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客户服务的下一步：在营销的过程中，从广告策略、销售技巧到售后服务，都要让客户微笑满意，培养客户忠诚度。
1. 让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程服务顾客要走的下一步◆ 引 言我们介绍了一些让顾客满意的方法，其实，没有任何顾客会对你一直满意，尤其是在较长的时间内。
顾客要么不够坦诚，要么是不容易接触。
许多人问：“拉住顾客，并让他回头，顾客基本满意之后是什么呢？”也许那些写“一对一的未来”和“企业一对一”的专家有些上好的回答。
017号学员黄薇的叙述以及联邦快递的案例会告诉我们：1.让客户一直微笑 2. 提高服务水平，以各个行业中…..甚至整个世界中最好的作为自己的标准。
◆ 017号学员黄薇的叙述---卖牛奶的傻大姐黄薇在她的作业中是这么描述她的经历的：我每天上班前，都在家吃好早餐。
后来有家西饼店在我等公司交通车的地方新开张。
有两次来不及吃早餐，就在店里买牛奶，正好我想要的淡牛奶卖完了，我只好选了高钙的甜牛奶。
第三天我走近西饼店的时候，那个傻大姐店员大叫：“我知道，我知道，你要高钙牛奶”。
并迅速取出牛奶放到柜台上，其实我已经吃了早餐，不过她已经取出来了，况且喝鲜奶多多益善，所以我还是买下了，店员又很殷勤的搬了张椅子给我坐，使我可以很舒服地等车。
接下来的几天都是这样，后来我觉得订牛奶和在西饼店买都一样方便，而且还有椅子坐，所以我就退了订的牛奶，在1. 一个行业中服务的提高，会影响客户对另一个行业的期望。
2. 如果希望处于领先地位，就不能局限行业的本身，必须以最好的作为自己的标准。
西饼店买早餐了。
也许买早餐这么小的生意说明不了什么，西饼店要做的也只是提供一张椅子给我坐几分钟。
而且，黄薇道出了她的服务秘诀：我觉得做人做事的道理都是一样的，一理通百理明。
有些企业有很好的销售策略，也有很好的售后服务，不过有时业务人员的严肃和计较会把客户拒之门外。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年10月9日 第27期创建渠道优势◆ 引言于为市场什么的同时，要至少花费同造力致力于的竞争优势。
但与此同时，新的渠道技术如因特网、呼叫中心和数据库营销系统提供了许多新的选择项，并为公司提供了广泛的选择范围，公司可以以此来完美的设计和实施一种新优势：渠道优势。
在未来的10讲里我们将以理论和案例相结合的方式探讨市场营销渠道的相关问题，主要将涉及以下几方面：1. 市场营销渠道的性质是什么？什么样的渠道是我们要采用的，为什么？2. 如何建立渠道优势，以此实现一流的业绩？企业在设计、管理、评估和改进市场营销渠道是会遇到哪些问题？3. 如何处理市场营销渠道的合作、冲突与竞争？如何管理渠道，使它们形成一个整合，走向市场体系？4. 市场营销渠道有哪些发展趋势？其中，我们将有部分案例出现，但我更希望我们的读者将你们的渠道运营经验和或者案例描述出来给我，我会将它们融入到我们的课程中来，我期望您的回音。
◆ why is 渠道？为什么是渠道？为什么需要市场营销渠道？当一件东西存在，我们首先要考虑其存在的原因。
制造商为什么愿意把部分销售工作委托给渠道机构呢？这种委托意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁等方面的控制。
存在自由其存在的理由。
事实上，绝大多数经销商都要和渠道等中介机构一起，将产品推向市场。
一方面，制造商看起来向渠道等市场中介机构交出了自己的命脉，但另一方面，从经济学的角度来看，制造商得到了更多的好处。
许多制造商缺乏直接进行市场营销的财力资源，因此，他们在每个国家选择销售商。
渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，它是实现经济效益的重要源泉。
从上面的图形我们可以看出，使用渠道等中介机构能够帮助制造商更有效的推动产品进入目标市场。
而渠道也凭借自己的各种关系、经验、专业知识和活动规模，比制造商自己干得更为出色。
从图中我们可以看出：与图比(a)相比，图（b）种增加了一个经销商，但减少了系统的三次接触，减少了必要的工作量，节省了经济资源。
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惠普管理培训完全手册大全第一章：培训概述1.1 培训目的惠普管理培训的目的是为了提高员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地适应公司发展的需要，提升工作效率和团队合作能力。
1.2 培训内容本次培训包括管理基础知识、沟通能力、团队协作、决策能力、问题解决等内容，旨在全面提升员工的管理综合素质。
1.3 培训对象本次培训主要面向各级管理人员，包括初级管理者、中级管理者和高级管理者。
