麦肯锡 中粮集团战略咨询报告
中粮集团业绩管理咨询报告(麦肯锡)
•签定业绩合 •同并根据目 •标评估业绩
•
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
•与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向上 的企业文化和 端正的价值观 ，实现对人的
激励
•组织 •意义
•提供客观、公正衡 量
•个人贡献的标准
•赋予员工明确 的方向感和与战
略使命相连接的 责任
•推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
•
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
•关键业绩指标
•业绩合同
•组织类指标 •营运类指标
• 效益指标
•投资资本回报 •率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
•KPI •权重 •目标 •实际分值
•财 务
•投资资本 回报率
• 20％
•指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
•运 •生产量
营 •指
•生产成本
数 •营运资本
20％ 20％ 15％
• 周转
•组
织 •员工满意度 5%
•指
标
•综合业绩分值
•
•薪酬机制 和
•激励机制
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
•建立业绩管理体系的先期决策 •有业绩合同的管理人员 •无业绩合同的员工
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
•描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 ➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略研究的开题报告
中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略研究的开
题报告
一、研究背景和意义
中粮集团是中国最大的粮食贸易公司之一，业务范围跨足了粮油、食品、饮料、地产等多个领域。
为了满足市场需求和增加公司竞争力，中粮集团提出了“全产业链粮油食品企业”战略。
该战略的实施将有效提高公司的一体化运营效率，提升产品品质和企业形象，占领更多市场份额，对中粮集团的未来发展具有重要的战略意义。
二、研究目的和内容
本次研究旨在深入探讨中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略的可行性和可操作性，具体研究内容包括：
1. 分析全产业链模式的内在优势和市场潜力。
2. 探讨中粮集团实施全产业链模式的具体步骤和实现路径。
3. 评估全产业链模式对中粮集团未来发展的重要性和战略价值。
4. 提出针对中粮集团实施全产业链模式的具体建议和措施。
三、研究方法
研究方法主要包括文献调研、案例分析、专家访谈和统计分析等。
通过收集和分析相关文献和实践案例，了解全产业链模式的更新进展和实践应用情况；采取面对面或电话等方式与行业专家、企业高管等相关人员进行深入访谈，了解企业实施全产业链模式的成功经验和难点；通过统计分析等手段，评估全产业链模式对企业发展的经济效益和社会效益，从而为中粮集团提供有针对性的决策建议。
四、研究预期成果
本研究将提出互联网+时代下的“全产业链粮油食品企业”战略框架，指导中粮集团在更广阔的市场空间中实现跨足全产业链同时保持不断进步。
战略的过程管理对于粮油行业的规范化标准化也起到关键作用。
ernetespect中粮集团一定将更快地发展起来。
某咨询中粮集团战略咨询报告
可持续发展要求
随着环保意识的提高，粮食生产需要满足可持续发展的要求，中粮集团应加强环保措施，推广绿色农业技术。
全球化趋势
随着全球化进程加速，粮食贸易和供应链将更加紧密，中粮集团应加强国际合作，拓展海外市场。
技术创新
新技术如物联网、大数据等在农业领域的应用将改变传统粮食生产方式，中粮集团应积极探索和应用新技术，提高生产效率和产品质量。
指标体系建立
定期对战略执行情况进行评估，及时发现问题并调整策略。
定期评估与反馈
识别潜在风险，制定应对措施，降低战略实施过程中的风险。
风险管理与应对
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略风险与对策
市场风险总结
市场调研与预测
多元化经营
建立风险储备
01
02
实现路径
02
通过持续创新、优化资源配置、拓展市场份额、提升品牌影响力等手段，实现总体战略目标。
关键成功因素
03
保持战略定力，坚持可持续发展，加强科技创新，提高资源配置效率，提升品牌影响力。
粮油食品、饮料酒类、养殖与屠宰、农业服务等。
核心业务
食品深加工、农业科技、农业金融等。
拓展业务
智能农业、生态农业、农业大数据等。
创新业务
以核心业务为基础，拓展业务为增长点，创新业务为未来发展方向，形成多元化业务组合。
业务组合策略
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
中粮集团战略实施
根据战略需求，优化组织架构，明确各部门职责，确保战略实施的高效性。
组织架构调整
人力资源配置
资源整合与利用
麦肯锡调研报告
基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。
经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。
本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。
面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。
我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。
例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。
这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。
