可口可乐首席行政官协调总部与区域运作之道
可口可乐的集中管理制度
可口可乐的集中管理制度一、引言可口可乐作为全球著名的饮料品牌，拥有庞大的生产和销售网络，在各个国家和地区都有着自己的分支机构和合作伙伴。
为了使整个公司能够更高效地运作和管理，可口可乐公司实施了一套集中管理制度，以确保各个地区的业务运营能够紧密结合总部的战略目标和运营要求。
本文将详细介绍可口可乐的集中管理制度，包括其组织架构、决策流程、监督机制等方面的内容。
二、组织架构可口可乐的集中管理制度建立在一套完善的组织架构之上。
公司总部设立了由高级管理人员组成的管理委员会，负责制定公司的战略规划、年度预算和业务目标，并通过各个分支机构来执行。
分支机构包括各个国家和地区的分公司、工厂，以及合作伙伴。
在各个国家和地区，分公司的经理会直接向总部汇报，同时也要负责本地区的业务运营和管理。
三、决策流程在可口可乐的集中管理制度中，决策流程是非常重要的。
公司总部通过管理委员会负责制定整个公司的战略规划和年度预算，并通过分支机构来执行。
在制定战略规划和年度预算时，总部会充分考虑各个地区的市场情况和运营需求，以确保公司整体业务的发展和稳定。
四、监督机制为了确保分支机构能够按照总部的要求来执行业务，并且能够达到预定的目标，可口可乐建立了一套完善的监督机制。
公司总部会定期对各个分支机构的经营情况进行审核和评估，对不符合要求的地区会进行相应的整改和支持，以提高整个公司业务的水平和效率。
五、员工管理在可口可乐的集中管理制度中，员工管理是非常重要的一环。
公司总部制定了一系列的员工管理政策和制度，包括薪酬制度、晋升机制、培训计划等，以确保员工能够得到公平的待遇和发展机会。
另外，公司还会定期对员工的绩效进行评估，以鼓励员工发挥更大的潜力。
六、总结总的来说，可口可乐的集中管理制度在公司的运营和管理中起着非常重要的作用。
通过建立一套完善的组织架构和决策流程，加上严格的监督机制和良好的员工管理政策，公司能够更高效地运营和管理各个地区的业务，提供优质的产品和服务。
可口可乐发布第10份《企业责任和可持续性(CRS)年度报告》
的支持下 ，Ｃ Ｓ Ｒ Ｅ ｕ ｒ ｏ ｐ ｅ启动 了为期三年 的 “ 欧洲 运 动一 城市 可持续 居住 ”项 目，旨在 拉近工 商企业 同城
市 活动家之 间的距 离 ，通过 多方利 益相关 者组成的城 市联 盟 ，对地方政府 的可持 续发展 战略进行 改进 、评
估 和调整 。
诺华发布 ２ ０ １ ４年企业责任报告
业责任和可持 续性年度报告 ，描 述了可 口可乐在可持 续发展方 面的雄伟 目标 ，其 中就 包括 到 ２ ０ ２ ０年 ，实现 核心业 务运 营中碳足迹 减半 的承诺 。可 口可乐 公司的
这些可 持续发 展 目标 都是在 同利益 相关方 、合 作伙伴 和供应 商广泛 磋商后 制定的 。公 司董事 长兼首 席执行
其还 在 “ 城市解 决方案 平台 ”分会场 上提 出了 “ 商业 影响 力地 图”项 目。会上 ，Ｃ Ｓ Ｒ Ｅ ｕ ｒ ｏ ｅ 参会代 表还 ｐ
同数 家公 司代 表 ，如西 门子 、飞 利浦 、施耐 德 电气 、
林论 坛 ） 由 Ｅ ｃ ０ ｎ ｓ ｅ ｎ Ｓ ｅ（ Ｃ Ｓ Ｒ Ｅ ｕ ｒ ｏ ｐ ｅ“ 欧洲 国家伙 伴 组织”在德 国的分支机 构）举办 ，重点讨论可持续性的
合。新报 告按 照全 球报 告倡 议 Ｇ ４结构进 行编 制 ，实 现 了诺华对于 ＵＮＧＣ （ 联 合国全球契约 ）关于企业责
任 进 展 公 开 透 明 、 广泛 沟通 的承 诺 。
２ ０ １ ４年 ，诺 华在企业责任 方面所获成果 包括 ：自 ２ ０ ０ ８年以来 ，在实现业务 增长 ２ １ ％ 的情况下 ，诺华 同 期 减少了 １ ２ ． １ ％ 的温 室气体排 放量 ； 通过 由董 事会组 成的 企业责 任委员会 来治理 、任命和监 督诺华企业 责 任相 关问题 的战略和 治理 ； 成 立了专 门的医学 委员会
可口可乐的供应链管理
1. 中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司 （新疆） 2. 甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 （西藏、青海、甘肃、宁夏） 3. 北京可口可乐饮料有限公司 （北京、河北） 4. 天津可口可乐饮料有限公司 （天津、河北、内蒙古） 5. 济南可口可乐饮料有限公司 （山东） 6. 青岛可口可乐饮料有限公司 （山东） 7. 湖南中粮可口可乐饮料有限公司 （贵州、湖南） 8. 中粮可口可乐饮料（江西）有限公司 （江西） 9. 湛江中粮可口可乐饮料有限公司 （湛江） 10.海南可口可乐饮料有限公司 （海南）
可乐公司与英国太古集团有限公司合资建立的可口可乐装瓶集团。其 中国总部设于香港。太古可口可乐的业务经营范围是香港、台湾、中 国内地七个省份及美国十一个州。太古可口可乐装瓶集团旗下拥有11 家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公司均由太古可口可乐控股并管理）
可口可乐在华合作伙伴
中粮集团
