(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的;(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是:(1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处:招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由:《招标投标法》规定,进行邀请招标时,必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

项目管理实践案例解析

项目管理实践案例解析

项目管理实践案例解析概述本文将通过分析几个实际项目案例来深入探讨项目管理的实践方法和经验。

通过对这些案例的解析,希望能够从中学习到一些行之有效的项目管理技巧和策略。

案例一:建设新工厂背景公司A决定在某个地区建设一座新工厂,以满足市场需求的增长。

这是一个规模较大、无可比拟的项目。

挑战与解决方案挑战1: 时间紧迫。

解决方案: 制定详细的时间计划表,并严格执行其中的里程碑和交付期限。

此外,可以采用并行化的开发策略,即在同一时间进行多项任务。

挑战2: 资源有限。

解决方案: 充分评估资源需求,并合理分配资源。

通过优先级制定任务执行顺序,确保关键任务得到重点关注。

挑战3: 多方合作。

解决方案: 建立有效的沟通渠道,并确保各个团队之间高效协作。

同时,及时处理问题和风险,避免可能影响进度和质量的因素。

效果与总结通过以上解决方案的实施,项目在规定时间内成功完成,并具备了预期的质量和效果。

这个案例传达了合理规划、有效资源分配和良好沟通协作的重要性。

案例二:软件开发项目背景公司B决定开发一款全新的软件产品,以满足市场需求并增加竞争力。

挑战与解决方案挑战1: 复杂需求。

解决方案: 与客户充分沟通,确保对需求的准确理解。

同时,采用敏捷方法进行软件开发,并不断迭代和反馈,以调整开发过程中的需求变化。

挑战2: 人员技能不匹配。

解决方案: 在项目初期进行人员评估,并提供培训机会以提升技能水平。

此外,充分利用团队成员专业特长,并建立知识分享和学习机制。

挑战3: 风险管理。

解决方案: 提前识别潜在风险,并制定应对措施。

定期进行风险评估和监控,及时做出调整和优化。

效果与总结通过以上解决方案的实施,软件开发项目在产品质量、交付时间和客户满意度等方面达到了预期目标。

这个案例强调了需求管理、团队技能培养和风险管理的重要性。

案例三:国际合作项目背景公司C与一家国外公司合作开展一个国际市场拓展项目,以共同分享风险和回报。

挑战与解决方案挑战1: 文化差异。

工程项目管理分析案例(3篇)

工程项目管理分析案例(3篇)

第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展,城市化进程不断加快,城市交通需求日益增长。

为缓解城市交通压力,提高城市交通效率,某城市决定建设一条地铁线路,以优化城市交通结构。

本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象,对其项目管理进行分析。

二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里,共设24座车站,总投资约120亿元。

该项目于2015年3月正式开工,预计2020年12月竣工通车。

项目主要分为三个阶段:前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。

三、项目管理目标1. 工期目标:确保项目按计划进度完成,实现2020年12月通车目标。

2. 质量目标:确保工程质量达到国家标准,实现“零缺陷”目标。

3. 成本目标:合理控制项目成本,确保项目投资控制在预算范围内。

4. 安全目标:确保施工安全和运营安全,实现“零事故”目标。

四、项目管理方法与措施1. 组织管理(1)成立项目管理部,负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。

