培训与开发-高级人力资源管理师培训
人力资源管理 一级 第三章 培训与开发
能力要求 一、企业培训开发体系两种构建方式 215
（一）结构化培训体系的构建
三个子体系：培训管理体系、培训课程体系以及培训实施 体系。
结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类 上。
1、从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，分析支持这 些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；
2、分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训 管理体系的思路、观念和工作重点；
企业战略分析
企业战略是培训需求分析的前提
案例/解释
例如：成本领先战略采用提高生产效率， 改善工艺流程
组织分析
提出企业所期盼的岗位说明书
为培训提供标准 例如：岗位胜任特征
任务分析
企业为完成任务所应具备的相应技术、 提出企业所期望的绩效标准 能力、知识等
人员分析 职业生涯分析
员工现在所具备的技术、能力、知识 现有员工 绩效标准
分析设计出相应的课程，达到相应的效果，才能帮助企业实现预期 目标
为什么企业做不好培训——培训需求分析
分析维度
内容
案例
排他•分析基于生存哪期些—是—人为发因展素期，哪的些培不训是人分为析因素，员工积极性：领导不给力、薪酬待遇不好、
是否确定培训
干多干少一个样，没发展
因素分析
不是所有问题都能通过培训解决的 人员素质低，专业要求高 培训费用高，周期长，回报低
一级 第一节 培训开发体系设计与运行
第一单元 企业培训与开发体系的构建 第二单元 企业培训与开发的运行体
系 第二节 企业培训文化的成果转化
第一单元 企业培训文化的营造
第二单元 企业培训成果的转化
第三节 创新能力培养
第一单元 思维创新 第二单元 方法创新
人力资源管理师—人力资源的培训与开发
人力资源管理师—人力资源的培训与开发人力资源管理师——人力资源的培训与开发人才是企业的第一资源，而人力资源的培训与开发则是使得企业提升竞争力和增加经济效益的必要手段。
为了让企业拥有更加优秀的员工队伍，必须要有专门的人才来进行人力资源的培训与开发。
而这个专门的人才就是人力资源管理师。
人力资源管理师主要承担着企业人力资源规划、人力资源的引进、发展和管理、薪资管理、培训与开发等职责。
其中，人力资源的培训与开发是关键，也是整个人力资源管理的核心内容。
以下从培训和开发两个方面来更加详细地探讨人力资源管理师在人力资源的培训与开发中的作用。
一、人力资源的培训1. 培训需求分析任何一项培训活动都需要事先对受训者的情况进行全面了解，只有充分掌握其背景、学历、职业背景和工作内容，才能制定出相应的培训计划。
因此，人力资源管理师在制定培训计划前，必须先进行培训需求分析。
培训需求分析是为了了解员工的工作内容，以及员工在工作中所遇到的问题。
只有根据这些问题进行有针对性的培训，才能达到理想的培训效果。
2. 培训计划制定根据分析出来的培训需求，人力资源管理师可以制定出相应的培训计划。
这里需要考虑的不仅是培训的目的和内容，还包括培训的时间和地点、培训方式以及培训的预算。
3. 培训的具体实施培训计划制定好之后，就需要进行培训的具体实施。
在这个过程中，人力资源管理师需要为员工提供具体的培训内容和必要的培训材料。
同时，人力资源管理师需要负责培训现场的组织和管理，以确保员工的学习效果达到最大化。
4. 培训效果的评估培训结束后，人力资源管理师需要对培训的效果进行评估。
这一步可以对培训计划进行反思和总结，从而为下一次培训的改进提供依据。
二、人力资源的开发1. 职业规划对于企业中的员工而言，职业规划是一件非常重要的事情。
因此，人力资源管理师需要为员工提供职业规划的相关帮助和指导，这包括为员工制定长期和短期的职业规划，并帮助员工达成职业规划的目标。
人力资源管理师(四级)第三版 第三章--培训与开发
Hale Waihona Puke （二）培训与开发模型图两大核心
四大环节
三大层面
培训效果 评估
培训需求分析
企
业
员工
培训 计划
培训实施
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备
运营层面 资源层面
培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理）
制度层面
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(一)两大核心： 企业战略与经营目标对人力资源的要求； 员工的职业生涯发展需求。
企业人力资源管理师（四级） 第三版
第三章 培训与开发
2019.10
1
目录
第一节 员工培训开发体系与计划设计 第一单元 企业员工培训体系的设计 第二单元 企业员工培训计划的设计 第二节 员工培训的需求分析 第三节 员工培训的分类设计 第一单元 岗前培训 第二单元 在岗培训 第三单元 脱产培训 第四单元 课堂培训 第五单元 现场培训 第六单元 自学 第四节 培训费用的核算与控制
（一）员工培训计划的概念
培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培 训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。包括：确定组织 目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训 方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等。
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（二）员工培训计划的作用
员工培训计划具有承上启下的作用，不仅关系到培 训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训 过程的顺利实施和运行，从根本上保证了各种培训目 标的实现。