”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。
这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。
新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。
新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
一、顾客需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。
有能力的竞争性供给源越来越多。
市场和用户都越来越成熟。
顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。
全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。
经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。
随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。
因此，要满足顾客需求，企业必须不断推出差异化的新产品。
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告
咨询报告某咨询中粮集团业绩管理咨询报告汇报人：日期:•项目背景与目标•业绩管理体系诊断与优化建议•激励机制设计与实施方案目录•培训与发展计划制定与实施方案•组织文化建设与氛围营造策略建议•项目总结与未来发展规划建议01项目背景与目标业绩管理体系中粮集团已经建立了一套较为完善的业绩管理体系，包括目标设定、考核评价、激励与约束等环节。
存在的问题在业绩管理过程中，存在目标设定不够科学、考核评价不够客观、激励与约束机制不够健全等问题。
面临的挑战随着市场竞争加剧和业务规模扩大，中粮集团需要进一步提高业绩管理水平，以适应市场变化和业务发展需求。
中粮集团业绩管理现状分析咨询项目目标与期望成果目标通过本次咨询项目，帮助中粮集团进一步完善业绩管理体系，提高业绩管理水平，促进业务发展。
期望成果建立科学的目标设定机制、客观的考核评价机制、健全的激励与约束机制，提高中粮集团整体业绩。
咨询项目范围与时间安排范围本次咨询项目涵盖中粮集团下属所有业务板块，包括农产品、食品、地产、金融等四大板块。
时间安排本次咨询项目计划为期3个月，包括前期调研、方案设计、实施推进等阶段。
02业绩管理体系诊断与优化建议业绩管理流程分析现有业绩管理流程，包括目标设定、考核评价、反馈与奖惩等环节，评估其合理性和效率。
业绩管理指标对现有业绩管理指标进行梳理，了解其全面性、合理性和可操作性。
业绩管理政策与制度评估现有业绩管理政策、制度是否完善，是否符合企业战略目标。
业绩管理体系现状评估03反馈与奖惩流程建立有效的反馈机制，及时给予员工反馈，帮助员工了解自身工作表现，同时建立奖惩制度，激励员工积极工作。
01目标设定流程优化目标设定流程，确保目标与企业战略相一致，具有可衡量性和挑战性。
02考核评价流程完善考核评价流程，采用多种评价方法，确保评价结果客观、公正。
业绩管理流程梳理与优化建议根据企业战略目标和业务特点，设计关键绩效指标，确保其与企业目标一致，并具有可操作性。
中粮集团战略十步法 ppt课件
第九步
构建成本领先或差异化的竞争优势
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战
略 评
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
价
中粮集团战略十步法
远景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
所在行业所从事 的产品或服务
能力、手段、条 件、途径等
要素三 可选
中粮集团战略十步法
• 行业外部分析。
外
•PESTLE模型
部
•政治因素
•技术因素
分
•经济因素
•法律因素
析
•社会因素
•环境因素
•外部因素评价矩阵
• 行业总体分析
内 • 行业结构分析
部
•五力模型
分
析
外部宏观因素对行 业未来发展趋势的 影响
行业经济特征 行业驱动因素 行业风险识别 行业长期获利能力
中粮集团战略十步法
权重
0.15 0.05 0.05 0.15 0.10
0.10 0.05 0.05 0.10 0.20
1.00
评分
1 3 1 4 3
加权分数
0.15 0.15 0.05 0.60 0.30
评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差;
2
0.20
–SAP的ERP系统 –招商银行
• 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜 事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入 者威胁就比较大
中粮集团战略十步法
• 参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞 争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、 人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业 的进入壁垒就非常高
中粮大悦城政策研究报告
中粮大悦城政策研究中粮集团将商业地产作为一项支柱产业来经营，未来5-10年内，规划的商业地产资产总额将达到集团资产的30%（即700亿元左右），在全国布局超过20个大悦城商业地产项目。
合理的市场定位是其迅速扩张的基础，大悦城以“时尚、年轻、潮流、品位”的定位迎合了市场需求，通过多样的业态品类组合、丰富的时尚品牌组合，创造最佳的消费体验。
大悦城从诞生、发展到展开全国复制，仅用了短短4年多的时间。
2008年西单大悦城盛大开业，如今年销售额近20亿，年接待消费者近3000万人次，已成为行业翘楚。
2009年，沈阳大悦城闪耀亮相，迅速成为沈阳时尚消费的领航者。
2010年，朝阳大悦城如期开业，其诸多建筑亮点、完美的商业组合，并成功引入美国第一零售品牌GAP等，使其迅速成为北京东部的时尚新地标。
2011年，上海大悦城、天津大悦城亦将震撼出世，均将改变所在城市商业新格局。