(2)设立项目经理、项目副经理等职位,明确各部门职责,确保项目高效运作。

(3)建立项目管理制度,规范项目运作流程,提高项目管理水平。

2. 进度管理(1)编制项目进度计划,明确各阶段任务和时间节点。

(2)采用网络计划技术(PERT)进行进度控制,确保项目按计划推进。

(3)定期召开项目进度会议,及时调整计划,确保项目进度不受影响。

3. 质量管理(1)建立健全质量管理体系,确保工程质量符合国家标准。

(2)对关键工序和关键环节进行严格控制,确保工程质量。

(3)开展质量检查和验收,及时发现和解决问题,确保工程质量。

4. 成本管理(1)编制项目成本预算,合理控制项目成本。

(2)采用成本控制方法,如挣值管理(EVM),对项目成本进行动态监控。

(3)加强合同管理,确保合同条款的执行,降低项目成本。

5. 安全管理(1)建立健全安全生产责任制,明确各级人员的安全责任。

(2)加强施工现场安全管理,确保施工安全。

(3)开展安全教育培训,提高员工安全意识。

项目管理案例分析--根据电影《越狱》

项目管理案例分析--根据电影《越狱》
为什么?
假如是观音……
我该裁谁呢?
为什么?
唐僧
• 项目经理
• 很得上司支持和赏识
– 直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗; – 又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助
• 优点
– 品性坚韧,原则性强,不达目的不罢休(项目目标 清晰,追求执着,信念坚定)
– 对佛学造诣极高,唐朝第一高僧(业务能力强) – 项目人力资源管理
• (3)风险控制:在项目执行过程中风险是始终伴随的,有些是可预知并可 准备预案的,有些是突发性的,需要临时给予解决方案。在第一次越狱计划 失败后,迈克尔又启用了备用方案,这也可以看出迈克尔在项目管理中的风 险意识。迈克尔在遭遇质疑的时候经常说:“我已经计算好了任何的可能。” 但是意想不到的事还是接二连三地出现,甚至可以令他的越狱计划夭折,几 次都身陷绝境,而最终都化险为夷。除了他一开始的缜密计划外,他冷静机 智、处变不惊和自信坚定的心理素质和及时到位的应变,是根本原因。没有 一成不变的事物,我们也没有以不变应万变的境界。因此当出现突发事件后 最需要的还是面对问题、解决问题,而不是去相互争吵,或去探讨是谁的责 任。每一次变化来临时,包括几次临近绝望时,他最终都能沉静下来,对变 化做出冷静的分析,然后进行了计划的变更控制,或者启用预案。最后在服 从越狱这一项目目标的前提下做出相应的调整。最主要的,他还往往能变不 利为有利,让变化及变化的结果朝有利于越狱的方向发展,甚至成为越狱的 有效资源。这也是他越狱的团队逐渐扩大,但依然成功的原因。解决问题依 赖的不是“灵感”或者“上帝”,而是自己的知识积累和联想分析能力。
– 勤敏好学,悟性极高
• 缺点
– 不能腾云驾雾直接降妖除魔 – 没有计划(3年项目,花了19年)
孙悟空

《软件项目管理与案例分析》复习题(一篇)

《软件项目管理与案例分析》复习题(一篇)

《软件项目管理与案例分析》复习题(一篇)《软件项目管理与案例分析》复习题 1《软件项目管理与案例分析》复习题一选择题1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。

下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:.A. 范围规划__范围定义__活动排序__活动工期估计B. 范围定义__范围规划__活动定义__活动排序__活动工期估计C. 范围规划__范围定义__活动排序__活动定义__活动工期估计D. 活动工期估计__范围规划__范围定义__活动定义__活动排序参__:A2. PERT和CPM的主要区别在于PERT:A.在计算进度时使用分布的均值(预期值)B.使用最可能估算计算浮动时间C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性D.在图中包括了回路或条件分支活动参__:A3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。

你的下一步将是:A.估计范围变更的程度B.更新预算C.记录获得的经验D.执行得到批准的范围变更参__:D4. 以下哪项不属于合同管理的部分?A.评估风险B.确认已经送出建议书C.确认已经进行了合同变更D.回答潜在卖方的问题参__:D5. 你负责对项目进行成本估计工作。

因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。

你的第一步工作是:A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本B、利用以前的项目成本估计C、确定并估计项目的每项工作的成本D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计参__:C6. 项目整体管理是指?A.复杂系统的软件集成管理B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管理D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程参__:B7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种__形式管理:A.项目型B.职能型C.矩阵型D.直线型参__:C8. 以下不被用来描述质量__的是:A.内部的(__)B.系统的(__)C.基线(__)D.预期(__)参__:D9. 项目经理要花很多时间与项目干系人进行沟通交流,下列哪项方法或技术会对项目经理最有用,以便项目团队齐心协力使项目成功。

2023电大项目管理案例分析考试答案

2023电大项目管理案例分析考试答案

2023电大项目管理案例分析考试答案本次考试涉及了项目管理中的多个方面,以下是本人的参考答案:1. 项目与运营的区别和联系项目和运营都是企业活动的重要组成部分,二者有以下区别:- 时间上的区别:项目有明确的开始和结束时间,而运营是持续性的。