中粮可口可乐[Cofco Coca-Cola]是由美国可口可乐公 司与中国中粮集团合资建立的可口可乐装瓶集团。其总部设于北京。中粮 可口可乐的业务经营范围是新疆、西藏、青海、甘肃、宁夏、北京、天津、 内蒙古、河北、山东、贵州、湖南、江西、湛江、海南等内地15个省份。 中粮可口可乐装瓶集团旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（以下装瓶公 司均由中粮可口可乐控股并管理）
原材料供应商
浓缩液制造商
物流商
物 流 商
装瓶商
广告商
经销商、零售商
物流
回收商
消费者
资金流 信息流
配方材料供应商 包装袋供应商 可口可乐浓缩液 制造商 原 浆 纸箱供应商 可口可乐 装瓶商 驻地仓库 玻璃瓶供应商 塑料瓶供应商 自来水供应商 广告商
包装箱供应商
包装瓶供应商
快餐店 （麦当劳、肯德基）
可口可乐的日常运营管理
可口可乐的日常运营管理引言可口可乐是全球最大的饮料公司之一，其日常运营管理对于保持公司的竞争力和市场地位至关重要。
本文将探讨可口可乐的日常运营管理策略和实践，包括供应链管理、生产管理、质量管理和销售管理等方面。
供应链管理可口可乐作为全球范围内的生产和分销饮料的公司，其供应链管理是其成功的基石之一。
供应链管理包括供应商选择、采购、生产计划和物流管理等方面。
在供应商选择方面，可口可乐注重与信誉良好、服务优秀的供应商建立长期合作关系。
他们将供应商视为合作伙伴，共同促进产品质量和生产效率。
采购过程中，可口可乐注重对原材料的质量控制，并与供应商建立紧密的合作关系，进行及时的交流和信息共享。
通过与供应商的紧密合作，可口可乐能够确保原材料的及时供应和质量可靠。
在生产计划方面，可口可乐根据市场需求和销售预测进行生产计划的制定。
他们借助先进的计划系统和数据分析工具，进行生产容量规划和生产时间表的制定，以确保产品按时交付。
物流管理是可口可乐供应链管理的另一个重要环节。
通过与物流服务提供商的合作，可口可乐能够及时、高效地将产品输送到市场各地，满足消费者需求。
物流管理中的关键是运输成本的控制和配送效率的提高。
生产管理可口可乐的生产管理是保持产品质量和生产效率的关键。
他们采用先进的生产技术和自动化设备，通过优化生产工艺和提高生产效率，降低生产成本。
同时，可口可乐注重质量管理，通过建立严格的质量控制系统，确保产品的安全和符合规定标准。
他们进行全面的质量检测和品质监控，同时与供应商合作，共同提高产品的质量。
另外，可口可乐重视员工的培训和技能提升。
他们通过内部培训和外部合作，不断提升员工的专业知识和技能水平，以提高生产管理的效果和员工的工作满意度。
质量管理质量管理是可口可乐的核心价值之一。
他们致力于提供安全、可靠、高质量的产品，以满足消费者的需求和口味偏好。
可口可乐采用严格的质量管理体系，包括从原材料采购到生产过程的全面管控。
可口可乐-重点客户管理与服务流程
可口可乐-重点客户管理与服务流程相关纲要号: R-XS-001 厦门太古可口可乐质量系统编号: SOP-XS-YX-001 重点客户管理与服务流程版本号 1 密级普通级副本号 Page 1 of 14 编写重点客户部页数重点客户管理与服务流程此文件由厦门太古可口可乐饮料有限公司批准颁发，自批准之日起正式生效，任何变动和修改必须按公司文件控制程序进行。
版权所有，未经许可，不许翻印或将文件用于其他用途。
审批核准年月日年月日Page 2 of 14 重点客户服务与管理流程修改记录序号修改时间修改页数描述版本号备注 1 2003.5.15 全部新建文件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20修改次数修改批准日期修改批准人Page 3 of 14 重点客户服务与管理流程1. 目的:1.1确立重点客户的服务目标和服务准则;1.2确定为重点客户服务的相关部门的分工与协作关系;1.3确定重点客户主要服务项目的流程。
2. 适用范围:涉及重点客户服务的部门及人员3. 职责:3.1市场与销售部:3.1.1市场销售总监:决定重点客户的整体策略，协调和指导整个重点客户的服务团队的工作，评核重点客户服务与管理工作的表现，审核和指导重点客户的年度计划制定，审批所有重点客户的方案，指导解决其属下不能解决的重点客户问题，定期检查重点客户的市场表现，定期拜访主要重点客户的高层领导。
3.1.2公司重点客户部:设立在市场销售部下面的职能部门，对公司的重点客户发展战略负责，客户服务方面的主要职能有--重点客户的客户服务、客户年度计划制定及谈判、特定为重点客户制定市场计划及监控、重点客户的关系链维护、跨区域的重点客户协调等;在功能部门方面的主要职能有—协调和指引全公司的重点客户工作，审核与跟踪各区域重点客户组的提案，组织和安排重点客户服务与业务人员的技能培训，跟进和协调与重点客户相关的紧急及重要事件。
可口可乐公司的区域事业部组织结构
可口可乐公司的区域事业部组织结构可口可乐公司的区域事业部组织结构主要以地域为基础进行划分，主要分为北美事业部、拉丁美洲事业部、欧洲中东及非洲事业部、亚太事业部以及瓶装饮料事业部。
北美事业部主要负责在北美地区进行的各项业务活动，包括生产、营销和销售。
此部门的主要目标是提高公司在北美市场的份额。
拉丁美洲事业部负责在拉丁美洲地区的所有业务，这是一个非常重要的市场，因为这个地区的消费者对公司的产品有很高的热爱。
欧洲中东及非洲事业部覆盖了大约60个国家及地区，负责在这些地方进行的所有业务。
亚太事业部涵盖了包括中国、印度、日本和澳大利亚在内的亚太地区。