第二章：管理基础知识2.1 领导力2.1.1 领导力理论2.1.2 领导风格2.1.3 领导者的素质2.2 组织管理2.2.1 组织结构2.2.2 组织沟通2.2.3 组织文化2.3 管理技能2.3.1 时间管理2.3.2 目标管理2.3.3 绩效管理第三章：沟通能力3.1 沟通基础3.1.1 沟通的重要性3.1.2 沟通的障碍3.1.3 提高沟通效率的方法3.2 沟通技巧3.2.1 言语沟通3.2.2 非言语沟通3.2.3 聆听技巧3.3 冲突管理3.3.1 冲突的类型3.3.2 冲突的处理方法3.3.3 团队合作与冲突解决第四章：团队协作4.1 团队建设4.1.1 团队角色分析4.1.2 团队建设策略4.1.3 团队合作4.2 团队管理4.2.1 团队目标与规划4.2.2 团队绩效评估4.2.3 团队激励与奖惩第五章：决策能力5.1 决策模型5.1.1 决策的基本概念5.1.2 决策的流程5.1.3 决策的方法5.2 决策技巧5.2.1 问题识别与定位5.2.2 信息收集与分析5.2.3 决策方案评估5.3 风险管理5.3.1 风险评估5.3.2 风险控制5.3.3 风险应对策略第六章：问题解决6.1 问题诊断6.1.1 问题识别6.1.2 问题分析6.1.3 问题定位6.2 解决方案6.2.1 解决方案制定6.2.2 解决方案实施6.2.3 解决方案评估6.3 持续改进6.3.1 持续改进的意义6.3.2 持续改进的方法6.3.3 持续改进的工具第七章：培训考核7.1 培训评估7.1.1 培训目标的设定7.1.2 培训效果的评估7.1.3 培训成效的监控7.2 培训测试7.2.1 学习成绩评定7.2.2 能力测试考试7.2.3 实际操作考核7.3 培训总结7.3.1 培训反馈收集7.3.2 培训总结分析7.3.3 培训改进计划结语本手册详细介绍了惠普公司的管理培训内容和考核办法，希望能够帮助员工们更好地提升自身管理技能和领导能力，与公司共同成长和发展。
惠普内部领导全面培训讲义
惠普内部领导全面培训讲义惠普内部领导全面培训讲义第一章：领导力的重要性1.1 领导力的定义- 领导力是指能够激发和引导团队成员达成共同目标的能力。
- 领导力是一种影响力，需要通过不断发展和提升来实现。
1.2 领导力的意义- 有效的领导力可以提高领导者和团队的绩效。
- 领导力可以激励员工的主动性和创造力。
- 领导力可以帮助组织应对变革和挑战。
第二章：领导力的关键要素2.1 任务导向性- 领导者应当设定明确的目标和任务，并指导团队成员实现这些目标。
- 领导者应当确保团队成员对任务的理解和接受。
2.2 人际导向性- 领导者应当关心和尊重团队成员，倾听他们的需求和意见。
- 领导者应当激发团队成员的积极性和工作热情。
2.3 沟通能力- 领导者应当具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达信息和指导。
- 领导者应当善于倾听和理解别人的观点和意见。
2.4 效能建立- 领导者应当建立完善的组织结构和运作机制，确保团队的高效运作。
- 领导者应当根据团队成员的能力和特长安排合理的工作分配。
2.5 自我反思- 领导者应当不断反思和改进自己的领导风格和方法。
- 领导者应当接受反馈和批评，以促进个人和团队的成长。
第三章：领导力的发展路径3.1 自我认知- 领导者应当了解自己的个人特点、优势和劣势。
- 领导者应当认识自己的价值观和信念，以指导行为和决策。
3.2 学习和发展- 领导者应当不断学习和拓展自己的知识和技能。
- 领导者可以通过培训、培养和导师制度等方式进一步提升自己的领导能力。
3.3 经验积累- 领导者应当积累丰富的实践经验，通过实践不断成长和改进。
- 领导者可以通过参与项目、担任重要职务等方式提升自己的领导能力。
3.4 反思和调整- 领导者应当经常反思自己的行为和决策，以寻找改进的空间。
- 领导者应当灵活应对变化，不断调整和优化自己的领导方式。
第四章：培养下属的领导力4.1 培养目标- 领导者应当根据下属的能力和潜力制定个性化的培养计划。
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商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年6月19日 第11期经理人的风格经理人独特的风格这一讲我们将对前面的章节做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。
经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。
经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。
管理中有各种各样的机会，它们的要求和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃是这些标准形形色色的混合。
在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。
效率手册对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一种无情的量度。
“它得花多长时间？”或 “它按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。
