企业管理实践中的诡道

企业管理实践中的诡道 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
企业管理实践中的诡道
现在所有的管理学的教育与培训，大都是从人性的正面去寻求合理的解释和解决方法，给人的感觉印象是只要是好的、正确的、合理的、真的、善的、美的东西就一定会有用，其实完全不是那么回事，前面说的东西是结果，不是开始更不代表过程。

企业管理首先是要找对人、做对事，最终的结果是要把事做对、做好了，达到预期的效果。

但在管理实践中管理者大都最愿意一步到位，尤其是在选人、用人上只知道要什么，不注重过程中必然的阶段、过程和方法。

管理实践中的失败往往都是管理太执着于结果，而忽略了自己的和别人的起点及必然的过程，管理就象生孩子一样，必然要有十月怀胎、一朝分娩的过程。

既要孩子又不愿意怀胎，岂能不荒唐。

下面从本人多年来从江湖组织到组建非正式组织和正规团队的经验来加以阐述。

一、拉班子、搭架子
企业新建初期，首先是管理框架的建立，这时需要一些得力的人来帮助组建，但是这个时候企业往往都面临很少的选择，都是首先从家人、亲戚、朋友、同事、熟人等自己知道、的、了解的或信任的人群中来选择。

创立企业是个无中生有的过程，不可能一下找到那么多需要的人才，需要有个事先积累、事后培养的过程，所以企业筹备的过程往往也是人才积累的过程，自上而下的设置好部门机构、物色合适的人选，并进行必要的分工。

因为企业没有定形，团队也没有稳定，此时主要还是依靠开发者个人的影响力和号召力来凝聚一帮人，进行企业前期的组建和筹备工作。

这一阶段，大家面对新公司、新项目，彼此间的感情、关系处于初次见面、请多关照的阶段，一般都不会有太大的问题，一切都由创始人安排、调遣和协调。

二、招兵买马
这个过程也是必然的过程，这个时候就要招聘中下层管理人员及员工，然后进行必要的培训、上岗，然后进行初创期的磨合。

此时团队还是有形无核，任何部门和机构的核心力量都没有形成，但是随着时间的推移，这种核心的力量会慢慢形成，尤其团队中的非组织象旋涡一样慢慢形成，三个月内一定会形成由三、五个人为核心的非组织团队，并逐步扩大到外围。

以十个人团队为例，很快就会有个三人小组形成，并很快带动三、五个人也许还有一到两个人会被冷落到组织以外。

一旦到这个时候企业对团队的领导，已经不是原来的部门领导在起作用，实际是由非组织的领袖在起作用，部门领导其实只是个表面的发号施令者或者是指令的传达者。

这是个非常关键的时候，如果企业决策者在这个的时候的态度和选择非常重要，如果半年以内，团队的非正式组织没有形成，以后这个团队就会先天不足，缺乏战斗力号召力，就象害了痨病一样。

很多企业的经营者、管理者，总把非组织置于管理以外，甚至鄙视、打击、压制非组织，其实这是团队最大的损失。

问
题的关键是怎么把这支部队从地下转到地上，来发挥正面的作用，而不是总与正式组织相抗衡。

三、去壳中层
团队中的非组织经过一半年到一年的磨合，就会趋于稳定，非组织一旦成熟后，也就是正式团的管理者要下马的时候，否则这个团队要么处于涣散状态，要么就激烈的较量和内耗中。

正式组织的领导者的能力与号召力，往往都不及非组织的领导者。

企业在前期的拉的班子、搭的架子就是为了哺育这个新领导者的壳，就象鸡蛋的壳和哺乳动物的胎衣一样，一旦新生命的诞生就意味着它们的历史使命已经完成。

企业初创期的团队或部门的负责人，在一年左右的时间必须全部换掉，改由非组织的领袖担任部门的负责人，最初的部门负责人仅仅是个灯泡，真正的目的是要孵化团队的新领导，取代他的领导，这很残酷，但没有经历这道工序产生的领导人，是没有凝聚力和号召力的而且越强势、越有水平、越有能力反对者的力量也越强大。

所以企业在去壳的过程中一定要处理好，新与旧的关系，企业一定要重用的人，千万不要第一次搭建班子时就委以重任，应该在去壳前刻意将其培养成非组织中的领导者或核心成员，在去壳前委以重任，过早地委以重任，很快就会成为众矢之敌，会过早地毁灭其在企业的“政治”前程。

原因很简单，企业早最初的部门负责人，会被所有的人误以是老板的人，本能地都会把他当作“敌人”，如果长期处于这种敌对状态，团队肯定会一团糟。

这与管理者的个人品性能力没有太大的关系，仅仅是一个心理上的必然过程。

很多企业的经营者管理者，太执着于自己看中的人，结果导致纷争不断，矛盾四起，搬着石头唱戏，吃力不讨好。

非组织的领导人只要不被重用，一定是麻烦最大的制造者。

江湖无所不在，企业也不例外，这没有什么道理好讲的。

总之没有江湖经验的管理者绝对不是好的管理者，没有江湖经验的管理者，就象没有消防栓的大楼，管理能力危机管理能力是很脆弱和苍白的，这样的人其实就是个“管理太监”。

四、请退高管
企业在完成一定的积累进入稳定发展期后，如果要想继续发展就必须请退原始的企业高级管理人员，因为面临新的发展，原有的创业者就会成为企业新生力量的障碍，旧的不去新的就不会来。