加上安定门大悦城、成都大悦城、天津六纬路大悦城……一个大悦城的品牌家族正在迅速形成，作为中粮集团发展城市综合体战略的统领性品牌，中粮商业地产以环渤海都市圈为核心，辐射东北与西南，拓展长三角、珠三角的全国布局正在显现。
中粮集团是国务院国资委认定的以房地产为主业的央企之一，涵盖住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产、酒店业等房地产行业的各个领域，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业三家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
然而与中粮集团分散的多元化业务面临着同样的问题，大而不强成为了房地产板块的头号难题。
2005年，中粮提出了打造“新中粮”的五年计划，开始由多元化向专业化战略转型，对分散的业务进行了整合。
相应的，在房地产板块内部，则选择了商业地产作为突破口，并以发展城市综合体为核心战略，以大悦城为旗帜，不但在北京成功打响开头炮，而且还轰隆隆就把战车开进天津，开进上海、杭州……短短4年，一个新的商业地产品牌横空出世，并迅速成为本土城市综合体的成功标杆，创造了中国商业地产的奇迹，并已经成为影响和改变中国商业地产格局的重要力量。
麦肯锡中粮集团战略规划课件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
中粮集团的品牌构建与品牌战略
中粮集团的品牌构建与品牌战略品牌构建是企业发展过程中的重要环节，对于中粮集团这样的大型企业来说，品牌战略更是至关重要。
本文将详细介绍中粮集团的品牌构建与品牌战略，包括品牌定义、品牌价值、品牌定位、品牌形象、品牌传播等方面的内容。
一、品牌定义中粮集团作为一家知名的综合性食品企业集团，其品牌定义是指通过提供高质量、安全、健康的食品和服务，满足消费者需求，建立起良好的企业形象和信誉，从而在市场上获得竞争优势。
二、品牌价值中粮集团的品牌价值在于其产品的品质、安全性和健康性，以及企业的社会责任感和可持续发展。
中粮集团致力于为消费者提供高品质、安全、健康的食品，积极履行企业社会责任，推动可持续发展，这些都是中粮品牌价值的体现。
三、品牌定位中粮集团的品牌定位是成为消费者信赖的食品企业。
中粮集团将品质、安全、健康作为品牌的核心价值，通过不断创新和提升，满足消费者对于食品的需求，建立起消费者对中粮品牌的信任和认可。
四、品牌形象中粮集团的品牌形象是通过产品质量和企业形象的塑造来实现的。
中粮集团不仅注重产品质量的提升，还积极参预公益事业和社会责任活动，通过这些举措来塑造企业的良好形象，进而提升品牌形象。
五、品牌传播中粮集团的品牌传播是通过多种渠道和方式进行的。
首先，中粮集团通过传统媒体，如电视、广播、报纸等，进行品牌宣传和广告推广。
其次，中粮集团积极利用互联网和社交媒体平台，通过网站、微博、微信等渠道与消费者进行互动和沟通。
此外，中粮集团还通过赞助体育赛事、举办活动等方式加强品牌的暴光度。
六、品牌战略中粮集团的品牌战略主要包括市场扩张策略、产品创新策略和品牌合作策略。
市场扩张策略是指中粮集团通过开辟新市场、增加销售渠道等方式扩大品牌影响力和市场份额。
产品创新策略是指中粮集团通过研发新产品、改良现有产品等方式不断满足消费者需求，提升产品竞争力。
品牌合作策略是指中粮集团与其他知名品牌合作，通过品牌联合推广来增强品牌影响力。
什么样的人能够脱颖而出
篇一:《该组织为什么能够脱颖而出？》该组织为什么能够脱颖而出？杭州中粮美特容器有限公司的前身杭州印铁制罐厂是由中国粮油食品进出口集团公司和波尔亚太有限公司共同合资兴建的大型综合印铁制罐专业企业，始建于1992年10月，总投资7000万美元，注册资金3005万美元。
尽管公司设备先进，但在1997年以前，由于市场不景气，该公司一直处于微利状态。
1997年，中粮集团收购杭州印铁制罐厂全部股份和美特容器（香港）有限公司部分股份，成为杭州印铁制罐厂最大股东。
公司更名，并转由中粮集团直接管理及委派经营班子成员。
当时的杭州中粮美特正处于内外交困的境地。
在内部，在以粮油食品贸易为主业的中粮集团中，包装实业一直都在保留或放弃、生或死的边缘挣扎。
根据2000年麦肯锡给中粮集团所做的战略咨询报告，杭州中粮美特从事的金属包装既不属于集团主业，其投入产出率又比较低（2000年净资产收益率仅为％），建议中粮集团从金属包装业中退出。
在外部，产能的过剩和竞争的无序，导致了行业的衰退，竞争格外激烈，不少外资企业、国有企业纷纷退出，包装产业差不多已经成为民营企业的天下。
面对集团最终给予的“死缓”和外部恶性竞争的局面，以周政为首的经营班子并没有气馁。
他们认为：包装行业尽管目前竞争激烈，但随着人们生活水平的提高、企业品牌意识的加强，包装行业市场广阔、前景美好，因此对包装产业的发展充满了信心。
同时，他们也充分认识到了未来道路上的困难：只有提高企业的盈利能力，才能消除投资者的疑惑；只有扩大销售规模，才能充分利用产能，增强盈利能力；而要在产品同质化程度高、客户分散、竞争激烈的市场中获得更多的订单，就必须改变以前那种粗放式经营管理模式，依靠精细化管理和专业过硬的服务以增强战斗力。
由此提出了“专业专心、追求卓越”的核心理念。
为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：２０００年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。
先事后人是管理学问,先人后事是领导艺术(一)
先事后人是管理学问，先人后事是领导艺术(一)联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。
因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢?如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。
因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元(宁高宁上来后，又重组为9大业务单元)，其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉!这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。