最后，瓶装饮料事业部负责公司与全球瓶装伙伴的关系，包括产品的生产和分销以及其他相关事务。
此外，可口可乐公司还设有各类支持性职能部门，包括财务、人力资源、法务、公关和研发等部门，这些部门为公司各区域事业部提供了强大的支持。
在这种组织结构下，各个事业部能够更好地根据当地市场的特点进行决策和策略的制定，以更好地发展业务，同时也能够有针对性地解决可能出现的问题，以保证公司的整体运营的顺畅。
每个区域事业部都设有一位总经理，他们都报告给公司的首席执行官。
这样的组织结构使得公司的决策过程更加清晰，也能够使得每个区域事业部能够根据自身需求进行独立的运营和决策。
这有助于公司在全球市场上保持灵活性和竞争力。
可口可乐公司的区域事业部组织结构，还反映了其“全球一体、地方立足”的战略指导方针。
为了充分利用全球资源，以及对不同市场进行定位和策略调整，更好地满足不同国家和地区消费者的需求，提升市场份额，这种组织结构被确认为是最有效的方式。
通过这种方式，可口可乐公司能够最大化地发挥其全球化优势，而且平衡了全球统一和地方特色的需要。
可口可乐公司的区域事业部组织结构
可口可乐公司的区域事业部组织结构1. 引言可口可乐公司是全球知名的饮料公司，拥有广泛的产品线和全球覆盖的销售网络。
为了更好地实施市场推广和销售策略，可口可乐公司采用了区域事业部组织结构。
本文将从以下几个方面对可口可乐公司区域事业部组织结构进行详细介绍，包括组织结构的层级关系、各级部门的职责和功能、部门之间的协作与合作等。
2. 组织结构的层级关系可口可乐公司的区域事业部组织结构由总部和区域分部两个层级组成。
总部负责制定全球性的战略和政策，为区域分部提供指导和支持；区域事业部则负责实施总部的战略和政策，负责各地区市场的销售和推广。
2.1 总部可口可乐公司的总部位于美国，总部下设多个部门，包括市场营销部、销售部、生产部、研发部等。
市场营销部负责制定全球市场推广策略，包括产品定位、品牌推广、广告宣传等；销售部负责全球销售网络的建设和管理；生产部负责生产计划和生产调度；研发部负责新产品研发和技术创新。
总部的各个部门之间密切协作，形成一个有机的整体。
市场营销部和销售部紧密合作，市场营销部通过市场调研和分析，为销售部提供市场信息和销售策略；生产部和研发部协作，研发部根据市场需求开发新产品，生产部根据产品需求调整生产计划。
2.2 区域分部可口可乐公司的区域分部根据地理位置划分，每个区域分部负责特定地区的市场销售和管理工作。
各个区域分部之间相对独立，但仍受总部的统一管理和指导。
区域分部下设多个部门，包括销售部、市场营销部、供应链部、人力资源部等。
销售部负责销售业绩和渠道管理；市场营销部负责制定适应本地市场的推广策略；供应链部负责产品的生产和配送；人力资源部负责人员招聘、培训和绩效管理。
各个部门之间协作紧密，形成一个高效的工作体系。
销售部和市场营销部紧密合作，共同制定销售目标和市场推广策略；供应链部和销售部协作，确保产品的及时配送和供应；人力资源部和各部门协作，保障人力资源的优化配置和管理。
3. 各级部门的职责和功能3.1 总部部门的职责和功能•市场营销部：制定全球市场推广策略，包括产品定位、品牌推广、广告宣传等。
可口可乐生产运营管理分析
可口可乐生产运营管理分析一、概述可口可乐是全球知名的饮料品牌，在全球范围内生产和销售各类碳酸饮料、果汁和茶饮料等。
作为一家世界级的公司，可口可乐的生产和运营管理对其业务的成功至关重要。
本文将对可口可乐的生产运营管理进行分析，探讨其管理方法和策略。
二、生产运营管理策略1. 供应链管理可口可乐实行全球供应链管理，以确保原材料的及时供应和产品的高质量。
公司与供应商建立了紧密的合作关系，通过定期的供应商评估和审查，确保供应链的稳定性和可靠性。
此外，可口可乐还通过物流和运输优化，降低了供应链的成本和风险。
2. 生产计划与调度可口可乐采用先进的生产计划和调度系统，以确保生产过程的高效运行。
公司基于市场需求和销售预测制定生产计划，并通过与工厂和分销商的紧密合作，优化资源配置和生产调度，最大程度地提高生产效率和响应能力。
3. 质量管理可口可乐高度重视产品质量管理，通过严格的质量控制措施，确保产品的一致性和品质。
公司采用国际标准的质量管理体系，对原材料和成品进行严格把关，并通过定期的检测和测试，及时发现和解决质量问题，以保证产品符合国际标准和客户期望。
4. 成本控制可口可乐通过精细的成本控制，降低生产和运营成本，提高企业竞争力和盈利能力。
公司通过优化采购、生产和供应链等环节，降低了原材料和生产成本，并通过合理的定价策略，实现了产品的良好利润率。
三、生产运营管理的优势和挑战1. 优势可口可乐在生产运营管理方面具有以下优势：•全球供应链网络：公司建立了全球化的供应链网络，有效管理和控制原材料和产品的流动，保证了产品的及时供应和高质量。
•先进的生产技术和设备：可口可乐引进了最新的生产技术和设备，提高了生产效率和质量。
•创新的产品研发能力：公司拥有强大的研发团队和技术实力，不断推出新产品和改进现有产品，满足消费者的需求。
2. 挑战可口可乐在生产运营管理方面面临以下挑战：•原材料供应风险：公司依赖于多种原材料，如糖和瓶装水，在部分地区可能受到气候和环境变化等因素的影响。
可口可乐公司组织结构
可口可乐公司组织结构图企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