- 目标上的区别:项目有特定的目标,而运营的目标是为了保持业务的运转和利润稳定。

- 责任上的区别:项目由项目经理等负责团队完成目标,而运营涉及的人员较多,责任分摊也较为明显。

二者有以下联系:- 目标都是为了增加企业的业务利润。

- 拥有类似的管理流程和方法。

2. 影响项目进度的因素影响项目进度的因素很多,主要包括:- 人员管理方面:如人员配备不足、团队之间沟通不畅、人员素质不高等。

- 风险管理方面:如未考虑到进度滞后的风险、未及时进行风险应对措施等。

- 管理方面:如任务分配不合理、进度计划不科学合理等。

3. 分类讨论项目管理的时间管理项目管理中的时间管理包含以下方面:- 进度计划的制定:如明确项目目标并制定进度计划等。

- 进度计划的执行:如实时跟踪进度、及时确认完成情况等。

- 进度控制:如比较实际完成进度和计划进度、对差异进行分析等。

基于以上方面,我们可以将时间管理分为以下3个步骤:1. 计划时间管理- 总体进度计划的制定- 工期颗粒度的分解- 项目时间管理计划的编制2. 实施时间管理- 进度信息的收集和监视- 进度压力的控制- 进度管理计划的执行3. 控制时间管理- 进度控制的指标及依据- 管理控制策略的选择- 不利影响的影响程度的评估和防控措施的提出4. 项目冲突管理项目中存在的冲突包括:- 利益冲突:因利益分配不合理而发生的冲突。

- 沟通冲突:因沟通方式不当导致的冲突。

- 价值冲突:因不同团队之间的文化、、思维方式存在不同而导致价值冲突。

有效的解决项目中的冲突需要以下几个步骤:- 发现冲突的存在并理解冲突带来的影响。

- 寻找共同点并达成妥协。

- 创造一个非正式的氛围,帮助人们在一个安全的环境中表达自己的观点。

项目管理与案例分析分析题

项目管理与案例分析分析题

项目管理与案例分析分析題案例分析一:项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程,总投资500万,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。

此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了用户方的认可,要求追究B公司的责任,而不是追究自己公司的责任。

对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统的设计工作已经开始,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目。

由于工程紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会上,小丁向总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划后,对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰,要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁又更改了项目进度计划,项目最终按时完工。

案例问题问题1小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行?小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,应包括:项目总计划:范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划:质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确?你作为项目经理,应该如何处理?依据《中华人民共和国招投标法》第48条:中标人应当根据合同约定履行义务,完成中标项目。

