管理学罗宾斯第11版08
罗宾斯管理学-8组织结构与设计
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
部门 规 划 会计系 市场营销系 管理系 信息系统系 旅游系 数量方法系
简单型结构
低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个 人手中，且正规化程度低的组织设计。六个
问题
适用于新创设的企业，特别是所有者与经营者合一 的小企业。随着组织的成长、员工的增多，过分依 赖个人是有风险的，组织会逐渐采取职能型结构或 事业部型结构。
A营业员
B营业员
业主兼经理
C营业员
D营业员
E营业员
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
组织层级
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
单件生产
大批量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
第八章组织结构管理学罗宾斯
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
管理学罗宾斯第11版08
Exhibit 8-5: Planning in the Hierarchy Organizations
Approaches to Planning
• Establishing a formal planning department
– Create a group of planning specialists that help managers write organizational plans.
Types of Plans
• Strategic Plans
– Establish the organization’s overall goals – Seek to position the organization in terms of its
environment – Cover extended periods of time
• Manager’s level in the organization
– Strategic plans at higher levels – Operational plans at lower levels
• Degree of environmental uncertainty
– Stable environment: specific plans – Dynamic environment: specific but flexible plans
• Define the nature and purpose of planning
• Classify the types of goals organizations might have and the plans they use
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)
二、外部环境：约束和挑战
一般环境 具体环境 环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只 能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件
一般环境（2）
经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、 复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率
管理学（Stephen P. Robbins)
第一篇 管理导论
管理与组织导论 管理史 理解管理的情境：约束与挑战
第一章 管理与组织导论
谁是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何变化的 为什么要学习管理
一、谁是管理者？
他们是通过协调和监督他人的活动达到组织目 标的人 他们有着不同的称呼和头衔 他们区别于非管理者； 对绝大部分人而言，他们既是管理者，又是被 管理者 管理和被管理的主体都是“人” 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的 领域
附3：规范化管理的十大制度
企 业 员 工 手 册
企 文企 文企 业 标岗 准单 规企 企 企 业 件业 件业 务 准位 位 范业 业 业 文 激 业流 角 、 组组系 化 励 务程 色 部 织织统 章 机 流图 个 门 运构分 程 制 程 人 工 行架析 建 说 工 作 管图文 设 明 作 标 理 件
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
(完整版)管理学罗宾斯11版中英文对照详解
第一部分•Efficiency效率P8–“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs •Effectiveness效果–“Doing the right things”–Attaining organizational goalsThe Manager: P44Omnipotent or Symbolic?•Omnipotent View of Management管理万能论- the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败•Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点•What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71•Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.•Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向•Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向•Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向•Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。
管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题
注:只是提示，答案不唯一。
1.管理者如何不同于非管理者?管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作,可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
非管理者是指只从事事务性工作,不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。
2。
你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题.是管理者。
（1)从管理者职能方面讲：①计划。
教师对每堂课的授课内容,所要达到的目标都有一个具体的安排.②组织.教师要组织课堂教学,还要保证整个学期这门课程的顺利进行,包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开.③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。
④控制。
教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2)从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者,他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。
②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息,以及能发现如何以最好的方式去教学,把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。
③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正,并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。
（3）从管理者技能方面讲:某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的;老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。
管理学罗宾斯11版中英文对照详解
管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一部分• Efficiency效率P8 –“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs • Effectiveness 效果–“Doing the right things” – Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向• Mu ltinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划• Purposes of Planning计划的目的– Provides direction给出方向– Reduces uncertainty降低不确定性– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费– Sets the standards for controlling便于控制Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明• 范围• Organizational Designthe transfer and understanding ofmeaning.意义的传递和理解• Transfer means the message was received in a form that ca n be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化Departmentalization部门化Chain of command指挥链Span of control管理跨度Centralization and decentralization集权与分权 Formalization 正规化和系统。
罗宾斯《管理学》
引言概述：正文：
1.管理学的概念和起源：
管理学的定义和研究范围
管理学的起源和发展历程
管理学对组织和企业的重要性
2.管理者的角色和职责：
管理者的层级和职位
管理者的行为和技能
管理者的决策和沟通能力
管理者的领导和激励能力
管理者的变革和创新能力