董事长董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。
董事长的英文是Chairm an (准确的说是Ch airman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。
在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。
是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层层所有权力的来源。
直接上级：董事会下属岗位：副董事长、总经理岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。
从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。
一般来说，董事长拥有如下权利：1：主持股东大会和召集、主持董事会会议；2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；9：处理其他由董事会授权的重大事项。
永做胜利的领跑者－－从北京可口可乐公司成立管理学院说起
永做胜利的领跑者－－从北京可口可乐公司成立管理学院说起许多同行都知道：可口可乐（中国）有限公司在上海有一个可口可乐管理学院，主要负责可口可乐（中国）有限公司的各级人员培训和国内装瓶厂的管理和业务骨干培训。
近期与人聊天，惊闻北京可口可乐有限公司（即在北京区所建的装瓶厂企业）成立了一家自己的管理学院，专门聘请可口可乐系统的富有经验的专家及从社会上选取有极丰富培训经验的咨询培训公司，对下属员工进行有系统有计划的培训。
毫无疑问，可口可乐公司是世界上公认的第一品牌公司，在市场操作方面经验丰富而独到，是我们快速消费品行业学习的榜样。
北京可口可乐公司成立二十多年，合资十一年来，其在北京市场的探索、开拓，结合市场实际情况，也是成绩斐然，是国内消费品行业成功的榜样。
应该说，其自身的经验积累就已足够，根本不需要再专门成立一个管理学院，来吸收外界咨询公司和的经验。
但是北京可口可乐公司这样做了，并且现在还做得如火如荼。
为什么呢？北京可口可乐饮料有限公司是中国市场做得最好的装瓶厂之一，现在北京市民人均消耗可口可乐量达66瓶/年。
在北京市场，与对手的市场占有率达到了2：1。
北京装瓶厂的管理有口皆碑，总经理已管理北京厂长达十年，管理团队倍受同行业尊重；北京装瓶厂的经理人一直都是快速消费品行业的“抢手货”，经验不但丰富而且个个“将才、帅才相”十足。
从以上看来，较难得到北京厂在业务任务极其艰巨之余，再花费大量时间和资金成立管理学院来进行系统培训的理由。
但是，经过更深入的了解，我们不得不佩服北京可口可乐公司的远见，不得不佩服公司领导的开拓精神和市场领导意识---百尺竿头，更进一步，永做胜利的领跑者！一、高瞻远瞩，促成成立可口可乐北京专区可口可乐（中国）有限公司上世纪末从香港迁到了北京后，一直负责全中国所有装瓶厂的建厂、协调管理、协调市场运作、品牌运作和市场发展等，北京厂也不例外。
北京厂从1992年开始合资，到2002年，在这种运作情况下整整运行了10年。
可口可乐企业领导讲话
可口可乐企业领导讲话篇一：可口可乐发言稿尊敬的国家质检总局食品生产监管司领导、各位与会代表：大家下午好！首先非常感谢国家质检总局食品监管司领导的邀请。
可口可乐（中国）饮料有限公司作为食品包装材料的应用企业，能够参加今天下午在这里举行的“食品用塑料包装等产品市场准入新闻发布会”，我们深感荣幸。
请允许我代表所有食品包装材料应用企业对首批获证的29家包装企业表示衷心的祝贺！今年7月份，国家质量监督检验检疫总局颁布了《食品用包装容器工具等制品生产许可通则》和《食品用塑料包装容器工具等制品生产许可审查细则》，正式启动对食品包装容器工具等制品全面实施市场准入制度。
这是国家继实施“食品生产企业市场准入”制度后，针对食品行业质量、安全方面的又一重要举措。
说明国家对食品质量安全的高度重视，表明国家维护食品质量安全的坚强决心。
作为食品行业中的一员，可口可乐（中国）饮料有限公司对此表示由衷的欢迎和积极的支持！随着科技的进步和食品工业的发展，各种各样的食品包装材料得到了广泛的应用。
如今，预包装食品已经渗透到世界的各个角落，与广大消费者的日常生活息息相关。
而食品包装又与食品的质量安全密不可分。
可以说，在当今社会，没有优质安全的食品包装，消费者就不可能享受到优质安全的食品。
因为包装材料的质量安全直接影响到其包装食品在内的品质和卫生状况，进而影响到广大消费者的身体健康。
为此世界各国政府都结合本国或本地区的社会经济发展状况，对食品包装的安全性管制采取审慎而积极的做法。
近几十年来，伴随中国经济的快速发展，中国社会也经历着深刻的变革。
在经济的转型时期，受资本积累的利益驱动。
个别企业、个别人惘顾国家法律法规，丧失基本的道德规范，以次充好、以假充真。
甚至有些做法危害到了消费者的生命财产安全。
这些与经济发展不和谐的现象在整个食品行业的各个领域都或多或少的存在。
加上方方面面的管理滞后。
因此近期出现一些食品安全方面的问题是不奇怪的。
但值得欣慰的是国家有关政府部门本着对人民负责的精神，及时发现了这些不和谐的现象，并积极采取措施加强管理，维护经济社会发展秩序，保护人民群众的根本利益。