当时的总经理周政先生(现中粮地产董事长)是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务(投资、兼并、全国设厂)，成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位!并于近年香港联交所上市。
这算不算是因人设岗的最佳案例呢?当企业老总说“你有多大能耐，给你多大舞台”的时候，这就意味着企业要承认“因人设岗”的事实，如果不是这样，这些杰出人才很有可能跳槽到对手的公司里去了，终究来说这是公司的损失(以后要找同样这样有水平的人，恐怕不太容易)。
当然在绝大多数情况下，要遵循“先事后人、因事设岗”的原则，那么什么情况下，才能去做“先人后事、因人设岗”事呢?这里也是有原则可寻的。
中粮集团企业战略分析
中粮集团企业战略分析一、中粮集团简介中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮的历史可以追溯到 1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品 (HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产 (000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。
中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。
但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。
中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。
中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。
中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。
中粮集团国际化战略分析与评价
中粮集团国际化战略分析与评价15金融硕士一、中粮集团背景介绍1.中粮集团概况中粮集团有限公司(COFCO)成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业。
经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。
中粮集团目前业务划分为：农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店、金融服务这12大业务板块。
面对世界经济一体化的发展态势，中粮集团不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
凭借其良好的经营业绩，中粮集团持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。
这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声誉。
中粮旗下品牌共有40个，其中分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒店类。
目前，中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，全球仓储能力3100万吨，年经营总量近1.5亿吨，年加工能力8950万吨，年港口中转能力5400万吨。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
中粮在中国拥有超过180家工厂，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
2.中粮集团发展历史自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。
麦肯锡中粮集团战略咨询报告
增加公司价值的思维框架
战略规划应回答的问题
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
利、税前利润 人民币亿元
43 25 29
税项
Hale Waihona Puke 人民币亿元 682
营运资本 人民币亿元 16
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际上在破坏价值
战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
增加在产品组合中高附加 值产品的比重
麦肯锡的行业分析报告
麦肯锡的行业分析报告1.引言：麦肯锡是世界上最知名的管理咨询公司之一，成立于1926年。
该公司的主要业务是为全球多个行业的客户提供专业咨询服务，帮助他们解决各种管理和业务问题。
本文将对麦肯锡的行业分析报告进行详细分析。
2.行业概述：麦肯锡的行业分析报告对多个行业进行了研究和分析，包括能源、金融、制造业、零售业等。
报告以全球范围内的数据和趋势为基础，提供了对这些行业的深入了解。
3.报告内容：麦肯锡的行业分析报告包括了以下几个方面的内容：3.1 行业发展趋势：报告分析了各个行业的发展趋势，包括技术创新、市场竞争、政策变化等对行业的影响。
通过对这些趋势的深入研究，麦肯锡帮助客户了解行业的未来发展方向，并提供战略建议。
3.2 市场规模和份额：报告提供了各个行业的市场规模和份额的数据，帮助客户了解行业的竞争格局和潜在机会。
通过对市场份额的分析，麦肯锡帮助客户制定市场营销策略和产品定位。
3.3 消费者行为和趋势：报告分析了消费者的行为和趋势，包括购买决策、消费习惯、品牌偏好等。
通过对消费者行为的研究，麦肯锡帮助客户了解消费者的需求和喜好，从而提供更好的产品和服务。
3.4 技术创新和数字化：报告关注了技术创新和数字化对各个行业的影响。
通过对新兴技术和数字化趋势的分析，麦肯锡帮助客户把握时机，推动业务创新，并提供数字化转型的战略建议。
4.分析方法：麦肯锡的行业分析报告采用了多种分析方法，包括数据收集和分析、市场调研、专家访谈等。
通过综合运用这些方法，麦肯锡能够提供全面准确的行业分析和预测。
5.报告的应用：麦肯锡的行业分析报告广泛应用于各个行业的企业和组织，帮助他们制定战略决策、改善业务运营、开拓市场等。