3.组织结构和设计：
组织结构的概念和类型
组织设计的原则和方法
组织结构对绩效和效率的影响
组织文化和组织认同的重要性
4.决策制定和问题解决：
决策制定的过程和方法
决策制定的模型和工具
问题解决的步骤和技巧
决策制定和问题解决的挑战和障碍
决策制定和问题解决的案例研究
5.领导和企业文化：
领导的概念和类型
领导的特质和行为
领导与管理的区别和联系
企业文化的重要性和影响力
企业文化的塑造和改变
总结：
罗宾斯的《管理学》全面而深入地探讨了管理学的理论和实践。
通过详细的分析和案例研究，本书为读者提供了有关管理学的重要概念、原则和方法。
在管理学的各个领域，本书都提供了详细的讨论和启示，使读者能够更好地理解和应用管理学的知识。
本书也有一些不足之处，例如对一些新兴概念和技术的应用尚未涉及，以及缺乏一些最新的案例研究。
尽管如此，罗宾斯的《管理学》仍然是一本经典的管理学著作，值得读者深入研究和学习。
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯罗宾斯是管理学领域的重要人物，他对组织行为、人力资源管理和领导理论等方面做出了巨大贡献。
在本文中，我们将回顾罗宾斯的学术生涯和他的重要思想，以及他如何影响了管理学的发展。
罗宾斯（Stephen P. Robbins）是国际知名的管理学家和教育家，他在管理学领域有着广泛的影响力。
他的著作被世界各地的学生和职业人士广泛采用，对他们的学业和职业发展产生了积极的影响。
罗宾斯教授于1943年出生在美国，他先后获得了加州大学伯克利分校和休斯顿大学的学位。
他在管理学领域的研究涉及组织行为、人力资源管理、领导理论和个体行为等方面。
他的研究成果不仅在学术界产生了重要影响，也为企业界提供了有价值的管理经验。
罗宾斯的学术生涯始于西弗吉尼亚大学，他在此担任了多年的教职工作。
期间，他积极参与管理学领域的研究和教学工作，并逐渐发展出自己的学术观点和理论。
他的著作《组织行为学》成为该领域的经典教材，被广泛用于大学本科和研究生课程。
罗宾斯在他的著作中强调了组织行为的重要性，并提供了理论框架和实践工具来帮助人们理解和应对组织中的各种问题。
他关注人的行为和互动，研究员工动机、个人发展、团队合作和决策过程等方面的问题。
在人力资源管理领域，罗宾斯提出了一系列理论和概念，帮助企业管理者更好地了解和引导员工的行为。
他强调了员工的培训和发展对组织的重要性，并提供了有效的方法来评估和激励员工的绩效。
罗宾斯还关注领导理论，提出了不同的领导风格和理论模型。
他的研究和著作为领导者提供了指导和启发，帮助他们更好地理解自己的角色和影响。
除了学术研究和教学工作，罗宾斯还积极参与社会活动和咨询工作。
他与许多知名企业合作，为他们提供管理咨询和培训服务。
他的实践经验和学术研究相结合，为企业解决了很多实际问题。
罗宾斯通过他的著作和教学工作，对无数学生和职业人士的生活产生了积极的影响。
他的观点和理论帮助人们更好地理解组织和管理，指导他们在工作和生活中做出明智的决策。
罗宾斯管理学11版课后答案
罗宾斯管理学11版课后答案罗宾斯管理学11版课后答案【篇一：管理学罗宾斯7版课后习题解答】管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
罗宾斯管理学-8组织结构与设计
3、技术与结构
常规化技术需要高度结构化的组织 非常规技术要求更大的结构灵活性
伍德沃德有关技术、结构和绩效的研究
技术与结构
单件生产（unit production）：服装、家具等单件、小批量生产 大量生产（mass production）：冰箱和汽车之类大批、大量生产 连续生产（process production）：炼油和化工类的连续流程生产
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
1
2
1 4 16 64 256 1,024 4,096 管理幅度为 4人 员工数 = 4,096人 管理者层次 16 = 1,365人
1
8 64
组 织 层 级
3 4 5 6 7
512
4,096
管理幅度为8人 员工数 = 4,096人 管理者层次14 = 585人
早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下 属保持紧密控制，管理层次多。 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出 现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
职能组
班组长
高度集权，内部设不同的部门
事业部型结构（M型——Multidivisional）
事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成 的组织结构。（斯隆模型） 迪斯尼：相互间独立的主题公园、电影、商品部等 惠普：计算机、打印机、扫描仪、电子医疗设备 对比职能型结构与事业部型结构 东北财经大学是一种什么结构？
管理学罗宾斯第11版08
8-6
Elements of Planning
• Goals (also Objectives)
– Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations
– Provide direction and evaluation performance criteria
8-13
Traditional Goal Setting
• Broad goals are set at the top of the organization.
• Operational Plans
– Specify the details of how the overall goals are to be achieved
– Cover a short time period
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
• Discuss contemporary issues in planning
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
8-1
• Define the nature and purpose of planning
• Classify the types of goals organizations might have and the plans they use
• Compare and contrast approaches to goal-setting and planning
管理学罗宾斯
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
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Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
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8-6
Elements of Planning
• Goals (also Objectives)
– Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations
– Provide direction and evaluation performance criteria
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8-3
Formal Planning
• Formal planning
– Specific goals covering a specific time period – Written and shared with organizational members
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8-4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Why Do Managers Plan?
• Formal planning is associated with:
– Higher profits and returns on assets
– Positive financial results
– The quality of planning and implementation affects performance more than the extent of planning – The external environment can reduce the impact of planning on performance
8-2
What Is Planning?
• Planning - a primary managerial activity that involves:
– Defining the organization’s goals – Establishing an overall strategy for achieving those goals – Developing plans for organizational work activities
• Plans
– Documents that outline how goals are to be accomplished – Describe how resources are to be allocated and establish activity schedules
8-1
• Define the nature and purpose of planning • Classify the types of goals organizations might have and the plans they use • Compare and contrast approaches to goal-setting and planning • Discuss contemporary issues in planning
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice ©2012 Hall Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
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• Purposes of Planning
– Provides direction – Reduces uncertainty – Minimizes waste and redundancy – Sets the standards for controlling
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8-5
Planning and Performance