案例一：A 的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。
然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。
由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少错。
于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。
这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。
问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。
A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。
经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。
时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。
时间限定。
每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。
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商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年9月25日 第25期我爱你是在数目以外的◆ 引 言在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。
而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，的周期。
常用的主要方式包括：产品延伸策略、分销渠道延伸策略、这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素创新因子和产品延伸的基本方法。
下一讲将论述产品延伸的具体方法。
◆ “我爱你是在数目以外的”在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历： 有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。
又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。
当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。
这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。
其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。
我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。
实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。
其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。
爱妈妈不能10倍，不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。
同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。
尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。
如果保持这个简单的原则，产品延伸也许就简单多了。
简单，这个词让我想起一个禅学故事：初学禅的人问大师：禅是什么？大师反问：杯子是什么？初学者迷惑不解，杯子？杯子是什么，各种各样的答案在心头不断的涌现，但总觉得没有一个最完美的答案。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程HP 经销商大学测验一引言在前面的11讲里;我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述;这一期先介绍一种管理模型7-S 模型和一个重要的管理原则彼得原理..然后;我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾;以考核学员的学习进步..并将配合实施SR 与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”;对学员进行积分考核;评选优秀学员具体方案见第 期这里请李雯小姐按具体填写..麦肯锡的7-S 模型：全面考虑不管是大企业还是小公司;仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的;因为战略只是鼓励过程中的一个要素;企业还可能会在战略执行过程中失误..7-S 模型如图指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况;包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观..模型中;战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”;风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”..从模;特作用;可以激发员工的热情;统一企业成员的意志和愿望;齐心协力的为实现企业的战略目标而努力..在这一方面;国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范;比喻说;nokia 公司的以人为本就是最好的发挥..彼得原理：管理的镜子我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是一家公司负责销售的副总经理;他把公司里最好的销售员B 提拔起来;当销售部经理..但B 在这个职位上干得并不怎么样;他的下属说他待人不耐烦;几乎得不到他的指点与磋商..B 也不满意这工作;作推销员时;他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金..可当了销售部经理后;他干的是好是坏取决于下属们的工作;再说;他的奖金现在要到年末才能定下来..人们总说B 是“被高度激发了的;”他拥有一栋价格昂贵的市区住房;开着奔驰牌汽车;全部收入都用在生活开销上了..B 现在和过去的工作表现似乎判若两人;A 被搞糊涂了..彼得原理是这个案例最好的解释..彼得原理认为;“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据..层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的..”B 在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能;但A 依据他的业绩将B 提升为销售经理;其实;B 的知识背景也许作销售试最好的;但在更高层次的工作就难免了..解决的办法是要么接受新的知识培训;要么发挥他最好的才能;让他回到适合他的位置上..人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认;于是在不自知前就加以嘲笑一番;这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己;“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子.. 测试一A 在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务..这个工作让他感到困惑的是;这些分行之间;成果很不一致..她要求自己的助理整理出一张表格来;比较一下他们的成果..下面就是那份报表：225;000 ￥3;000 3 36;000 ￥5;0004 30;000 ￥4;0005 42;000 ￥5;0006 24;000 ￥3;000问题1：鉴于以上信息;的经理经营效果最好的经营效果最差..A.1分行B.2分行C.3分行D. 4分行E.5分行问题2：除了交易数之外;哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效测试二背景：A公司是一家小厂;专门生产住宅建筑上的特殊制品..1、布雷迪是这家厂的总监;他的上司是公司的总经理..查理是装配车间的主任;他手下有7名工人;装配住房中的各种用锁;他是归布雷迪领导的..2、去年春季的一天;公司总经理把布雷迪叫到他的办公司;对他说：“我们收到好几次客户投诉;说我们的锁装配得不好..”布雷迪对此问题作了调查后;向上司汇报说：“我放心了;因为我对那些蹩脚得装配不必负责;那是装配车间主任查理的失职;他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作..”那一天;布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病;他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试;因为厂里的质量管理有一空缺；E 与总会计师一起查帐;看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动;让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作;不必再通过总工程师..问题3：布雷迪处在_______层管理;而查理处在_______层管理..A.行政首脑；基层B.中间；基层C.行政首脑；中间D.中间；中间问题4：公司要求布雷迪与查理担任_______工作;而装配工等担任_______工作..A.脑力的；体力的B.