报告的内容和建议都是根据实际情况和客户需求量身定制的。
6.结论：麦肯锡的行业分析报告是一项重要的工具，帮助客户了解行业的发展趋势、竞争格局和消费者需求。
通过深入研究和准确的数据分析，麦肯锡为客户提供战略建议，帮助他们在竞争激烈的市场中取得成功。
中梁地产集团战略规划报告
降成本
帮助企业降低 成本
场合 广东调研 中央财经领导小组 第11 次会议 国务院常务会议 北大经济观察报告会 “十三五”规划纲要 编制工作会议 亚太经合组织（APEC） 工商领导人峰会 《财经》年会
去库存
化解房地产库 存
补短板
扩大有效供给
去杠杆
防范化解金融 风险
表：近期高层讲话频频提及“供给侧改革”
4）推进供给侧结构性改革。
5）居民收入提升激发住房消费新需求。 6）新型城镇化带来发展机遇，将催生“创新型经济”。 7）城市群规划带来地产发展空间。 8）新经济时代到来。
看行业：政策由抑制到促进，追求平稳发展，城市间分化严重，行业竞争加剧，集中
度进一步提高。 看中梁：重视战略，超前的价值观、经营理念，把握规律、适应变化能力较强。
新一届领导班子推动改革的决心异常坚定；在资本、互联网、大数据、智慧等大背景下，传 统产业转型升级势在必行，新兴产业突破发展已箭在弦上，任何行业均将面临颠覆性改革。 纵观中国房地产行业，黄金到白银到青铜的时代，行业结构分化加剧、行业集中度逐步
加大、强者恒强，弱者淘汰，未来将进入寡头竞争市场，中小企业将逐步被兼并收购，行业
经营/职能战略
三年行动计划 一年重点工作分解
整体战略推演逻辑
宏观篇
宏观形势展望
政治、经济、产业、行业等
10年战略展望
2016-2025年
“新型城镇化千亿投资集团”
中观篇
5年中期战略规划
2016-2020年
新型城镇化投资开发商， “557”战略
3年战略行动计划
2016-2018年
各专业关键战略举措
当年重点工作计划
论述 要更加重视供给侧调整，加快淘汰僵尸企业，有效化解过剩产能 在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质 量和效率，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升 培育形成新供给、新动力以扩大内需 供给侧的结构改革的重点在于要形成有利于创新的体制机制，实现市场对资源 配置的决定性作用 要在供给侧和需求侧两端发力促进产业迈向中高端 要解决世界经济深层次问题，单纯靠货币刺激政策是不够的，必须下决心在推 进经济结构性改革方面做更大努力，使供给体系更适应需求结构的变化 在经济发展进入新常态的背景下，推进供给侧的结构性改革是必须进行的政策 和思路
中粮集团发展战略
中粮集团的发展战略摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化一、中粮集团简介中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
二、中粮集团的发展战略中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。
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• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 目标销售对象是否定位准
确？ • 价值定位是否与实际市场 现实相符？
房地产业务 价值
售出面积
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？ • 不可控制的外部配套设施 是否能跟上我们的步伐？
现金流的情 况
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
• 现有业务
现有价值
2
经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值
6
财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？ – 如何实施才能保证价值的实现？ – 有没有通过新业务来提升公司价 值的机会？
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资源(资金，优秀人才) 稀缺
缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
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研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
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散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
榨油业务 价值
榨油量
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入 • 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• • •
战略规划所应 提出的目标
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
• 是否能通过加速推动国内
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以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点 经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 • 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径(例如： 将投资进行优先性排序) • 产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距 提供机会 • 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) • 加强与资本市场的沟通 • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平 的估计
