企业经营管理优秀实践案例：华为的团队精神
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
团队执行力的5个经典案例zx
对其他企业的借鉴意义
强化企业文化
优化组织结构
企业应建立独特的企业文化，激发员工的 归属感和使命感，从而提高整体执行力。
企业应优化组织结构，减少管理层级和决 策流程中的冗余环节，提高决策效率和执 行速度。
05
案例五：滴滴出行跨界合 作提升执行力
滴滴出行跨界合作背景介绍
出行市场变革
01
随着科技的发展和消费者需求的变化，出行市场正在经历一场
深刻的变革。
滴滴出行的市场地位
02
滴滴出行作为中国最大的出行平台，拥有庞大的用户群体和市
场份额。
跨界合作的必要性
03
为了应对市场变革和竞争压力，滴滴出行需要寻找新的增长点
确保达成预期结果。
华为成功经验分享
明确目标
华为在制定战略和计划时，始终明确目标并保持聚焦。这 使得全体员工能够清晰了解公司的方向和重点，从而有针 对性地开展工作。
培养人才
华为注重人才培养和选拔，通过完善的培训体系和激励机 制，吸引并留住优秀人才。这些人才为华为的持续发展提 供了强大的动力。
创新驱动
和合作伙伴。
跨界合作中执行力的重要性
战略协同
跨界合作需要双方或多方在战略上达成共识，形成协同效应。
资源整合
通过跨界合作，可以整合各方的资源，形成优势互补。
创新驱动
跨界合作往往能够带来新的思维方式和创新点，推动企业和行业 的发展。
滴滴跨界合作成功案例分享
与Uber的合并
滴滴出行与Uber的合并结束了双方在中国市场的激烈竞争，实现了资源的共享和整合。
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
华为的团队精神
华为的成功所依靠的是追求卓越、脚踏实地的进攻精神，这种精神使得它 步步为营，从点滴处入手，逐个打败竞争对手。华为就是用实际行动瞄准 业界最佳，向朗讯、贝尔实验室、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚靠 拢，努力在跟随中赶超。根据发展现状，华为目前制定了一个将电话交换 机与接入网产品达到世界级领先水平的计划，通过完成这个计划，华为将 跻身第一流的窄带通信设备供应商行列。
任正非认为，一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优 势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再向强敌们发起冲锋。“总结 这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功 了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们 也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总 结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。”
华为全方位的进攻精神已经渗进其经营和管理的各个方面，华为的人海战 术就是华为文化中全方位进攻战略的一个突出表现。这种人海式的营销方 式使得人们几乎能够在任何可能存在业务的地方看到华为营销人员的身影。
失败是宝贵的财富
任正非鼓励华为团队向世界强敌学习，与他们面对面竞争，并允许失败。 他认为失败是华为人的宝贵财富，每失败一次，就提升自己一次。失败并 不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人 强，因为他拥有勇于创新、勇于突破的勇气。
华为团结协作
华为团结协作第一篇：华为团结协作华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。
2．团队精神许多名企都尊重员工，认为“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”。
他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益；为此，世界名企都善于利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，使企业的团队精神、向心力和凝聚力成为了市场竞争中的锐利武器。
世界快餐业巨头麦当劳招聘员工后，都要对员工进行全方位的培训，在培训中，十分注重麦当劳文化的渗透，通过企业文化的熏陶，使新招员工很快成为麦当劳和谐的、坚定的一分子。
华硕对团队精神理解怎么样？许佑嘉：团队精神对我们来说是非常非常重要的指标，比如我个人而言，我认为今天职业经理人的责任就是做到当职业经理人一离开这个团队时(比如有的轮调)，团队的业务绝对能够做到不降反升，这才是一个团队的领导者该做到的责任。
比如我2001年离开台湾调了大陆市场，我们台湾业务工作是我原来在台湾的二把手接任的，也就是说我们不需要空降的人来接任，我们需要在原来的团队里面做一个调整，表现得更好，我想这是强调华硕没有个人英雄的观点。
具体而言我们利用“共好”这样一个理念来作为团队凝聚基本要素。
具体而言我们利用“共同好”这样一个理念来作为团队凝聚基本要素。
团队协作精神测评1、如果某位中学校长请你为即将毕业的学生，举办一次介绍公司情况的晚间讲座，而那天晚上恰好播放你最喜欢看的电视剧的大结局，你如何选择：A、立即接受邀请B、同意去，但要求改期C、有约在先为由拒绝邀请2、如果某位重要客户在周末下午5：30打来电话，说他们购买的设备出了故障，要求紧急更换零部件，而主管人员与维修师已经下班，你该如何处理：A、亲自驾车去30公司以外的地方送货B、打电话个维修师，要求他立即处理此事C、告诉客户下周才能解决3、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你如何处理：A、立即借给他B、同意借给他，但声明此书的价值并没有那么好C、欺骗他书被别人借走了4、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求和你调换休息时间，在你还未决定如何度假的情况下，你如何处理：A、马上应允B、告诉他你要回家请示妻子C、拒绝调换，推说自己已经参加旅游团了5、在你急匆匆地驾车去赴约途中看到一位同事的车出了故障，停在路边，你如何处理：A、毫不犹豫地下车帮忙修理B、告诉他你有急事，不能停下来帮他修车，但一定帮他找修理工C、装做没看见6、如果某位同事在你准备下班回家时，请求你留下来听他倾诉内心的苦闷，你如何处理：A、立即同意留下来B、劝他等第二天再说C、以妻子生病为由拒绝其请求7、如果某位同事因要去医院探望妻子，要求你替他去接一位乘夜班机来的大人物，你如何处理：A、马上同意替他去接B、找借口劝他另找别人帮忙C、以汽车坏了为由拒绝8、如果某位同事的儿子想选择与你同样的专业，请你为他做些求职指导，你如何处理：A、马上同意B、答应他的请求，但同时声明你的意见可能已经过时，他最好再找些最新资料做参考C、只答应谈几分钟9、你在某次会议上发表的演讲很精彩，会后几位同事都向你索取讲话提纲，你如何处理：A、同意，并立即复印B、同意，但并不重视C、不同意，或虽同意，但转眼就给忘记10、如果你参加了一个新技术培训班，学到了一些对许多同事都有益的知识，你会怎么处理：A、返回后立即向大家宣布并分发参考资料B、只泛泛地介绍一下情况C、把这个课题贬得一钱不值，不泄露任何信息第二篇：团结协作团结协作--------主题班会设计理念：1、活动课必须立足于每一个学生的个体的整体性，立足于学生的健全发展。