容易的；艰苦的C.重要的；不重要的D.管理的；动手的问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责A.装配车间工头查理B.工厂总监布雷迪C.装配车间的工人们D.没人对此负责问题6：布雷迪向总经理汇报的那天;他还干了几件事;请在以下空格里依次写下这些事的管理职能规划、组织、配置、指挥与控制A._______________B. _______________C. _______________D. _______________E. _______________F. _______________测试三背景：70年代末80年代初;美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令;爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务..它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略;在五年之内;把每年的营业额提高到7千5百万美元..规划中又确立了另一个目标;一旦每年的营业额达到了7千5百万美元;那么年利润要达到5百万美元..爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手;而且在规定的时期内也达到了7千5百万美元的营业目标;只有一件事出了差错：它不是赚了5百万美元;而是亏了近5百万美元;并且它已陷入绝境;连回头的机会都微乎其微..值得一提的是;取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局..问题7：究竟是什么原因外部因素还是内部因素使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误;而且差别竟如此悬殊测试四问题8：第五代管理的特点是什么你如何看待A.协作B. 速度C.知识D.以上都是附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上..答案1：E；B..分析：成果的比较;就是以交易量跟投入资源;即每月开支相比较;由此得出以下结果：经营最好的——5分行;每元开支做8.4笔交易42;000/5;000元；经营最差的——3分行;每元开支做7.2笔交易..答案2：这份报表并没有告诉A那些交易中的多变情况;例如;是否有些交易更难做;更花费时间它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错;或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间..答案3：B答案4：D答案5：B..评述：答案A、B、C三者都要受到责备;但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下的一切工作负责..答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织..答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化..如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个管理决策者首先要考虑的问题..爱荷华公司地领导人忽略了这一点;他们看到了有利因素;却没有看到此因素给行业带来的影响..取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度..在这个例子中;爱荷华公司也错误的估计了外界的环境..它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州;可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的..由于州内运输收费不再管制了;全国性运输公司与小型独立的地方运输公司之间竞争异常激烈;削价竞争成了家常便饭;结果是许多运输公司都出现利润负增长..答案8：D..分析：沟通、联系和连结;这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富..它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限..。
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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年8月28日第21期市场调查---营销的情报系统◆引言在前面的几讲里，我们分析探讨了客户服务的技巧与秘诀，实际上，“法无长法，势无定势”，任何解决事物的方法，都没有固定的方法和技巧，只有在日常的运作中，不断的发现和积累，然后依据不断变化的环境，加以完善和创新，才能够真正作的完美，做到最好。
在这讲里，我们先是利用一组图形，对客户服务作一个简单的总结。