可口可乐公司领导力描述
1-4
对业务充 满激情， 鼓舞他人 以达成使 激励他人 命， 并让 员工相信 一切皆有 可能
1-5
层级1：自我领导者 • 尊重个体差异，知人善用； • 提供反馈和指导，帮助他人 提升自 我，协助 学习与成长； 提升自 • 向潜在员工宣传组织，为我 他人发 我，促进 展，充分 们的系统举荐优秀人才； 他人发展 挖掘人才 • 寻求他人反馈并相应采取行 动；不断进步； 潜质
一线领导者?倾听并利用团队的多样性展现包容?与团队成员一起挖掘发展的领域提供反馈和树立行为模范帮助他人成长?发掘并抓住机遇晋升招募并留住人才
行为描述 能力分类 能力项 能力描述
（岗位能力要求级别为1~5级）
1 自我领导者 层级1：自我领导者 • 不满足于现状；在找到更佳 行事方式时提出质疑，找出有 待改善之处； • 适当冒险，从错误中吸取教 训； • 迅速落实已认可方案并迅速 将其转化为我们的业务成果； • 提出改进机会；向利益相关 方施加影响以推动执行； • 采纳来自系统其他部门的最 佳实践和相关经验； 层级1：自我领导者 • 提出实事求是的建议，就支 持想法或采取行动获得他人认 同； • 建立并致力于持续改进富有 成效、长期可靠的关系； • 基于有效商业实践的知识采 取行动，力求实现或超越内部 ／外部顾客的需求； • 考虑如何在工作中影响他 人，并相应采取行动； 层级1：自我领导者 • 首先关注头号优先事务；适 当时调整优先事务，达成业 绩； • 实现目标；确保完成工作； • 在日常工作中采取行动，对 员工、社会和环境产生积极影 响； • 以负责任的态度使用公司资 源； 层级1：自我领导者 • 热爱我们的系统、品牌、企 业和员工；树立品牌大使形 象； • 协调行动和决策，与公司的 愿景和策略保持一致； • 即使困难重重，仍坚持通过 个人的敬业奉献实现目标； • 恪尽职守，敬业爱岗，不懈 努力，力争实现目标； • 尊重他人、诚实开放，建立 信誉与信任；
可口可乐公司组织结构
可⼝可乐公司组织结构可⼝可乐公司组织结构图企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作⽤的联系⽅式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同⽬标⽽协同努⼒。
组织结构是企业资源和权⼒分配的载体，它在⼈的能动⾏为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作⽤，企业所有战略意义上的变⾰，都必须⾸先在组织结构上开始。
董事长董事长是公司或集团的最⾼负责⼈，股东利益的最⾼代表，统领董事会。
董事长的英⽂是Chairman (准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。
在⽇本和韩国的⼤型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。
是股东东利益的最⾼代表，它不属于公司雇员的范畴，直接上级：董事会下属岗位：副董事长、总经理岗位性质：是公司的法⼈代表和重⼤事项的主要决策⼈管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执⾏的处理权和董事会职代⾏权，并承担执⾏公司各项规章制度的义务董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产⽣。
从各国的公司⽴法看，董事长的权利不是由股东⼤会授予的，⽽是由公司法直接规定的。
⼀般来说，董事长拥有如下权利：1：主持股东⼤会和召集、主持董事会会议；2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营⽅针、年度计划以及⽇常经营⼯作中的重⼤事项；3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；4：提名公司总经理和其他⾼层管理⼈员的聘⽤、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；5：审查总经理提出的各项发展计划及执⾏结果；6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；7：签署批准公司招聘的各级管理⼈员和专业技术⼈员；8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、⽂件、资料；9：处理其他由董事会授权的重⼤事项。
可口可乐上海销售发展介绍
功能 *负责将浓缩液灌装销售 *负责具体销售,市场策略的制定与执行 *对装瓶厂盈亏损益负责
h申美 m
上海装瓶厂申美销售运作模式的演变及渠道管理
Nantong
6 市外:54%
Sales centre manager & sales team in each area
Wuxi
Suzhou
Changshu
h申美 m
1. 车辆计划
目的
市内: 领先地位 市外: 增加产品覆盖率
办法
5万箱以上,专卖分销商 3年专卖合同 先使用,3年以后拥有产权
h申美 m
2. 冰箱计划
目的
改进传统渠道冰箱的覆盖率 让小店主通过销售可口可乐获得冰箱代替可口可乐无偿提供
办法
冰箱成本: Rmb970 小店主先付钱500RMB, 送200元兑换券买可乐时可以作现金使用
