集团企业资金管理信息化建设思路

集团企业资金管理信息化建设思路作者：李勇来源：《国际商务财会》2016年第10期近几年，由于受到全球经济复苏乏力和国内经济“新常态”的双重影响，传统行业企业普遍陷入经营困难、产能过剩的状况。

在资金管理方面，由于外部融资环境日趋恶化，以往单纯依靠融资推动的“外延式”增长方式逐渐失去动能，企业普遍开始寻求内部“造血”功能强化，向依靠结构优化的“内涵式”增长方式转变。

盘活存量资金、优化资产结构、提升资本效率成为企业资金管理的主要方向。

随着ERP概念在国内的生根发芽，在资金管理领域，以IBM、九恒星为代表的一大批国内外管理咨询机构和软件商，提出了许多具有前瞻性的管理理念和落地方式，从资金预算、现金管理、票据管理、外汇管理、投资管理、风险管理等各个层面，构筑了完整的系统化解决方案，具有很强的理论性和指导性。

但是经过多方调研，笔者发现，企业实际效果却不尽如人意，究其原因，主要有两个方面：一是根植于系统设计理念中的东西方管理差异，导致系统集成化的功能优势不能充分发挥；二是项目建设过程中对管理现状、成因及变革意义认识不够，导致系统建设偏离度过大，甚至于出现系统建设游离于管理实际之外的情况。

因此，科学的系统建设方法论对于企业信息化建设意义重大。

信息化不是一蹴而就的，纯粹的“拿来主义”并不可取，企业信息化必须要走一条具有现实性、具有前瞻性的实践之路。

资金管理系统前端连着业务系统，后端连着账务系统，上端承接管控职能，下端支撑运营职能，横向涉及资金流的全周期、多形态，纵向涉及管理部门多层级、多职能，全局性特征极为明显，系统建设复杂度高、难度大。

因此，科学的系统建设方法论，必须要抓住主要矛盾，全局部署，局部突破，重点包括管理现状分析与目标确定、管控模式设计与策略选择、系统选型及实施、信息化体系建设四个方面。

一、管理现状分析与目标确定国内企业在资金管理信息化领域已历时十余年的发展，大体经历了三次规模化的系统建设高潮，主要分为三个阶段：2000年前后以结算信息化为特征的第一阶段；2006年前后以资金集中管理为特征的第二阶段；2012年后以金融协同发展为特征的第三阶段。

当前，国内大部分企业普遍处于第二阶段，即以内部结算中心或财务公司为平台，通过信息化手段，加强内部资金集中，防范金融风险，降低资金成本。

（一）企业当前资金管理普遍存在的三个层面问题1.操作层面，资金结算工作信息化程度低，操作繁琐企业内部资金上收下拨、对外付款等现金业务主要通过商业银行网银系统进行，手工登记业务台账，手工开展银企对账，手工编制会计凭证，无法实现收付款业务结算与ERP核算系统的信息交互。

2.信息层面，资金信息分布碎片化、不集中，难以统计由于缺乏统一的结算操作平台，下属企业结算单据、头寸数据、预算占用、资金计划、融资状况等信息均单独管理，信息分散，各级管理部门无法实时准确监控资金状况，信息滞后，难以为管理决策提供有效支持。

3.管理层面，资金管控力度有限，资金集中度低由于缺乏统一的资金管理平台，资金预算控制能力有限、时间滞后，加大了资金链风险管控的难度，操作风险、外汇风险频发，管控效果不理想。

企业内部资金流转效率低下，“存贷双高”问题突出。

（二）资金管理信息化建设，应坚持“问题导向”的原则，重点围绕三个目标展开1.实现便捷统一的结算集中日常结算工作是资金管理工作的基础，资金管理系统通过建立集中统一的账户体系、应用模块、银企直连等功能，实现集成化的现金管理、票证开立、结售汇、进出口结算等业务操作，构建业务系统、结算系统、银行系统、账务系统四级联动的全流程操作平台，提升资金结算工作的规范性和效率。