当然，前面的课程没有涉及到电子化服务，这些内容我们将放到后面关于渠道的内容里一起探讨。
然后，我们将通过泰航的个案分析市场调查过程等相关内容，市场调查是隐藏在客户服务和决策背后的一双无形的手，它为所有市场营销战略决策和战术实施提供决策依据。
以后的几讲，我们将着重分析探讨市场调查的相关内容。
目的不是培养市场调研专家，而是为了帮助大家掌握市场调研的主要过程以及应用范围，了解市场调查在营销管理中的重要作用。
◆深耕小时候，在工地上看修水库大堤坝的人民总是放上一些石头和土块，用特制的工具一点一点夯实了，然后再加上新的石头和土块，重新夯实，不断的重复下去，然后，就产生了坚实的水库堤坝。
作客户，提供客户优质服务，实际上也是同一个道理，只有在原来的基础上持之以恒，不断的发展，才能够作到最稳、最好。
也许下面的图形（深耕）能给我们一些启示。
市场调查过程市场调查是是指系统的分析、收集、分析并报告与公司面临的特定市场营销状况有关的数据和调查结果。
不管是正式的还是非正式的，一般的市场管理人员都接触过市场调查。
从局部的信息询问到全面系统的委托分析调查，市场调查都是公司的战略决策实施的重要依据，发挥着举足轻重的作用。
市场调查的手段和方法很多，但都包括及个基本的步骤（如图），下面我们从泰航的个案来分析市场调查的过程。
泰航（T ai Airways）一直努力寻求各种新的服务方式来满足乘客的要求。
泰航的一位经理有了一个为乘客提供电话服务的idea。
培训体系惠普管理培训完全手册大全个
（培训体系）惠普管理培训完全手册大全(个)商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年7月3日第13期谁是你的业务中心？引言于前面的阶段，我们介绍了管理的壹些知识且进行了测试。
以后，我们将注重适用，从和经销商紧密关联的服务营销、渠道管理、市场调研、网络营销等几个角度对营销和管理进行实践性论述，且随时接受学员的反馈。
于后面的几期里，我们将以“以小见大”的手法来论述服务营销，以增进您对服务质量、客户信赖的理解，且提供壹些关键的服务技巧和秘诀，说明他们是如何改变行业环境、顾客和竞争对手的。
且希望能够帮助您扩大您的业务，满足客户需求带来丰厚的利润。
本期的内容将使你明白“客户就是业务的中心”的业务目标，把握从客户的角度见问题的原则，掌握制作服务任务书的方法。
谁是中心？当见到这个问题时，您也许有了很多的答案：利润是中心！产品质量中心！服务是中心！顾客是中心………您也壹定能够说出您答案的支撑点。
但当您见了以下事实的时候，我想，您壹定会有准确的答案！元的书。
因此，他的年度数预算为240元。
如果这是壹个忠实的顾客，那么，他将说服其他的四个人，使他们相信你的书是城里最快最好的。
这些人中的每个人的年度年预算均是240元。
4个被介绍的人*240元=960元，加上你原来顾客的240元，当下我们的年度书销售预算达到了1000元。
平均每个顾客于附近住大约5年。
那么，你从这个顾客手中得到的是：5年*1000元=5000元。
如果壹个顾客来到你的书店，递给你5000元来买书，这时候，你会说是以书为中心呢？仍是以客户为中心呢？你肯定心里已经得出答案：客户就是我们的业务中心！如果某个顾客今天带着如此数目的钱来找你，那么你会如何对待他们？他买书的时候，你会不会给他壹个灿烂的微笑呢？你会不会给他壹杯免费的饮料呢？你会不会花点时间跟他聊聊他过的怎么样呢？微笑和满意的服务，难道不是他们每天均应该得到的吗？当然，你可能不卖书。
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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年6月5日第九期你的财务报告什么？▪引言上期探讨了企业现金流量表，可以看出财务报表不只是纯粹给银行或者给类似风险投资的投资者看的，它们是企业管理者一种重要的监督、计划的工具。
现金流量表加上本期将要介绍的损益表、资产负债表以及预算，它们就像x-射线能够使医生了解病人的状况一样，能为管理者分析历史和计划将来提供了决策依据。
损益表：保底线损益表表示企业在一段时间内的收入和支出情况。
它记录了对股东制服了多少股息，该财务期中企业的保留盈余是多少，而保留盈余是联系损益表和资产负债表的一个项目。
损益表与现金流量表很相似，它通常按季度编制。
首先从销售收入中减去佣金，然后再从中减去直接人工费和直接材料费，得出的结果是一个小计值，它是企业的毛利或亏损额（毛利占收入的百分比是一个非常有用的值，它可以帮助你将自己的企业同其他同类企业进行比较，进而考察劳动力费用或其它费用支出是否超出正常范围）。
从毛利中再减去间接人工费用、管理人员费用、日常性支出费用（日常管理的）及各种折旧费用，这个小计是税前的净利或亏损额。
然后再从中减去应纳税款，最后的结果就是企业的净收入或净增加（或减少）。
对于规模较小的企业来说，损益表不象现金流量表那样有实用价值。
因为用损益表分析出的结果可能是在季度末盈利，但对于小企业，很可能未到季度末时就会因没有资金而无法运营。
现金流量表和损益表的根本区别是时间性。