三.企业员工培训系统的作业流程
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(一)需求确认 1.需求意向的提出。 2.需求分析：(1)排他分析。 (2)因素确认。 3.培训确认。
(二)制订培训计划 1.确定培训内容。 2.确定培训时间。 3.确认培训方式。 4.确定受训人员。 5.选择培训教师。 6.费用核定与控制。
人力资源管理之人员培训与开发5篇
人力资源管理之人员培训与开发5篇第一篇：人力资源管理之人员培训与开发人力资源管理之人员培训与开发摘要：培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。
组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。
适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。
要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。
组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。
与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。
因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。
关键词：人力资源管理培训培训形式与方法开发开发的原则正文：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。
一、员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。
1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。
3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
二、员工培训的8种形式1、讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。
它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。
人力资源管理三级-第三章培训与开发
第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。
培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。
2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。
（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。
1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。
2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。
人力资源管理师之培训与开发
人力资源管理师之培训与开发1、培训与开发的概念最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展需要；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度,培养员工的客户意识，提高员工的适应性和灵活性,使员工与组织同步成长.2、人力资源培训与开发的新趋势（1）培训目的:更注重团队精神(企业文化、团队精神、写作能力、沟通技巧）（2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（虚拟培训组织引用现代化的培训工具盒培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的）（3）培训效果:注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（评价四要素：反应、知识、行为、成效）(4）培训模式：更倾向于联合办学3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训与开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效协同。
4、培训与开发系统设计的依据人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。
5、培训与开发系统的管理企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节.培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点.（1）培训需求分析：是整个培训与开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。
（2）培训规划与计划的制定：是培训过程展开的源头（3）课程与教材的开发管理：企业在编写培训教材时，需注意的问题：教材要力求符合企业的实际情况；企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材;企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩,促进企业培训工作的整体进步（4）培训师资的开发管理：内部教师应为企业培训师资队伍的主体。
人力资源中培训与开发的主要内容有哪些
未来发展趋势
智能化培训
随着人工智能技术的发展，未来的培训将更加智能化，通 过大数据和人工智能技术对员工进行个性化推荐和定制化 服务。
在线学习平台