Minhang Shanghai City
Jiaxing
市内: 46%
MT: Hyper, Super, CVS GT: W/S and W/P Key Customers: Restaurant, Education and Fountain
h申美 m
X年以前
过分依赖传统批发商 (75%) 市场为少数批发大户所垄断, 这些客户拥有过多的话语权及坏帐的
2001 Growth
9,878 465,679
46% 26%
2002 YTD
12,509 539,815
Growth
27% 16%
h申美 m
批发渠道 Wholesale Partner Program +
RTA Activation
浅析可口可乐公司战略管理
浅析可口可乐公司战略管理一、外部环境分析（一）人口结构先有消费者，才有产品的销路。
人口的结构对于每一个产品来说，都有着密切的关系。
根据资料显示，中国人口老龄化趋势严重，60后的即将退休，60后是中国人口数量较大的一批人，但是对可口可乐的认知度还较低，不过在大环境的影响下认知度已经大为提高。
由于，这一辈人以前很大部分人生都是过着清苦的生活，即使是现在经济发达了，生活水平提高了，但是在他们的观念中，还是不太重视生活品质，生活也是以节约为主。
不过现在趋势有所转变，他们的消费意识在逐步加强。
他们有稳定的退休工资，再也不用负担儿女的生活，有多余的钱和多余的时间为自己消费，所以可以把他们划分为其中的一个目标消费者来进行营销宣传和产品开发。
但是必须注意的是，现有的可口可乐产品可能不太适合这个年龄层的人，所以可以有针对性的进行新产品的开发。
中国的新生代，在对外交流越加频繁的现在，他们对外来文化的认知度也较高。
对可口可乐的认知度也是较强的，只要继续保持就行了。
（二）经济状况如果一个国家的经济发展水平低，人民的生活都成问题，那么，其他的消费品就更加不可能被消费。
经济发展的状况直接决定着产品的销售。
要想知道该怎样进一步开拓市场，经济状况分析是必不可少的。
中国是发展得越来越好，经济水平在不断地上升，经济实力在不断地加强。
人民的消费水平也在不断地提高。
虽然，08年的一场经济危机对中国的冲击很大。
可是，中国政府出台了很多挽救金融危机的政策，而且，也取得了一定的效果。
中国正逐步走出金融危机。
据专家分析，中国将在未来几年内就会走出经济危机，并且会发展得更加好，消费环境不仅越来越稳定，并且是越来越好。
所以说，从长远地角度来看，可口可乐可以加大投资以进一步开拓市场的。
（三）社会环境企业是处在社会环境中的，企业的每一个营销活动都与社会环境有着密切的关系。
企业的营销活动要受到社会环境的影响和制约。
企业只有主动的将经营管理行为与社会环境有机结合，才能更好的应对挑战、把握机遇。
可口可乐企业总体战略分析
可口可乐企业总体战略分析可口可乐企业简介可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果乳饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。
一、可口可乐公司愿景和使命1.使命：（1）令全球人们的思想及精神更怡神畅快（2）让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上（3）让我们所触及的一切更具价值2.愿景：（1）地球：成为全球企业公民的典范（2）合作伙伴：建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系（3）产品：提供推出新产品，不断满足市场及消费（4）员工：激励员工发挥自己潜能（5）利润：在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任（6）效率：成为一个高效，精干和迅速发展的企业二、可口可乐公司的总体战略根据前面第三第四章对可口可乐的内外部环境分析，还有其愿景和使命，可口可乐公司主要采用密集增长战略，主要有三种基本形式：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。
（一）可口可乐的市场渗透战略1.产品策略（1）品牌设计品牌市场定位对品牌营销十分重要。
1915年，可口可乐饮料的市场定位就确定在“永远的可口可乐”这一广告口号上，从此将美国文化兼容并蓄与各国不同的市场环境中，成为人类进入工业化社会以来最具全球价值的经典品牌。
可口可乐是饮料，饮料是人类的一种永恒需求。
长寿的品牌常常依附于长寿的产品。
饮料是人类的一种永恒需要，它的基本功能是解渴，因此，“有人的地方就会有人口渴，就会对饮料产生购买需求”成为可口可乐公司的一句著名的销售格言，也为“永远的可口可乐”的存在提供了基础。
品牌图形是企业经营理念、生产技术、商品内容的象征。
可口可乐的企业文化
可口可乐的企业文化可口可乐的企业文化-勇往直前1.企业的主营业务。
