精品资料--处理“突发”事件是一门“准领导艺术”(精校完美打印版)

处理“突发”事件是一门“准领导艺术”处理“突发”事件是一门“准领导艺术”北雁南飞处理“突发”事件是一门“准领导艺术”万良春“突发”事件的认识与处理艺术一般地说，在各个单位、组织或社会群体里，由于各种（内部或外部、主观或客观）原因，都可能引发一些“发突”事件，因为事件是突然发生的，偶然性很大，所以事先很难预防和避免。

若能事先预防当然更好；如果事件一旦发生，有关领导者则必须及时妥善处理。

现在的问题在于有些领导者对日常发生的某些“突发”事件，因为是突然发生的，偶然性很大，往往不以为然，不予重视。

其实，在突发事件中，有些往往正是产生某种危机的先兆，如果不予及时妥善处理，很容易酿成较严重的后果，甚至需要付出更大的代价，所以有关领导者切不可掉以轻心。

现在我把对“突发”事件的认识、形成、处理、防范分别简述如下：一、“突发”事件的认识“突发”事件既然是“突然发生”的，一般地说就“难以掌握”，但又不是绝对无法掌握它的规律，只是掌握的难度更大些。

所以按照领艺术的“四大特性”要求[]，我们暂且把它叫做“准领导艺术”。

因此我们说预防和及时处理突发事件，是一门重要的“准领导艺术”。

“突发”事件主要是它的发生来势很突然，偶然性很大。

这种偶然性主要来源于它的复杂性，是多种因素共同作用的结果。

我们一时无法弄清众多因素之间的关系，只能考虑它们的总体效果。

因此对于单个事件存在偶然性时，事先是无法确定结果的，从而形成了事件的突发性，集中反映了一因多果或多因多果的客观现象。

但是，一种危机的形成，一般都要以某一事件为契机，都有一个或长或短的过程。

这就为我们在某种程度上认识和把握它提供了一定的可能性。

所以一种危机和所谓“突发”事件的发生，并不完全是无法预测和把握的。

一方面，“突发”事件的发生看起来虽然来势突然，好像是偶然发生的。

但是只要你仔细考察其根源，就会发现其实也存在一定的必然性；另一方面，由于领导者们个人各自的经历、经验、知识和文化程度等的差异和不平衡，因而导致了对客观事物运作规律认识上的不足和局限，突发事件发生的概率还不能降为零，从这个意义上讲，“突发”事件的发生也有其某种客观必然性；因果理论认为：尽管两者的关系形式是多样的，但有“因”就有“果”这个结论却是确定无疑的。