随着互联网技术的发展，未来的学习将更加便捷和高效， 企业可以通过在线学习平台为员工提供更加灵活和便捷的 培训和学习服务。
跨界合作
未来的培训将更加注重跨界合作，通过与其他行业和领域 的合作，为员工提供更加全面和深入的培训和学习服务。
02
技能培训通常包括工作技能、沟 通技巧、团队合作等方面的培训 ，以帮助员工更好地适应工作环 境和完成任务。
知识培训
知识培训是指通过讲座、研讨会、在 线课程等方式，向员工传授公司文化 、产品知识、行业动态等方面的信息 。
知识培训可以帮助员工更好地了解公 司的发展方向和目标，提高员工的综 合素质和竞争力。
通过评估个人的兴趣、能 力和潜力，识别出具有开 发价值的潜能。
制定潜能开发计划
针对不同的潜能，制定具 体的开发计划，包括培训 课程、实践机会和导师指 导等。
实施潜能开发
按照计划实施，通过培训 和实践等方式，不断提升 个人的能力和素质。
自我发展
自我认知
通过反思和评估自己的优点和不 足，明确个人发展的方向和目标
。
自我提升
通过学习、实践和反思等方式，不 断提升个人的能力和素质，实现自 我价值的提升。
自我管理
学会时间管理、情绪管理和压力管 理等方面的技能，提高自我发展的 效率和质量。
创新能力培养
创新意识
创新实践
培养创新意识，鼓励员工敢于尝试新 的想法和方法，不断推动工作的创新 和发展。
鼓励员工将创新的想法付诸实践，通 过实践不断检验和改进创新的想法和 方法。
《人力资源管理》培训与开发
化知识教学和操作及运动技能的培养和训练中，培 训者更要做好示范，并根据观察学习过程的特点， 突出知识和技能的主要特征，以吸引受训者的注意。
行为主义学习理论
操作条件反射学习理论
➢ 代表人物伯勒斯·斯金纳 ➢ 操作性条件反射与经典条件反射有一些重要区别，
在职培训方法
导师制
➢ 定义：导师制（Mentor System）是指为学员有针对性地指 定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知 识或技能传授给学员，使学员能够在新的工作岗位上更好地 适应和发展的培训方法。
➢ 优点：能够做到因材施教、速度快、人性化、激发员工的工 作积极性与稳定员工队伍
按照培训的对象不同，可以将培训分为新员工培训和在职员工 培训。
按照培训的目的不同，可以将培训分为应急性培训和发展性培 训。
按照培训的形式不同，可以将培训分为岗前培训（pre-job training）、在职培训和脱产培训。
培训与开发的原则
1.战略原则 2.理论联系实际原则 3.因材施教原则 4.主动参与原则 5.灵活性原则 6.效益原则
➢ 优点：操作方便，能够一次性地向一定规模的受训人群传授 系统性的知识、信息。
➢ 缺点：单向信息传递，受训者往往处于被动状态，反馈效果 差，难以保证培训效果；往往只讲授理论知识，不能提供实 践的机会；该方法需要培训者与受训者同时出现在同一个地 方，对于跨地域分布的组织来说，会增加培训成本。
脱产培训方法
老鼠就这样在米缸里吃了睡，醒了再吃。日子不知不觉在 丰衣足食的悠闲中流逝。有时，老鼠也曾为是否要跳出缸去进 行激烈的思想斗争与痛苦的抉择，但终究未能摆脱白花花大米 的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才突然意识到以米缸 现在的高度，自己就是想跳出去也没有那个能力了。
人力资源管理师 新教材 第三章 培训与开发 学习要点
第三章培训与开发第一单元员工培训规划的制定●1.制定培训规划的要求：⑴系统性；⑵标准化；⑶有效性；⑷普遍性。
●2.培训规划的主要内容：⑴培训目的；⑵培训目标；⑶培训对象和内容；⑷培训的范围；⑸培训的规模；⑹培训的时间；⑺培训的地点；⑻培训的费用；⑼培训的方法；⑽培训的教师；⑾计划的实施。
1.制定培训规划的基本步骤：⑴培训需求分析；⑵工作岗位说明；⑶工作任务分析；⑷培训内容排序；⑸描述培训目标；⑹设计培训内容；⑺设计培训方法；⑻设计评估标准；⑼试验验证。
2.制定培训规划应注意的问题：⑴制定培训的总体目标；⑵确定具体项目的子目标；⑶分配培训资源；⑷进行综合平衡。
3.主要从五个方面进行综合平衡：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡；在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
第二单元教学计划的制定1.教学计划的内容：⑴教学目标、⑵课程设制、⑶教学形式、⑷教学环节、⑸教学时间安排等。
2.教学计划中的时间安排一般包括以下因素：⑴整个教学活动中所采用的时间；⑵为完成某门课程所需要的时间；⑶周学时设计；⑷总学时设计；⑸教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。
●3.教学计划的设计原则：⑴适应性原则；⑵针对性原则；⑶最优化原则；⑷创新性原则。
●1.国外常见的几种教学计划设计程序：肯普的教学设计程序、加涅和布里格斯的教学设计程序、迪克和凯里的教学设计程序。
2.肯普的教学设计程序：肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要强调三个基本问题：⑴学习什么、达到怎样的熟练程度；⑵程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；⑶使用什么手段来评价学习结果。
3.肯普的教学设计程序的具体步骤是：⑴列出课题，确定每一个课题的教学目的；⑵分析学员特点；⑶确定可能取得明显学习成果的的学习目标；⑷列出每一个学习目标的学科内容和大纲；⑸设计预测题；⑹选择教与学的活动和教学资源；⑺协调所提供的辅助服务⑻实施教学⑼根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。
高级人力资源管理师一级第三章培训与开发练习题及答案