企业经营管理优秀实践案例华为从土狼到狮子的变革之路PPT文档59页
企业经营管理优秀实践案例华为从土 狼到狮子的变革之路
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
现代企业管理实践案例分享
现代企业管理实践案例分享随着经济的快速发展和信息技术的广泛应用，现代企业的管理方式也在不断地发生着变化。
在这样一个快速变化的时代背景下，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断适应、创新和进化。
本文将通过实际案例，分享现代企业在管理实践中所取得的成功及所学到的经验教训。
案例一：苹果公司苹果公司是全球知名的科技公司之一，其成功得益于其领先的产品创新及卓越的管理实践。
苹果公司在管理方面，一直保持着创新思维的先进性，始终将员工视为核心资源，非常关注员工的发展和自我实现。
在企业管理上，苹果公司打造了一个鼓励员工创意的企业文化，同时在人力资源管理上也极为注重员工的专业技能和培训，使员工始终保持着才能的全面解放。
另外，苹果公司也在运营管理上非常注重效率和创新，不断寻求可以提高运营效率的科技工具，从而确保企业的高效运转。
案例二：华为公司华为公司是一家全球知名的科技企业，在国际市场上一直占据着领先地位。
华为公司的企业管理也一直保持着创新和先进。
在人力资源管理上，华为公司建立了全球人才选拔的机制，吸引了来自世界各地的高科技人才，这些人才成为了华为公司绝对的竞争优势。
另外，华为公司也非常注重创新，通过大力投入研发，不断推出可靠、高效的核心技术和产品，以巩固其在市场上的领导地位。
华为公司还在企业文化和运营方面，保持着创新和先进，解决各种管理问题，为公司的长久发展奠定了坚实基础。
案例三：腾讯公司腾讯公司是一家全球知名的计算机科技公司，以其创新的互联网产品和服务，在市场上取得了业内的领先地位。
腾讯公司在管理实践上，非常注重人才管理和创新思维，通过不断培养道德、专业和创新能力高强的人才，推动公司的快速发展。
腾讯公司还注重企业文化和价值观的传承，建立了公司内的合理的文化传承体系，使公司内部的管理和组织更加有序。
腾讯公司还非常注重市场营销及品牌推广，每年投入大量资金和精力，在全国各地进行广泛的营销和品牌推广活动，从而提高公司品牌形象和知名度。
华为企业文化案例分析
华为企业文化案例分析【篇一：华为企业文化案例分析】（一）公司简介华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（二）企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化的核心是价值观。
统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
企业文化需要经过一个长的时期才能形成。
文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。
一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。
文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。
（三）华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。
同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。
以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。
或多或少受到了一些影响。
2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。
很多企业因此倒闭。
而华为却创造了属于自己的奇迹。
2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
第二阶段自己来演讲;演讲的内容不能说我学了好多理论;我就背那个条条; 这种演讲是垃圾 讲你在实践中;你做了哪些事符合或不符合这个价值观; 只要你自己讲;我认为都是合格者;不合格者就是那些不动脑筋混的;喊着 口号 拍马屁拍得最响的;就是不合格份子 你的演讲稿子和你讲的故事;必 须有三个证明人;没有证明人就说明你是编出来的;你在造假;你在骗官 要 把证明人的职务 工号 姓名写清楚 你一写完一讲完;我们马上将你写的 讲的贴到心声社区;连你的证明人都公示上去了;看谁在帮你做假 报告也 不要写得又臭又长;抓不住重点;抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面
案例讨论的方式教学
第三阶段就是大辩论;把观点和故事都讲出来 凡是没有实践的纯理论的东 西;就不要让他上讲台;讲纯理论性的东西就扣分 演讲完了大家就辩论;不 一定要拥护我们的文化;我们的文化没有特殊性;是普适的;都是从别人那 儿学来的;抄来的 以客户为中心;以奋斗者为本;外籍员工听的懂;喊拥护 的人也未必就是真心实意地拥护 大辩论中有反对的观点;我认为也是开动 了脑筋的;也是有水平的;我们要授予管理老师权力;让反对者过关 我们华 为公司允许有反对者;相反对于正面的观点;我们恰恰要看他是否真正认识 到了规律性的东西;或者只是陈词滥调 被动接收
第七章 狼性团队文化
第一节 垫子文化 第二节 骂文化 第三节 企业文化培训 第四节 包容不同文化
企业文化的实践案例总结
企业文化的实践案例总结企业文化是一个公司最重要的核心竞争力之一，是塑造企业形象和品牌的关键因素。
企业文化不仅是一种价值观和道德信仰的传承，还是一个公司的行为规范和工作方式的准则。
在中国的企业文化发展中，有许多值得学习和借鉴的实践案例。
一、华为企业文化的实践华为是中国知名的通信技术公司，在公司的发展和成长过程中，华为一直坚持着自己的企业文化理念，从而成功地推动了自己的企业文化建设。
华为所追求的是通过持续不断地创新和努力，为客户创造最大价值。
在华为，这种企业文化理念得到了广泛的实践。
华为以非凡魄力为核心的企业文化，着重强调员工应该具备创新、进取和坚毅的行为风格，从而可以提高员工的工作效率和生产力。
华为鼓励员工自由表达，并建立了一个宽松的传媒环境，以便员工在工作中快速地学习、实践并转化知识。
在华为，还有一个计划和流程不断优化的企业文化厨房，员工在这里可以自由地创新、实践和转化新技术，不断挑战和突破自己的工作成果。
除了鼓励员工创新，华为还着重培养和保留公司的核心价值观念，通过严格的管理和培训制度来的帮助员工建立完善的道德体系和核心价值观。
华为建立了一个棕色管理机制，以激励员工热爱工作和创造优秀的成果。
二、腾讯企业文化的实践腾讯，是中国最知名的网络科技公司之一，积极推行着一种别具一格的企业文化。
在腾讯，重要的不是员工能力和业务能力的究竟如何，而是员工在工作中的态度和品质。
在腾讯，这种企业文化得到了充分的实践和表现。
在腾讯，企业文化重视员工个人价值，关注员工的成长和发展。
腾讯员工在工作中，不仅注重技术能力的发展，也关注如何不断挑战和突破自己，在企业文化中不断提高自己的生产力和创造力。
腾讯还建立了一组复杂的工作机制和配套的培训和管理系统，以追求员工日线式的全面发展。
除此之外，腾讯还重视创新和团队合作。
在企业文化的推广过程中，腾讯注重员工之间的沟通交流和互动合作，从而大大提高了技术和业务能力，促进了企业文化的不断发展。