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101 17 18
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• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
举例说明
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
1993
1994
1995
1993
1994
1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析 5
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… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准 • 产量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
营运资本 人民币亿元 16 2 -2
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
7
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%
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举例说明
5.0
6.6
债务成本 百分比 4%
4
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户 预定通车时间完了很多，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
• 新业务/业务更替
变卖/新的所有者
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以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业 战略规划的决策 带来的价值影响
• 日用消费品公司
• 由追求全国铺开的全面增
长转向在优势地区首先建 立足够的规模
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段
具体工作 工作成果
量化检验及 敏感性分析
优先排序
访谈/访问
初步筛选
就价值树 的内部讨 论 确定企 业的价 值树
战略规划
3-5个主 要价值 驱动因 素 实施方案 业绩指标
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动 因素
深入分析 可操作性 评估
18
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经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
4.0
石化行业举例
在产能紧张时自建厂
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时 建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂
战略规划的要素 战略规划的主要工具
2
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研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
–基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值 • •
战略规划的要素 战略规划的主要工具
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战略规划与公司价值创造密切相关
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
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投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败 失败的原因
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程 感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
5.3
9.1
34.0
63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
358.0
Source: McKinsey analysis 19
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标 单位销售销 售毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
15% 15 15
530
权重= 15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
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COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
举例说明
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销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
税项 人民币亿元 6 2
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +
1993 1994
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 工业 金融 并创造就业机会 资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构