第三章培训与开发练习题（第33讲）一、单选题:1、实施（ b ）的企业在培训重点上更关注培养创造性思维和分析能力.（A)集中战略（B）内部成长战略 (C）外部成长战略（D）紧缩投资战略解析:见“内部成长战略”项中的“培训重点”.2、技能水平不高，但智力水平和心理品质都不错的员工，其人力资源素质结构属于(b）。
(A）发展型（B)限制型 (C）衰退型（D）学习型注意：三项都高是发展型，三项都低是衰退型,其他都是限制型。
3、在学习型组织中，“分权”的重要性体现在( c ).(A）形成多个自主管理团队（B)组织由愿景驱动（C）组织是自主管理的扁平型结构（D）组织要不断学习解析:C,P179学习型组织的特征与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1．愿景驱动型的组织2．组织由多个创造型团队组成3．自主管理的扁平型组织学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化,都能作出正确和迅速的反应。
因此,“分权"显得尤为重要。
决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。
与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动;而在学习型组织中,每一个人的思考与行动都必须合为一体。
这就要求学习型组织大大。
精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理,从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4．组织的边界将被重新界定5．注重员工家庭生活与职业发展的平衡6．领导者扮演新的角色7．善于不断学习的组织8．具有创造能量的组织4、（ b ）思维障碍对解决老问题并没有什么影响.(A）直线型（B）习惯型 (C）权威型 (D）自我中心型解析：B,P184-185常见思维障碍1．习惯性思维障碍习惯性思维障碍，又称思维定式。
思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。
思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍。
人力资源管理师培训内容
人力资源管理师培训内容
人力资源管理师培训内容包括以下方面：
1. 人力资源管理理论与知识体系
人力资源管理师需要对人力资源管理的理论模式及基本知识有深入了解，包括人力资源规划、招聘与录用、培训开发、薪酬福利管理、绩效考评、员工关系管理等。
2. 法律法规
人力资源管理师需要熟悉相关的法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》等，掌握用人单位在人力资源管理中的法律责任和合规要求。
3. 人力资源管理实践技能
需要具备实践掌握人力资源管理中的技能，如招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、劳动争议调解等方面的操作技能，培养综合素质和技能领导力。
4. 综合素质提升
人力资源管理师还需要具有高度的综合素质，如沟通能力、谈判技巧、决策能力、组织协调能力、人际关系建设能力等。
5. 实战案例分析
在培训过程中，将通过分析真实情境下的案例，并与其他学员交流互动，加深对
人力资源管理实操的理解，提高实战水平。
(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
人力资源管理师三级第三章培训与开发(三级)
通过观察员工在培训后的表现和业绩， 了解培训效果。
考试法
通过考试评估员工对培训内容的掌握 程度，考试成绩可以作为评估的重要 依据。
反馈法
通过收集员工对培训的反馈意见，了 解员工对培训的满意度和改进建议。
培训效果评估的实施
制定评估计划
明确评估目的、对象、时间、方法等。
实施评估
按照计划进行评估，收集数据并进行分析。
培训计划的制定流程
需求调研
通过问卷调查、访谈等方式收集员工对培训 的需求和建议。
目标设定
根据组织战略和员工需求，设定明确的培训目 标。
资源分析
评估组织内外部的培训资源，包括师资、课程、 设施等。
方案制定
根据需求调研、目标设定和资源分析的结果，制定 具体的培训计划和方案。
方案审批
将培训计划和方案提交给上级领导或相关部门进 行审批。
04
培训方式
选择适合的培训方式，如内部培训、 外部培训、在线学习等。
06
评估与反馈
建立有效的评估机制，对培训效果进行跟踪和 反馈，为后续的培训计划提供改进依据。
04 培训实施与管理
培训实施的原则
01
02
03
04
目标导向
确保培训内容和形式与组织目 标、员工需求相一致，以提高
员工的工作绩效。
全员参与
良好的培训与开发体系有助于提高员 工的工作满意度和忠诚度，降低员工 流失率。
增强企业核心竞争力
培训与开发有助于培养企业的核心人 才，提高企业的核心竞争力，促进企 业的长期发展。
培训与开发的区别与联系
培训注重现在，开发注重未来；培训是针对个人和团体的具 体需求，为他们提供知识和技能，帮助他们更好地完成当前 工作；而开发则更注重员工的长期发展，帮助他们发掘自身 潜力，提升未来的职业竞争力。
高级人力资源管理师认证培训第3章培训与开发-PPT课件
知识要求
(四)企业办学模式
比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业 大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开 展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外， 企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策 来控制成本。
知识要求
（五）虚拟培训组织模式