资产负债表：企业状况报告资产负债表把所有项目分别列在资产（资金的使用）一边和负债（资金的来源）一边。
资产是指企业拥有的、可以带来收益的资源。
资产的计算通常是用原始成本（或历史成本）减去后来的损耗和贬值，包括固定资产和流动资产。
固定资产是长期性质的资源，用于提供产品或服务。
在正常的经营过程中，固定资产不用于出售。
固定资产包括土地、建筑、设备和运输工具。
流动资产是短期性质的资源，可以在资产负债表编制后的12个月以内转变成现金。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月13日 第31期提供灵活的渠道方案---如何选择渠道（四）◆ 引 言进行渠道设计的时候,了解了客户购买准则,是否就可以放心了呢？未必如此,我们的渠道设计未必满足所有的客户,因为每个客户因为环境的不同,要求可能是多样的,那我们就必须考虑提供交替的被选方案,来留住并吸引这些客户。
即我们必须提供多样化的渠道方案并随时监控并响应渠道行为。
管理者们必须深入地考察他们所在的市场中购买状态的多样性。
存在多种类型的客户吗？是否客户有各式各样的购买方式,每一种又有不同的购买准则？是否客户在某些购买中得到费用高的手工作业服务和培训,在其他的购买中又需要有效的快速的服务？一个“是”的参考答案就表明位满足客户群的需求多样化渠道是必须的。
相反的,这些问题的“否”的参考答案暗示着公司可以逃避至单一的渠道,这样可以节约资金、时间和精力。
购买行为也一直在变化着,事实上,它很少会在某处停留,而且,其变化比我们预期的要快得多。
如何监控并响应购买行为的变化是我们渠道设计的重要方面。
◆ 提供灵活的渠道选择项,客户可能处于不同类型的购半需要用他们的多样化适应于各式各样的购买状态。
A 公司女用内衣业务是如何为购买多样化如何使卖家提供多重渠道的。
人们为不同的原因用不同的方式购买女用内衣。
一种类型的购买来源于在藏衣柜中丝绸女睡袍之外再买一件的冲动。
另一种类型就是有私人动机的购买。
这两种购买动机涉及的是不同的渠道。
对于在藏衣柜中在添加一件的客户,恰当的渠道是在客户准备购买时他们很容易买到的地方。
对于特定目的、更个人化的购买而言,恰当的渠道是能保证隐私权和随意性的那一种。
女用内衣销售商应为两种不同的购买状态提供不同的渠道。
因此,A公司既在购物大街上有零售店,也提供在家购买的目录服务。
购物大街上的零售店对于冲动型的客户和部分前往较大商店购买女子内衣裤的客户而言是理想的选择。
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惠普经销商大学·高级课程
2000年12月25日第37期
真实的瞬间回归服务的年代
●引言
上一讲我们通过一个真实的故事问自己：客户，我能帮你做点什么？并从产品的角度论述品牌，这一讲，我们将对客户作一个界定，而这个界定，又是因为品牌的另一个重要因素服务，接着，我们会依据这个界定，对服务进行一次真实回归。
不能善待雇员，同样也不会善待客户。
我们发现，雇员是企业服务的内部客户。
职员调查证明：职员喜欢那些用职员喜欢的方式对待职员的公司——职员甚至愿意花更多的钱来得到这样的服务！
如果我们能够理解下面的最新数据，就不会怀疑，真实的服务是对客户最具吸引力的手段，就不会怀疑，我们已经回归到了服务的年代：
客户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同样的产品。
当客户接受了好的服务，一般会告诉9~12个人，当客户接受了差的服务，会告诉20个人。
如果一家公司能快速而又令人满意的解决客户投诉，这些客户再次到这家公司购买的机率是82%。
如果顾客在一家商店受到特别差劲的服务，那么91%的人不会再到这家商店购物。
●谁是你的客户？
谁是你的客户？通常我们把客户的定义限定为公司外部的人，实际上，客户的第一层含义是“购买商品的人”，第二层含义是“与之打交道的人”。
外部客户。
外部客户是那些与你面对面或通过电话与你打交道，在你这里购买商品或要求服务的人。
他们是传统意义上的客户。
没有他们就不会有销售额，就不会有生意，也不会有钱赚。
但是，这只是事物的一半。
内部客户。
事物的另一半是那些在公司内部工作的人。
他们依靠公司所提供的服务、产品或信息来完成工作。
他们不是传统意思上的客户，但是他们也需要得到你给予外部客户
同样亲切、体贴的服务。
这种内部的客户链在两方面起作用。
有时你是客户，而有时你又是服务的提供者。
例如：一个同事可能会找你，要求打印一份报告，在这种情况下，你是服务的提供者，因为你为他提供了他所要的服务。
但是，马上你就可能会回过头来找刚才那位同事，在别的事情上请他帮忙，这时你又是客户。
通过扩展客户（包括同事）的定义，我们就向优质的服务迈出了总要的一步。
我们记住：不能善待雇员因该，同样也不会善待客户。
服务的薄弱环节
在内部服务的环节，最薄弱的就是同事之间的相互服务。
当同事之间的关系处理得不好，或者矛盾未能解决的时候，它对雇佣和客户都会有长久的影响。
由于矛盾未能解决，雇员们的关系一直处于紧张状态；而客户们受到不利的影响，则是因为他们得到的服务实际上是服务环节中最薄弱的一环。