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位,以及面临的挑战和实践
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位，以及面临的挑战和实践导语：HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。
什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？主讲：刘冰；来源：GHR云课堂，“G友会·百群联播”精华版。
各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的核心是什么？1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神(PPT 页)
华为的进攻精神
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速 抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻精神 的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神 存在的强大影响力。
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午6时54分 51秒06:54:5120.10.31
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午6时 54分20.10.3106:54Oc tober 31, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六6时54分51秒 06:54:5131 October 2020
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
繁荣的背后是危机
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。06:54:5106:54:5106:54Saturday, October 31, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3106:54:5106:54:51October 31, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31日上午6时54分 20.10.3120.10.31
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
华为文化案例分析
华为的“狼性”企业文化：华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的模范，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业宛如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲惫的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因惟独一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招华为是一个巨大的集体，目前员工8.3 万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21 年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的模范，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业惟独解决好了才干获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
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华为与客户：“一五一工程”
狼之所以能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终胜利，原因只有一个： 团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架一群早已将生死置之度外的狼群 的攻击。可以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为在接待客户时的表现就很好地体现了它的这种“群狼”团队精神。客 户关系在华为被总结为“一五一工程”，即一支队伍、五个手段、一个资 料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管 理和经营研究”。在华为，对客户的服务是一个系统，几乎所有的部门都 必须参与进来。在这种团队精神的带动下，华为每次都能又快又好地完成 一整套客户服务流程。华为接待客户的能力让一家国际知名日本的电子企 业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
案例讨论的方式教学
“第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论 的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就 辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都 是从别人那儿学来的，抄来的。以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工 听的懂，喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。大辩论中有反对的观点， 我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授予管理老师权力，让 反对者过关。我们华为公司允许有反对者，相反对于正面的观点，我们恰 恰要看他是否真正认识到了规律性的东西，或者只是陈词滥调、被动接 收。”
第四章 提升团队的战斗力
第一节 进攻精神
第二节 在艰苦地方奋斗
第三节 军事化训练 第四节 “永不放弃”
第五节 失败是宝贵的财富
第五章 保持团队的激情
第一节 向太平意识宣战
第二节 瓦解工号文化
第三节 轮岗，激活思想
第六章 高效的团队执行力
第一节 “博士当工人”
第二节 培养“选拔制”
第三节 团队本土化
第一章 华为狼性团队
第一节 狼性精神
第二节 狼群团队
第二章 狼性团队精神
第一节 奋斗精神
第二节 敬业精神
第三节 牺牲精神
第四节 进取精神
第三章 团结合作精神
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 凝聚力 “新同事关系” 策略一元化 内部沟通 互助精神 “重装旅” 终结个人英雄主义
第七章 狼性团队文化
第一节 垫子文化
第二节 “骂”文化
第三节 企业文化培训
第四节 包容不同文化
第八章 团队领导力
第一节 团队干部培养
第二节 举贤不避“亲”
第三节 慎用空降兵