项目管理经验与教训的案例分析

项目管理经验与教训的案例分析

项目管理经验与教训的案例分析在项目管理领域中,经验和教训的案例分析是非常重要的一部分。

通过对成功项目经验的总结,以及失败案例的分析,可以帮助项目管理人员更好地理解项目的关键成功因素,并避免重复犯错。

本文将通过几个实际的案例来分析项目管理经验与教训。

案例一:市政道路改造项目该项目旨在改造城市主干道,提升交通运输效率。

项目团队在项目初期进行了充分的需求分析和风险评估,制定了详细的工作计划,并明确了各项任务的时间节点和责任人。

项目执行阶段,团队成员之间密切合作,及时沟通,及时解决问题。

项目按时完成,并取得了预期的成果。

从这个案例中我们可以得出以下经验教训:经验一:充分的需求分析和风险评估是项目成功的关键。

在项目启动前,要进行全面的需求分析,了解利益相关者的期望和要求,并及时识别和评估可能的风险。

经验二:详细的工作计划和清晰的责任分工是项目成功的保障。

在项目开始前,要制定详细的工作计划,明确各项任务的时间节点和责任人,确保项目能够按计划进行。

经验三:有效的沟通和协作是项目成功的关键。

项目团队成员之间要保持及时、准确的沟通,及时解决问题和调整方案,确保项目能够按时达成目标。

教训一:忽视需求分析和风险评估可能导致项目失败。

如果没有对需求进行充分分析和评估,就容易出现需求不明确、项目目标不清晰等问题,进而影响项目的实施效果。

教训二:缺乏详细的工作计划和责任分工可能导致项目延误或质量不达标。

如果没有明确的工作计划和责任分工,各项任务可能会出现重复或遗漏,导致项目无法按时完成或结果不符预期。

教训三:沟通和协作不畅可能导致项目执行困难。

如果项目团队成员之间沟通不及时、不准确,或者协作不充分,会导致问题不能及时解决,进而对项目进展产生不利影响。

通过对以上案例的分析,我们可以看到项目管理经验和教训对项目的成功与失败起着至关重要的作用。

项目管理人员应该不断总结经验,吸取教训,不断改进项目管理实践,以提高项目管理的效果和成功率。

项目管理复习案例分析.pptx

项目管理复习案例分析.pptx

2)施工单位现场质量检查内容
①——⑦
3)施工单位在现场质量检查,有哪些手段?
目测法:看、摸、敲、照; 实测法:靠、吊、量、套
4)钢筋工程隐蔽验收的要点:
①按施工图核查纵向受力钢筋,品种、直径、数量、位置、间 距……
②检查混凝土保护层厚度,构造钢筋是否符合构造要求; ③钢筋锚固长度,箍筋加密区及加密间距; ④检查钢筋接头:如绑扎搭接长度,接头位置和数量;焊接接头
(2)问题 1)监理单位对该起质量事故是否应该承担责任?原因是什么? 2)施工单位现场质量检查第的15页内/共容17有页 哪些?
(3)分析
1)监理单位对该起质量事故是否应该承担责任?Why?
应该承担责任。∵监理单位受建设单位委托,收取监理 费用,施工中未发现钢筋位置放错的质量问题,属于监理工作 失职,因此必须承担相应责任。
对钢第筋14页焊/共头17进页 行拉力试验,确定焊接
案例分析
(1)背景 2002年7月,一天凌晨两点左右,某市联合大学学生宿
舍楼发生一起6层悬臂式雨篷根部突然断裂的恶性事故,雨篷 悬挂在墙面上。幸好凌晨两点,未造成人员伤亡。该工程为6 层砖混结构宿舍楼,建筑面积2784m2,经事故调查、原因 分析,发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差,在 施工时将受力钢筋位置放错,使悬臂结构受拉区无钢筋而产生 脆性破坏。
1)报告总监; 2)指令此5人停止安装工作; 3)要求施工方提交此5人资格证明材料; 4)审查资质若合格,允许上岗工作; 5)若审查不合格,不得上岗,施工单位应另选合格 人员; 6)对上述无证人员所完成的安装工程质量进行检查, 如不符合质量要求,则书面通知施工单位整改,有关费用由
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2、现场质量检查
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还应对其工地试验室进行审查,包括:能开展的试验、检 测项目,主要仪器设备,法定计量部门对计量仪器设备的标定 证明文件以及是否在有效期内,试验、检测人员上岗资质证明, 以及试验室的管理制度等。