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年～目前总部设在美国乔亚州亚特兰大～是全球最大的饮料公司～拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一～百事可乐第二～低热量可口可乐第三)～其2001年营收达20,092百万美元～普通股股东权益则为11,351百万美元。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌～包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡～亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)～在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率～而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料～其它品牌包括伯克(Barp)的root beer(沙士)～水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
2.组织机构～企业的组织机构图。
可口可乐营销金字塔可口可乐实行统一的营销管理可口可乐公司销售的秘密:可口可乐公司与灌装厂分工明确,可口可乐负责生产溶缩液和营销,灌装厂负责销售可口可乐公司营销系统示意图可口可乐,中国,市场管理结构可口可乐,中国,市场四个部门构成了完整的市场运作流程品牌部是市场运作的核心部门区域市场部的主要职能总部职能部门与区域市场部的关系3.可口可乐的企业文化建设我们可口可乐理念:老朋友无时无处不在你身边企业文化是指企业的精神面貌,形象,、思想境界,品位,、行为准则,道德,和价值取向,追求,等,而简单的说就是:怎么做人、怎么做事、怎么生活。
企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度。
1,.开栏语:感悟跨国品牌在经济一体化的今天～中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。
作为消费者～你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑,作为企业～你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。
如果把千姿百态的商品市场比作百花园～那么～这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。
可口可乐公司管理系统发展历程与对策分析报告
可口可乐的营销之道与未来开展策略一、回顾可口可乐百年开展历程可口可乐公司〔The Coca-Cola pany〕，成立于1886年5月8日，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以与全球前三大饮料的二项〔可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三〕，其最知名的产品Coca-Cola 的配方和名字由合伙人与Asa Candler1892年发明，其现任董事长兼CEO是Muhtar Kent。
早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。
新聘来的助手将打水、碳酸水、与可口可乐混起来的错误，反而让当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方〞的可口可乐。
从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。
并且从1894年起以瓶装出售。
但真正能使可口可乐大展拳脚的还是两位美国律师。
他们到当时可口可乐公司的老板埃斯·简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司与售卖点，将糖浆兑水装瓶出售。
按可口可乐公司的要求生产与品质保证可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购置了其股份，掌握了其全部生产销售权。
Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站、城镇广场的告示牌上做广告。
1901年，广告预算已达100,000美元。
Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。
1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父〞。
在1929年Cola-cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Cola-cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机。
可口可乐植根中国的品牌经营之道
精心整理可口可乐植根中国的品牌经营之道风行全球110多年的可口可乐(相关专题：可口可乐加盟)公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。
其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个(可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧)。