第四节 学习型团队
第五节 自我批判才能进步
第九章 与团队共命运
第一节 全员持股
第二节 轮值CEO制度
第十章 团队忧患从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来 促进学员的通读。胡厚崑、徐直军领导主编的这些教义很好，我想不到会 编得这么好，它凝聚了全体编委及大家的心血，也许他们的努力会记入史 册的。考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上 去，让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。” “第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个 条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个 价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋 混的，喊着口号、拍马屁拍得最响的，就是不合格份子。你的演讲稿子和 你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在 造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲 完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了， 看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛 盾和矛盾的主要方面。”
华为的进攻精神
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速 抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻精神 的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神 存在的强大影响力。 华为的成功所依靠的是追求卓越、脚踏实地的进攻精神，这种精神使得它 步步为营，从点滴处入手，逐个打败竞争对手。华为就是用实际行动瞄准 业界最佳，向朗讯、贝尔实验室、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚靠 拢，努力在跟随中赶超。根据发展现状，华为目前制定了一个将电话交换 机与接入网产品达到世界级领先水平的计划，通过完成这个计划，华为将 跻身第一流的窄带通信设备供应商行列。 华为全方位的进攻精神已经渗进其经营和管理的各个方面，华为的人海战 术就是华为文化中全方位进攻战略的一个突出表现。这种人海式的营销方 式使得人们几乎能够在任何可能存在业务的地方看到华为营销人员的身影。
第一节 一直生存在危机中
第二节 繁荣的背后是危机
第三节 活下来是真正出路
第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
繁荣的背后是危机
失败是宝贵的财富
任正非鼓励华为团队向世界强敌学习，与他们面对面竞争，并允许失败。 他认为失败是华为人的宝贵财富，每失败一次，就提升自己一次。失败并 不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人 强，因为他拥有勇于创新、勇于突破的勇气。 任正非认为，一定要学会在失败中总结，总结失败的原因，总结别人的优 势和自己的差距，重新改进自己的不足后，再向强敌们发起冲锋。“总结 这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功 了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们 也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总 结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。” 任正非希望不管是经受失败还是取得成绩，华为人都应该以平常心去看待。 在荣誉与失败面前，平静得像湖水，这就是华为人应具有的心胸与内涵。
“第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差 的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的， 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的 例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学 到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。”
华为的团结合作精神
团队精神，在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。 其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华为的文字，它将华 为的团队精神所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述——“他 们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手 们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来， 与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一 个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展， 有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。 华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地 冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐 将他们逐出中国市场。”
华为的团队精神
华为的团队精神
★从优秀到卓越的中国式狼性团队精神 ★中国顶尖商学成功 法则 ★全方位提升企业团队的进攻力、战斗力 ★狼性团队打造，读这一本就够
华为——狼性精神
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物： 跨国公司就像狮子 跨国公司在中国的合资企业就像豹子 而地道的中国本土企业就像土狼 如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。 狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人 对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥 狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中，更让人佩服。 狼有三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗 的意识