2.实现实时准确的信息集中在一体化的结算系统基础上，实现包括融资信息、银行信息、结算信息、头寸信息、预算信息在内的信息流与资金流、审批流的实时流转交互，为各级管理部门的资金监控、统计分析提供重要的信息化手段。

3.实现专业高效的管理集中以全面准确的资金信息流为基础，以账户体系为手段，通过系统的预算控制、资金计划、资金归集，融资管理等功能，强化风险控制，降低财务成本，提高存量资金流转效率。

二、管控模式设计与策略选择（一）资金管控模式资金管控模式是集团战略管控的重要组成部分，主要包括以下三个方面：1.职能定位与制度建设集团企业资金管控涉及众多职能单元，包括集团总部、财务公司（或结算中心）、各级下属企业，明确集团公司资金管控的原则和各级职能单元的功能定位是管控模式设计的首要问题。

制度体系是信息化开展的重要依据，回答了集团管控中“管什么，怎么管，谁来管”三个根本问题，也是信息化工作开展的“出师之名”，信息化项目要始终坚持“制度先行”的原则，形成包括办法、细则和操作指引三个层面在内的完整的制度体系，作为系统建设的指导依据。

2.上收下拨方式统收统支方式。

该方式是指企业集团的一切资金活动都集中在总部财务部门，下属企业不单独开立账户，也不需单独设立财务部门，一切现金支出均通过总部财务部门付出，现金收支权高度集中在集团总部层面。

总分账户方式。

该方式是指由集团总部在金融机构开立总账户，下属企业对应开立分账户，并将总分账户纳入银行现金池进行管理，分账户收到资金后，实时或定时划拨至总账户；对外付款时，总账户实时联动支付至分账户。

财务公司吸收存款方式。

该方式适用于已成立财务公司的集团企业，集团公司及下属企业在财务公司对应开立内部账户，财务公司以存款的形式吸收集团公司及下属企业的资金，同时以代理支付的形式实现对外付款。

3.管控平台选择通过银行实现资金归集。

利用合作银行的现金池管理产品，实现同行账户的资金归集：企业集团与合作行签订现金池管理协议，约定资金归集的账户结构（二级或多级总分账户架构），归集时点等，依托银行现金池管理产品及银行网络，实现资金集中。

通过财务公司实现资金归集。

成员单位统一在财务公司开户，并禁止其在银行开户，成员企业的所有收付款往来均通过财务公司体系进行，实现全集团资金的集中。

通过“银行+财务公司”实现资金归集。

与合作行签订现金池管理协议，利用银行的现金池管理产品归集同行账户资金；完成同行账户归集后，可按需归集到财务公司总账户，通过财务公司实现集团不同银行账户间的资金集中；成员单位的用款需求，可通过财务公司内部系统发起，以联动支付（或法人透支）、代理支付等方式完成。

（二）资金管控策略分为局部策略和全局策略两类，其中，局部策略是指职能单元中相对独立的管控逻辑；全局策略是指贯穿各职能层级和功能应用，影响系统全局性的管控逻辑。

二者之中，以全局策略为重点，主要包括三类策略：1.账户结构策略账户结构设计直接影响资金集中管理系统架构，不同的总分账户模式设计影响资金上划和下拨的路径及效率。

由于集团企业股权层级复杂，一般情况下采用“集团——二级企业——三级及以下企业”的三级账户管理模式，二级以下平行管理，不再设置管控平台。

2.资金归集策略资金归集是资金集中管理的必要手段。

在集中统一的资金管理系统基础上，可灵活运用“零余额”或“计划内净额”的方式实现资金的归集，提高内部资金的运营效率，一般情况下，与合作银行签订现金池管理协议，利用银行通道以委托贷款或内部计价等方式，达到跨银行、跨区域、跨主体的资金直接归集。