旧的管理体制或机制不除，新的管理体制和机制就不会形成，这对企业的决策者也是一种挑战，需要决心和勇气，往往也需要过渡或变通的方法来解决。

维持现状不变，进行新的投资或者干脆异地投资是个斧底抽薪的办法，给予期权或股份成立分公司、派往外地等也是个变通的方法，总之公司的经营权、管理权必然全面移交到新的领导核心手上。

同一代领导人之间仅仅是勾心斗角的竞争,尚能做到有理有节，不同代之间领导人间则往往是你死我活的决斗，隔代的领导人之间则往往充满着阴谋诡计。

如果有三代以上领导人同在一个屋檐下，那这个企业一定会乱得一锅粥，决策者根本不知道下面发生了什么.如此企业不死才怪。

所以公司的高级管理层的领导，必须一代一代地清理，以保持队伍的纯洁,留下的一定甘当绿叶的。

如果一定要立地成王，只能把它赶出狼群，另谋高就。

五、优胜劣汰
员工合理流动的目的是为了保持队伍的凝聚力、竞争力和战斗力，优胜劣汰是放之四海而皆准的自然法则，团队必须毫不留情地定期清退最差的员工，团队的整体素质才能得到不断提升。

团队也才可能不断获取向上的动力。

在对待人的问题上既要严格更要人道，要做到统一标准，亲疏勿论；坚持原则，合理补偿。

千万不要因一人、一事破坏规距。

作为企业的领导者要善于拿自己人开刀，或者也做些类似于曹操割发代罚的把戏。

六、约法三章
企业最终能做大、做多强，不在于别人做的如何，根本的原因在于公司的决策者对自我的管理和约束，包括自己身边的人、家人，企业家在自我的成长和发展过程中，必须要找自己一定不能做的事，才能做好自己一定要做好的事。

要信任职业的管理者和专业的管理人员，必然赋予关键部门的人以否决权，比如财务部门、人力资源部门、技术部门等
等。

财力不够的事不能做，技术力量不够的事不能做，人力资源不够的事不能做。

人力资源的磨合期不能底于一年，临时招聘到一起的人员不能胜任大任，否则一不小心团队就会成为乌合之众。

新的投资或项目必须以成熟的团队去经营，才会有好的结果。

七、百年大业、树人为上
优秀的企业家总是在创造财富与创造人才，企业的长远发展是生命力的传递，必须通过德才兼备的人来接力，所以企业家要善于当导演，而非总是抢话筒。

在接班人的培养上，要重影响力的传承，而非位置的移交。

培养和造就接班人，是企业家终身的使命，而非一时心血来潮。

原则是：全面撒网、重点培养，先交学费，后予重任。

没有经历过失败和挫折磨练的人坚决不能重用，人没有生而知之的，重用这样的人，意味着企业必须为他自负交纳昂贵的学费，甚至面临破产。

所以要先交学费，后予重任。

当然没有竞争也就没有动力，接班人应全面撒网、重点培养。

如果一定要培养自己的子女为接班人，千万不要相信“龙生龙、凤生凤”的鬼话，管理必须从实战中来。

培养自己的孩子就意味着要牺牲别人家优秀的孩子，要牺牲一个又一个的陪练，直到他的能力和水平真的超过别人家的孩子为止。

八、白天不行善，晚上鬼敲门
千万不要忘记每一个富人后面都有成千上百的穷人在盯着你，他们不用做什么，仅用冷漠的眼光就能把你送进心灵的地狱。

在这个世界上不管你财富来得多么的合情、合理、合法，只要你拥有了比别人更多的财富，就意味着你在制造穷人，这是大自然不变的法则。

财富本无姓，只是人在争，人人都是人，为何就你富市场法则是丛林法则的继续，是兽性指挥人性的结果；在破坏地球、造福自己的壮举中，人类至今还没有找到自己的位置。

人类不能等待上帝来分配财富，又不能放任自己永远处于你死我活的决斗中，于是就采用了市场经济的方法来挖掘和分配财富，市场经济仅仅是不得已的选择，市场经济中所谓的公平仅仅是人类自欺欺人把戏。

当一个人拥有一辈子或几辈子都花不完的钱的时候其实已经是上当了，巨
额财富对你来说也许是宝藏，但对你的子孙后代或在别人眼里可能就是个潘多拉盒。

所以企业家要多积善行德，以修造功德。

否则白天不行善，晚上鬼敲门。

世界上只有穷人喜欢的富人才最安全，帮助穷人就是成全自己，起码不至于天天活在胆战心惊之中。