所以只要原因存在，结果迟早都要发生，从这个意义上讲，“突发”事件的发生也有其一定必然性。

现在我们需要认识的问题是，从原因到结果是一个复杂过程。

有的事件一有原因就立即出结果，有的从原因到结果要有一段时间的过程，还有些复杂事件需要有多种原因汇集形成一定的条件时，才能产生结果。

因果关系的复杂性，带来后果出现的延迟性和潜伏性。

总之，突发事件中的偶然性与必然性看来似乎是一对矛盾，但实际上两者又是统一的，这是由它从渐变到突变的规律所决定的。

突发事件是突发的，但在潜伏期间它是处于渐变状态，当这种渐变积累到突发条件成熟时，即产生突变。

所以渐变是基础、是经常的，而突变是结果、是偶发的，突变是在渐变基础上发生的，没有渐变就不可能有突变，如果渐变过程被阻断了，突变也就将被扼杀。

总之，任何单位要绝对避免突发事件几乎是不可能的。

无论多么知名的企事业单位，都不可能绝对避免突发事件的发生，而免遭各种“突发”危机的侵袭，越是知名单位越不可能避免，这几乎是一条规律。

尽管突发事件有发生的必然性，但是一般都有一个发展的过程，只要各级领导者随时都保持清醒的头脑和警惕，“突发”事件还是可以认识、掌握和处理好的。

二、“突发”事件的形成突发事件按其强度划分，大体可以分为一般事件和重大事件两大类。

突发事件的形成都有一定的原因。

任何社会组织都是处在一定的社会环境之中，而社会环境总是在不断发展变化的，突发事件总是在各种相关的内外因素相互作用的结果。

仅以企业为例：内部原因，如企业自身素质低下，往往是形成突发事件的直接原因；行为失策疏于沟通也往往是诱发事件发生的重要原因。

外部原因，如自然环境的突变；恶性的社会竞争；科技进步和技术标准的提高等，也会使企业处于被动局面。

无论何种原因引发的突发事件，都可能引起社会公众的关注，如果处理不当，就会导致企业形象的急剧下降，甚至大伤元气，从此一蹶不振，走上倒闭破产的绝境。

首先，内部因素导致突发事件。

有很大一部分突发事件，是以企业自身的管理工作的疏漏有着密切的关系，从而给突发事件的发生理下了隐患。

一是产品或服务出现问题：由于企业的产品或服务出了问题而导致的突发事件，在突发事件中往往占有很大比重。

这种情况很容易引起顾客、媒体、供应商和经销商的严重不满，涉及面和影响面都很宽、很大。

二是管理出现问题：由于企业的战略决策、投资选择、经营运作、财务管理等方面出现较大失误，也可能引起突发事件，由于这类情况比较普遍，所以这类事件发生的频率也是相当高的。

三是调整员工结构出现问题：为了适应竞争激烈和急剧变化的市场环境，企业往往在制定战略决策时，需要不断调整组织结构和人员结构。

而人是最活跃的因素，具有很强的能动性，一旦出现问题，就难免给企业带来不良影响。

四是生产操作出现问题：一般生产活动都有一定的技术标准，它是客观规律的总结，不按技术标准操作，就可能酿成灾锅，引发重大突发事件。

其次，外部因素导致突发事件。

尤其现代社会（事物）信息复杂多变，企业的各种生产经营活动，不可避免地会受到其所处的外部环境的影响和制约。

诸如社会政治环境的变化、政府政策法规的调整、经济形势的发展与起落、科学技术的进步与发展、产业竞争格局的改变、市场环境的突变、社会环境的污染、物质资源的货泛、自然灾害的发生等等，都可能给企业生产经营带来潜在的危机。

而这些企业外部因素的突发和变化，一般都超出了企业的能出能力，因而防范与应对的难度较大，除了有些可以采取一些可能的应对措施外，大都只有对这类外部环境因素进行跟踪监控，才可能减少这类因素所带来的损失。

三、“突发”事件的处理如上所述，突发事件一般都有一个由渐变到突变的过程，并不是完全不可预测和把握的。

有关领导者首先要保持清醒的头脑和必要的警惕，尽可能做到预防在先必要的控制。

对突发事件不以为然，不予重视，固然不对；但突发事件一旦发生，就惊慌失措或观望等待也不行。

正确的态度是必须进行积极地处理。

具体地说主要是：（一）控制突发事件。

突发事件一旦发生，有关领导者首先要尽快做出正确反应并及时控制局势，防止其继续蔓延、升级，扩大范围甚至引发危机。

这是处理突发事件首先必须考虑的时效性要求，也是处理突发事件的关键步骤之一。

面对突如其来的突发事件，首先要处变不惊、认清全貌、确定方向、把握全局，确认究竟发生了什么事情？性质如何等。

（二）解决问题。

着手解决问题时，首先要确定处理突发事件的原则：包括及时、冷静、统一指挥、主动出击、机动灵活、安全第一、团结协作、全面客观、公正公平等原则；其次就是要强化风险意识：处理突发事件的决策，往往具有很大风险，要求管理人员具有相应能力和领导艺术；第三是进行信息处理：包括收集和提供信息两个方面；第四是制定和实施方案等。