3.跨境资金池策略由于外汇管制等原因，境内外资金无法自由流动，一般情况下，采取境内外单独设立现金池的方式，通过人民币双向现金池等政策工具，实现跨境资金池互联互通，逐步达到资金的自由流动，支撑集团整体融资策略的执行。

三、系统选型及实施集团资金管理系统涉及面广，实施周期长，系统建设应坚持“整体规划、分步实施”的原则，合理安排项目节奏，恰当选择软件服务商，有步骤有计划地推进集团整体资金管控体系搭建。

主要包含以下几步：（一）项目走访调研“他山之石，可以攻玉”，项目前期广泛地开展走访调研工作，掌握行业内优秀企业和软件服务商的一手资料，对于拓展自身管控思路、客观比较软件产品都具有重要意义，特别是对于项目建设过程中涉及到的政策风险、税务风险、内控风险等核心问题，可以有效探讨出相关的应对方案，为下一步项目工作扫清障碍。

（二）软硬件系统选型编制项目可研分析报告及需求方案建议书，有重点的开展项目招投标工作。

项目招投标过程中，应重点围绕软件产品标准化程度、咨询服务能力、项目实施经验、软件实施成本、运维支持水平等维度，综合评估各家软件企业的优缺点，选择与企业自身信息化能力相适应的软件服务商。

（三）业务蓝图设计选定软件服务商后，项目正式进入实施阶段，由软件服务商、内部相关部门共同组建项目工作组，建立项目管理制度，基于项目需求方案建议书，开展具体业务需求调研工作，将需求方案进一步细化至业务场景图、业务流程图、软件功能图，作为系统功能开发的指导蓝图。

（四）系统实施运维项目开发实施过程历时较长，应严格按照项目管理制度的相关要求，设定项目里程碑节点，定期召开项目例会，总结项目成果，充分调动项目组内外部资源，确保项目保质保量完成。

特别需要指出的是，项目中必须坚决摒弃“重建设、轻运维”的管理思路，进入后项目阶段，应合理调整项目组织架构，有效转变为与运维工作相适应的组织体系，建立起长期稳定的系统运维支撑能力。

四、信息化体系建设信息化工作不是“一锤子买卖”，而是需要长期培育的可持续发展能力，信息化体系建设是有效发挥信息化在集团管控与业务运营支撑能力的重要保障，主要包括规划体系建设、制度体系建设、组织体系建设三个方面。

（一）信息化规划体系建设是信息化的顶层设计，是顺利开展信息化工作的首要前提国资委在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求，科学制定财务信息化整体规划：中央企业应根据集团“十二五”发展规划，结合集团信息化纲要，按照财务管理体系建设和集团化管控需求，坚持整体规划、科学适用、成本效益、财务业务一体化等原则，统一制定集团财务信息化建设规划，明确财务信息化总体目标和分阶段任务，有计划分步骤组织实施，做到与集团整体信息化规划同步、系统集成、标准统一、信息共享。

资金管理信息化规划作为集团财务信息化规划的重要组成部分，应当制定行之有效的长期规划和三年滚动计划，指导信息化长期发展。

（二）信息化制度体系建设是信息化的重要保障，是信息化工作有效开展的重要依据制度体系建设必须贯穿信息化工作的各个环节，做到“权责明确、协同有序、评价有据”，理顺各方关系，统一共识，形成信息化合力。

资金管理信息化制度应当覆盖规划、建设、运维、主数据、信息安全、硬件网络等各个方面，建立完善的制度体系，保障信息化工作开展。

（三）信息化组织体系建设是信息化的重要基础，是信息化工作有效开展的动力源头财政部《企业会计信息化工作规范》第二十一条指出，企业应当充分重视会计信息化工作，加强组织领导和人才培养，不断推进会计信息化在本企业的应用，企业应当指定专门机构或者岗位负责会计信息化工作；未设置会计机构和配备会计人员的企业，由其委托的代理记账机构开展会计信息化工作。