下面的情景将告诉大家：两个雇员之间的矛盾解决的不妥，将如何严重的损害为客户提供的服务质量。
昨日的冤怨。
过去几年，A和B都在台式办公用品公司工作。
A是客户服务部的服务代表，B是在销售部工作。
几个星期之前，他们因为弄错了给客户的交货日期一事发生了争执。
结果，A在客户那里受到了责难。
他对B提供的错误信息感到很气愤，于是他在接下来的谈话中发了脾气。
B感觉受到了A的刁难，于是他反唇相讥。
这个矛盾就这样一直没有解决。
今天的问题。
两个月以后，一位新客户打电话到公司询问有关货品的定价，却无意中成为A和B在这场争执的受害者。
客户：我想请问定做特定颜色的235号办公桌的价格。
您能告诉我需要多少钱吗？A：当然可以。
我现在就帮您查询，您能少等片刻吗？客户：好的。
A：谢谢。
A让那位客户等候在电话旁，他给销售部门打了个电话询问所需的价格信息。
当B出乎意料的接听电话时，问题便发生了。
B：我是B，请问你有什么事？A：（冷漠地）我是A，我需要定做特定颜色的235号款式货品的价格。
B：（傲慢地）现在我没空查，你过会儿再打过来。
A：（生气地）我现在就需要。
客户正在电话旁等着呢！B：那你只好过一
会儿在答复他了，我有急事要办，现在不能查。
（B挂上了电话，A很生气，他又重新和等候着的客户通了话）：A：我现在不能告诉你那项价格。
客户：但我一个小时之内就要和设计师见面了。
A：那我也无能为力。
销售部门有我所要查询的信息，但他们现在不帮我查，我很乐意得知价格后再给您会电话。
客户：我可不能等。
如果你只能做到这些，我就到别的商家订购吧。
明天的后果。
台式办公用品公司只是因为两名员工之间没有解决的矛盾便失去了一名客户，而他们继续争执需要付出的代价不会到此为止。
通电话之后，他们对各自所要接待的客户都显得更焦躁，对身边的同事也是如此。
因为A和B始终没能有效的解决他们之间最初的矛盾，所以这种影响在他们以后每次的对话中都有所表露。
他们，失去了客户，还差点失去自己。
不由得想起一个农民在插秧总结出来的诗词：
手把青秧插满田，低头方见水中天；心地清静方为路，退步原来是向前！
其实，凡事退一步，站在对方的角度思考一下，角色转换后，这就是对内服务的本质。
“十为”、“十不为”
由于前面我们已经用了10讲探讨了服务的相关问题，我们这里只从日常的片断来修正行动，作为我们服务品质的保障。
我们每天都会面对这样的情形，对客户说的话会产生或中断服务的相互作用。
我们列出10种应该避免使用的习惯用语，因为他们使客户为难。
“我不知道。
”不妨说：“我想想看。
”
客户经常会把“我不知道”听成“我没有你想得到的信息，我不打算费事去得到这些信息”。
答应为客户找到问题的答案，即使这样做意味着要多花一些时间，去寻找或和其他部门的人进行核实，却能因为提供这些额外的服务，获得服务方面的知名度。
“不。
”不妨说：“我能做到的是。
”
在你没有选择余地时，不要使用我们所说的“生硬的拒绝”——那样做没有选择或更改的余地，而要考虑能为客户作些什么。
这时可以用“我能做到的是。
”这个句子开头，向
客户表明你挣对他们的问题采取解决的办法。
“那不是我的工作。
”不妨说：“这件事该由。
来帮助你。
”
当客户请求你作你没有权利或弄不清的事时，你应该成为一个中介人，带客户去找能帮它解决问题的人或部门。
“你是对的——这个部门很差劲。
”不妨说：“我理解你的苦衷。
”
如果一位客户对营业员或某一部门的工作表示不满时，千万不要通过对他表示安慰而把事情弄得更糟。
通过说“我理解你的苦衷”来表达对客户的理解，而不要说“你是对的，这个部门很差劲”。
这种移情作用正是表示出你的关心，而不用通过同意或不同意来回答客户的问题。
“那不是我的错。
”不妨说：“让我们看看这件事该怎么解决。
”
面对客户的指责，如果让自卫的本能占上风，就会听不进客户说的话了。
所以，当发现“那不是我的错”这句话刚到嘴边时，闭上嘴，深吸一口气，然后，带有同感地说：“让我们看看这事该怎么解决。
”通过地址这种迫切的自我保护意识，你便能很快地、轻松地吧问题解决掉。
“这事情你要找我们经理去谈。
”不妨说：“我能帮您解决”
客户提出超出公司常规的事情时，将情况推给经理是一种挑唆，应该考虑你能做些什么来解决，直到必须经理来参与才反应给他。
“你什么时候需要？”不妨说：“我会尽力的。
”
面对一些不合理或者很难满足地要求时，不要立刻作出否定回答，而是尽力接受这一要求。
不要作出任何你不能实现的承诺，而是自信、热情地安慰他们。
“冷静点。
”不妨说：“很抱歉！”
当客户失望、生气或担心时，告诉他们冷静下来就意味着说他们的感情不重要。
不妨采取相反的办法道歉，道歉并不意味着你赞同他的观点，你只是表示对发生的一切表示抱歉。
“我忙着呢！”不妨说：“请稍等。
”
停止手头的工作去为另一位客户服务并不那么容易。
不要用应付的态度来处理，那意味着“干吗打搅我？”优秀的员工会说“请稍等。
”一句愉快简短的话语会使客户意识到你尊重他的存在。
“再给我回电话好了。
”不妨说：“我会给你回电话的。
”
由于你很忙，因此想让他给你打电话不要这样，不妨主动点，给客户打电话，告诉他你很关心这个问题。
如果您能将以上的十不为做到十为，我想，你得到的回报肯定比您预想的要好的多。
那就行动吧！！。