3、建设单位要求边施工边办理施工许可证,不妥。 (1)工程开工前,建设单位应按有关规定向工程所在地的县 级以上政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。 (2)申请施工许可证前提: “一书二证 + 发包”, “设计图纸 + 资金 + 质量监督手续” (3)建设单位应自领取施工许可证之日起,5个月内开工;因 故不能开工的,应申请延期开工。 4、总监发现施工单位未按技术规程调试、指令其停工,正确否? 施工方整改2天导致窝工,提出工期延期和费用索赔,业主是否 该批准? 监理单位做法正确。费用索赔和工程延期不予批准。因为施 工单位未按技术规程调试,是一种违约行为 。
案例分析
• 某监理公司中标承担某项目监理及设备采购监理工作。该 项目由A设计单位设计总承包,B施工单位施工总承包,其中幕 墙工程的设计和施工任务分包给具有相应设计和施工资质的C 公司,土方工程分包给D公司。主要设备由业主采购。
在工程施工的准备阶段,总监理工程师审查了施工总承包 单位现场管理机构的质量管理体系和技术管理体系,并指派专 业监理工程师审查施工分包单位的资格,分包单位为此报送了 “企业营业执照”和“资质等级证书”两份资料。
目标控制要取得比较满意的结果,三大目标的控制要有机结合起来。
4、工程变更只能由业主提出吗?工程变更令应由谁签发?
不仅业主可以提出,承包商、工程师、设计师都可以提出。 工程变更令由总监理工程师签发。
5、监理工程师在审查工程变更价款时,应注意什么事项?
承包人必须在双方确定变更后的14天内提出变更工程价款报告,总监 收到报告之日起14天确认。总监确认增加的工程变更价款作为追加合 同价款,与工程款同期支付 。
4、CP质量控制的特点
1)影响因素多
《建造师》:人、决策因素、勘察因素、总体规划和设计因素、材 料和构配件因素、施工方案、施工环境
2)质量波动大,易产生质量变异
正常变异 ~ 偶然性因素引起的质量波动 (正常磨损)~ 难以控制 非正常变异 ~ 系统性因素引起 (操作失误)~ 可控制、易消除 施工中要严防出现系统性因素的质量变异,要把质量变异控制在 偶然性因素范围内
3)总监对总承包单位质量管理体系和技术管理体系的审查, 应侧重什么内容? • 应侧重审查:质量M、技术M的组织机构;制度;专业M人员 和特种作业人员的资格证,上岗证。
4)专业监理工程师对分包单位进行资格审查时,分包单位还 应提供什么资料? (①企业营业执照、②资质等级证书)
• 还应提供:③分包单位业绩;④拟分包工程内容和范围;⑤专业 管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证
案例分析
(1)背景 2002年7月,一天凌晨两点左右,某市联合大学学生宿舍楼 发生一起6层悬臂式雨篷根部突然断裂的恶性事故,雨篷悬挂在墙 面上。幸好凌晨两点,未造成人员伤亡。该工程为6层砖混结构宿 舍楼,建筑面积2784m2,经事故调查、原因分析,发现造成该质 量事故的主要原因是施工队伍素质差,在施工时将受力钢筋位置 放错,使悬臂结构受拉区无钢筋而产生脆性破坏。
3)质量隐蔽性,易产生第一、第二判断错误
第二判断错误:将不合格产品认为是合格的 第一判断错误:将合格产品认为不合格
4)终检局限性大,质量检查不能解体、拆卸
∴质量检查应贯穿建设项目全过程
案例分析
某工程项目,监理工程师对施工单位报送的施工组织设计 审核时发现两个问题: 1)施工单位为方便施工,将设备管道竖井的位置作了移位 处理;2)与工程的有关试验主要安排在施工单位试验室进行。 总监分析后认为,管道竖井移位方案不会影响工程使用功 能和结构安全,因此签认了该施工组织设计报审表、并送达建 设单位;同时指示专业监理工程师对施工单位试验室资质等级 及其试验范围等进行考核。 施工过程中发生如下事件: 1、在建设单位主持召开的第一次工地会议上,建设单位介 绍工程开工准备工作基本完成,施工许可证正在办理,要求会 后就组织开工。总监认为在施工许可证未办理好之前不宜开工。 对此建设单位代表很不满意,会后建设单位起草会议纪要,明 确边施工边办理施工许可证,并将会议纪要送发监理单位、施 工单位,要求遵照执行。
变更案例(路桥变更)
某公路工程项目的监理业务由业主直接委托给某工程监理公司。 监理范围包括:路基路面、桥梁、隧道等主要项目的设计和施工监理。 在合同谈判过程中,业主原计划仅将质量控制、进度控制、合同控制、 组织协调工作等任务委托给该监理公司,经该监理公司建议,业主最 终将投资控制任务也交给了该公司。业主分别将桥梁工程、隧道工程 和路基路面工程分别发给了三家承包商。在制定监理规划时,有关人 员就派驻该项目的总监数量发生了争议。有人坚持认为要分别按桥梁、 隧道和路基路面工程设置机构并分别委任1名总监理工程师,共计3 名。 在某次监理工作例会上,总监理工程师强调下周工作的重点是配 合业主方提出的工程变更事项的审查,以及及时签发工程变更令。工 程变更的内容是:业主要求承包商增加路基路面工程合同中约定的工 程量。业主与承包商双方共同确认变更后,路基路面工程承包商在第 15天变更工程价款报告,监理工程师审查,并予以确认。