（三）善后处理。

突发事件虽然必然给企业带来后面影响，但处理得好也可以作为种警示，时时提醒企业注意在有关工作中加强防范和改进。

所以在处理突发事件的最后阶段，必须对企业的相关工作加强检查和改善。

只有这样才能变被动为主动，使危机成为机。

主要做好以下几项工作：一是消除消极后果：采取必要措施，消除突发事件所造成的各种消极后果，包括物质后果、经济后果、人身后果和心理后果等，是一项重要的善后工作；二是恢复正常秩序：首先组织具有广泛我表性的危机恢复小组，然后会同有关危机管理专家、高层管理者小组共同开展工作；三是总结处理经验：好处理突发事件的社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等进行恰当评估，并实事求是地撰写事件处理报告，供以后处理类似事件参考；四是针对总结进行纠正：全面总结以后，还需要根据总结中的问题，进行相应的纠正；五是突发处理以后，还要重建企业的良好形象，以消除突发事件所造成的不良影响，只有企业形象得到重新建立，才是真正危为安了。

四、“突发”事件的防范对待“突发”事件的正确态度，如同医生对待病人一样，应以“预防为主，治疗为辅”，有了很好的预防，就可以消除很多病情的发生，减少很多病例的治疗。

由此可见，预防是危机管理的重要组成部分，而且甚至是危机管理的核心。

现仅以企业管理为例（亦供事业和党政部门参考），分别简述如下（篇幅所限，恕不详述）：（一）树立危机意识：如今人们对企业管理失误的不满情绪与日俱增，这通常都是由于人们的贪婪、无知、自满、忽视和缺乏有效的弥补手段所致。

若要避免管理失误，企业心须从自身做起。

那些长期无力调整自己行为，不能经常检讨自己行为的企业，一旦发生危机就难免陷入十分被动的境地。

无论对危机警戒是自发的还是法律所要求的，危机管理的关键都是预防，才能从根本上制止危机的发生。

对危机的预防，最高领导的重视和直接参与具有重要意义，如果意识不到这种重要性，一旦发生危机，便可能对企业产生灾难性的打击。

为使企业员工树立危机观念，必须对员工加强危机意识的教育。

有了危机意识后，更重要的是将其落实到实际行动中去。

（二）采取防范惜施：建立、健全各项法规和规章制度，是危机预控的前提和依据。

预控危机，不但要求企业对可能诱发危机的薄弱环节直接进行预控，更须要求所有员工都一丝不苟地做好本职工作。

无论是直接实施预控，还是做好本职工作，都必须有一定规范，告诉人们应该怎么做，达到什么标准，这就是法规制度的任务。

随着信息技术的发展和日益广泛地应用，信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现的早期及时识别和发现危机，并迅速果断地进处理而防患于未然，并帮助企业做出正确的决策，避免猜测和道听途说带来的损害，保证销售渠道的畅通，从而最大程度地减少危机造成的危害。

由于企业的风险的不可抗和不可控性，会给企业带来相当大的困难，但这也并不是说就绝对没有办法了。

它还可以考虑回避、移、分散和隔离（恕不详述）。

（三）实施环境监测：在企业内外可能导致危机的因素很多，涉及面很广，只有全体员工都参与，才能有效地对危机实施监测。

把危机监测与日常管理结合起来，建立专业队伍与群众队伍相结合的危机监测系统，是一种行之有效的组织形式。

危机的来源往往不能充分确诊，主要是因为许多管理者只是倾尚于关注那些显而易见的风险。

随着风险来源从内部向外部移，企业对其大小、性质和影响的管理能力逐渐降低，这点值得特别注意。

危机现象和危机前兆是危机本质的体现，前者是危机爆发后的表现，后者是危机处于潜伏阶段的表现。

监测危机前兆是为了预见发生的可能性，以便及时采取措施制止危机的爆发，或避开危机的危害。

（四）建立预警机制：为了做好预警工作，必须建立危机预警系统，除充分使用和发挥各部门的职能外，还要承担信息流的组织工作。