产品透过全球最大的分销系统，畅销48％。
19481978年成立。
30亿元工业有积极的贡献。
譬如说，我们的玻璃瓶在80年代初还没有达到国际水平，我们就邀请专家无偿地把玻璃瓶制造技术带到中国来，我们的所有相关行业的水平都提高了。
关于商业操作方面，所有我们承诺政府、承诺消费者的事情，我们都能实现。
然后是植根本地化。
很多人认为我们的员工都是老外，我可以肯定地告诉你们，绝对不是。
在中国99％以上可口可乐系统的员工都是中国员工，而且，我们的产品98％的原材料都是在中国采购，我们的本地化比例是相当高的。
最后一点是可口可乐参与了很多的公益事业，譬如说：希望工程及很多教育、体育项目。
因为不当中还有一些人认为是物有所值或是物超所值的，愿意付这个价钱，这是我们的品牌、我们的质量让消费者有这个信心；乐得买、愿意买并把可口可乐作为心中首选，也是把我们的自我要求提高了，这是我们的营销策略。
当然我们的整个营销策略里面有很多要配合的销售和管理方法，我们还有市场策略、广告策略、定价策略、销售网络的安排，还有送货服务、顾客服务的安排，所有这些都是紧紧相扣。
但我们的产品需要跟消费者联系、接近，打广告也是很重要的一环。
大家可以看到我们是用什么向大家表达我们的产品，怎么利用某些场合、某些文化的象征或表达方法的。
我们在不同国家的广告，有些跟中国风格完全不同，是根据当地的文化情况来做的，100个工人很重要的。
四是训练人才，我们很重视这一点。
我们在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。
因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。
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可口可乐首席行政官协调总部与区域运作之道
可口可乐公司执行副总裁兼首席行政官（CAO）亚历山大·卡明斯（Alex Cummings）在谈到如何协调公司总部与区域运营单位的运作时指出：“关键是找到主旋律”。
他解释道，公司总部与区域运营单位的“节奏”不同，两者存在着一种“自然的紧张关系”。
卡明斯对于总部运作和区域运营都有深入的了解。
利比里亚出生的卡明斯于1997年加入可口可乐公司，出任尼日利亚区域经理。
2000年底，他升任公司北非及西非总裁。
一年后，他被擢升为非洲区总裁及首席运营官，统率非洲大陆56个国家及地区的业务。
“公司总部关注的是中长期的目标，而各区域运营单位则更关注下个季度或下个月的业绩。
两者的着重点都没有错。
”不过他补充说，两者之间存在一座‘天然桥梁’，即：为股东创造价值。
“而我的工作便是协调区域运营单位追求月度销售额、利润、市场份额的各种节拍，使之与总部的中期目标衔接。
”
卡明斯现时统率包括法律、人力资源、全球社区连接、战略规划、信息技术、研究与创新、科学、生产力转型及战略安全等部门。
他介绍说，他旗下的核心团队大约有1800名员工，而全球有3000多名员工直接或间接向他汇报工作。
现年50多岁的卡明斯出生于西非国家利比里亚的一个中产阶级家庭。
他说，在他的孩提时代，利比里亚国家稳定；他有一个稳定的家，就读好的学校。
后来他到美国上大学并主修金融与经济学，为之后晋升可口可乐公司高管奠定了良好基础。
年轻时候的他曾立志当一名医生或工程师，也想过从政。
不过他说，父母坚决反对他从政。
不过，学成回国倒是当时的目标。
从美国北伊利诺伊大学本科毕业后，他回到利比里亚并在当地的发展和投资银行工作了两年。
随后，他回到美国攻读工商管理硕士学位，当时正值利比里亚处于军事统治，社会动荡不安之时，于是他毕业后决定留在美国。
他在皮尔斯伯里公司担任过多种职位，在加入可口可乐之前他是皮尔斯伯里国际的财务副总裁。
在可口可乐公司任职超过10年，卡明斯对公司有很深的了解。
他有系统地应对各种挑战，包括在自己统领的各部门中找出一种“共性”。
他认为这种“共性”就是每个岗位的人都能胜任自己的工作。
他说：“我们需要一支业务能力强并能以解决问题为导向的专业队伍。
因此，我们需要的并不是专家头衔，而是能够把专业知识应用于业务，有助于业务发展的专家。
”
他坦承，上任执行副总裁兼首席行政官18个月以来，挖掘旗下众多业务部门员工之“共性”可谓困难重重。
他本人找寻上述的“主旋律”就遇到不小的挑战，花了整整六个月时间才掌握到协调总部和区域运营单位的“主旋律”。
不过，更艰巨的任务是：让每个员工都了解他们在这个多元团队的职责。
“我们必须了解
我们所做的每一件事都会影响到我们的团队、我们的同仁。
因此，如何确保各级员工的团结协作是一个持续的挑战。
显然，企业部门间不能闭门造车，唯独精诚合作才能共创佳绩。
”
卡明斯认为，只有经历过困顿的人，才有能力应对复杂艰巨的挑战。
他指出：“良好的教育有助于训练一个人的思考和质疑能力，建立工作模式和程序。
但工作能力的培养还有待于在实战中磨练。
”他补充说，经历过挫折和失败的领导人势必在磨练中日益成熟，并最终取得成功。
为此，他认为，大学毕业生应该关注的是在公司里多学多练，争取获得多种不同的工作经验，“我希望即将毕业的大学生多花点时间学习新事物，接触新领域、新地域，争取在企业内各个部门工作的机会，更深地了解企业运作。
”
“只有了解企业性质，了解企业如何盈利，了解企业如何产生经济价值，员工才能施展所长，为企业成长尽一份力，”卡明斯总结说。