4)该工程暖气管道漏水时,已过保修期,施工单位是否对该 质量问题负责,为什么?
应该。该质量问题的发生是由于施工单位采用不合格材料造 成,是施工过程中造成的质量隐患,不属于保修的范围,因此 不存在过了保修期的说法。 5)对于焊工,施工单位做法是否正确?为什么? 从事特种作业的人员(如:电焊工、电工、起重工、架子 工、爆破工),必须持证上岗。
问题:
1、业主直接将监理任务委托给该监理公司,是否符合现行法律法 规的规定?
违反了《招投标法》。公路工程等基础设施建设项目必须进行招 标委托有关建设任务
2、该项目监理公司应派几名总监理工程师,为什么?
1名总监。因为只有一份监理合同
3、业主最终采纳了监理公司的建议,将投资控制任务也委托给了 该公司,说明了什么 ?
A 设计 单位
设计合同
业主
买卖合同
设备供 应单位
(设计) 分包合同
施工合同
监理(委托) 合同 管理关系
C 幕墙分 包公司
(施工) 分包合同
B 施工总 承包单位
(施工) 分包合同
监理 公司
D 土方分 包公司
2) C公司能否在幕墙工程变更设计单上,以设计单位的名义 签认?Why?
• 不能签认,因为C公司为设计分包单位,而设计变更应通过设 计总包单位办理。
5、有5名人员无安装资格证书,并已参加一次安装工作,监理应 该:
1)报告总监; 2)指令此5人停止安装工作; 3)要求施工方提交此5人资格证明材料; 4)审查资质若合格,允许上岗工作; 5)若审查不合格,不得上岗,施工单位应另选合格人员; 6)对上述无证人员所完成的安装工程质量进行检查,如不 符合质量要求,则书面通知施工单位整改,有关费用由施工方 承担,工期不予延长。
2、设备调试时,总监发现施工单位未按照技术规程进行 调试,存在较大的质量和安全隐患,立即签发工程暂停令,并 要求施工单位整改。施工单位整改2天,被指令复工。对此次停 工,施工单位向总监提交了费用索赔和工期延期的申请,强调 设备调试为关键工作,停工2天导致窝工,建设单位应给予工期 顺延和费用补偿,理由是虽然施工方未按技术规程调试,但并 未出现质量和安全事故,停工2天是监理单位要求的。 3、专业监理工程师检查时发现施工单位安装人员与资格 报审名单中的人员不完全相符,其中五名安装人员无安装资格 证书,他们已参加并完成了一项设备安装工作。
2、现场质量检查 (1)内容
三、施工作业过程质量控制
①开工前检查 ②工序施工过程中的跟踪监督与检查 ③工序交接检查 ④隐蔽工程检查 p412 ⑤停工后、复工前的检查 ⑥分部分项工程完工检查 ⑦成品保护检查: 护、盖、封、包
(2)方法
目测法:看、摸、敲、照 实测法:靠、吊、量、套 试验法:如:对桩or地基进行静载试验,确定其承载力; 对钢筋焊头进行拉力试验,确定焊接质量。 P413 室内试验、室外试验
(2)问题 1)监理单位对该起质量事故是否应该承担责任?原因是什么? 2)施工单位现场质量检查的内容有哪些? 3)为了满足质量要求,施工单位现场质量检查常用哪些手段? 4)本案例是由于钢筋放错位置引起雨篷断裂,钢筋属于隐蔽工程, 应如何检查验收?
(3)分析
1)监理单位对该起质量事故是否应该承担责任?Why?
案例1:影响CP质量的因素
某安装公司承接一高层住宅楼工程设备安装的施工任务。监 理单位对施工照明、动力供应、安全防护设备、施工场地空间条 件及交通运输条件在施工前进行了检查。 该安装公司的电焊工由于生病不能进行焊接作业,于是项目 经理从劳工市场雇佣3名人员从事焊接工作。为了降低成本,项 目经理通过关系购进廉价暖气管道,并隐瞒了工地甲方和监理人 员。工程完工后,通过验收交付使用单位,过了保修期后的某一 冬季,大批用户暖气漏水。 • 问题:
1)监理单位对施工照明、动力供应、安全防护设备……的检查, 是对环境状态哪方面的控制?对环境状态的控制还包括什么? 是对劳动环境(作业Biblioteka 术环境)的控制 ; 自然环境、管理环境
2)为避免出现质量问题,施工单位应事前对哪些因素进行控 制? 4M1E:人、机械、材料、设备、方法、环境。 3)该工程出现质量问题的主要原因是项目经理组织使用不合 格材料(人为失误)。为了防止质量问题的发生,应如何对参与施 工人员进行控制? 人,作为控制对象,是要避免产生错误(素质↑);作为 控制的动力,是要充分调动人的积极性,发挥人的主导作用。
应该承担责任。∵监理单位受建设单位委托,收取监理费用, 施工中未发现钢筋位置放错的质量问题,属于监理工作失职,因 此必须承担相应责任。
2)施工单位现场质量检查内容
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