虚拟培训组织模式（Virtual Training Organization） 以下 简称（VTO） VTO的运作遵循三个原则： ①员工对学习负主要责任 ②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 ③经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重 要的作用
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配置
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
能力要求
三、员工培训开发实施管理系统
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各 项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则 、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管 理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案 、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩 等活动内容 实施员工培训开发规划
知识要求
三、企业员工培训开发规划的内容
企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题： 1、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训 开发计划和年度计划？ 2、如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展需求？ 3、如何是企业培训开发规划符合投资效益，得到高层 领导者的重视与支持？ 4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能 在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配置
组织运行监控
能力要求
四、员工培训开发评估反馈系统
人力资源类培训内容
人力资源类培训内容
人力资源类培训内容主要包括以下几个方面：
1. 人力资源规划：包括人力资源需求分析、人力资源规划的制定与实施等。
2. 招聘与配置：包括招聘渠道的选择、招聘流程的优化、人才储备管理等。
3. 培训与开发：包括培训计划的制定、培训课程的开发与实施、培训效果的评估等。
4. 绩效管理：包括绩效计划的制定、绩效评估的方法与标准、绩效改进的措施等。
5. 薪酬福利管理：包括薪酬福利制度的制定、薪酬福利水平的调整与优化、薪酬福利的核算与发放等。
6. 劳动关系管理：包括劳动合同的签订与变更、劳动关系的维护与协调、劳动争议的处理等。
7. 法律法规与政策：包括劳动法律法规的学习与应用、人力资源管理政策的理解与实施等。
此外，一些人力资源类培训内容还涉及到职业生涯规划、企业文化建设、团队建设等方面。
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能力要求
辩证思维训练
1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面 去思考，迅速把思维结果记录下来 2、对下列问题，要从正反两方面去思考，给出比 较全面的答案 3、请从兼顾长远和当前要的观点，思考下列问题 4、从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析 的观点，解释下列问题 5、根据要抓主要矛盾的观点，思考一下问题 6、用发展的眼光看问题
（三）制订年度培训计划的基本要求
体现员工培训需求与部门培训需求 以组织层面培训需要为方向 综合制订公司年度培训计划 根据公司年度计划修改部门计划
能力要求
制订企业培训开发规划的注意事项 ：
1、高度重视培训规划的制度
2、培训开发规划应落实到部门 3、清晰界定培训开发的目标方法和内容 4、重视培训方法的选择 5、重视培训学员的选择 6、重视培训师的选择
知识要求
（二）辩证思维在创新中的作用
1、统帅作用 2、突破作用 3、提升作用
能力要求
发散思维训练
（一）关于材料性能选择的发散思维训 练 （二）关于形成位臵选择的发散思维 （三）关于数量选择的发散思维 （四）关于方式方法选择的发散思维
能力要求
收敛思维训练与想象思维训练 收敛思维训练 想象思维训练
第一种模式：将实现员工和企业的赢，双方都得到了提 高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势 第二种模式：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业 的发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支撑，既十分缓慢 也不可能持久，因为员工自身素质不提高，企业亦难发 展 第三种模式：将导致员工的“跳槽”和人才的流失。一 来企业不识才，二来员工有临时心态 第四种模式：将会影响企业和个人的发展，于人于已都 不利。
能力要求
组织学习力的培养
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确 2、对事物的认识程度，掌握认知能力 3、对信息的传递速度，沟通是否 畅通 4、对变化的调整能力，应变是否及时
第二节 创新能力培养
知识要求
常见思维障碍
1、习惯性思维障碍 2、直线型思维障碍 3、权威性思维障碍 4、从众型思维障碍 5、书本型思维障碍 6、自我中心型思维障碍 7、自卑型思维障碍 8、麻木型思维障碍
知识要求
（二）员工自我发展期望与企业 发展期望值的关系
高 对企业期望高 对企业期望高 对自己期望高 1 （10%）
对 企 业 发 展 的 期 望
对自己期望低 2（60%）
对企业期望低
对企业期望低
对自己期望低
4 （15%）
对自己期望高
3 （15%）
低
对自己发展的期望
高
知识要求
（二）员工自我发展期望与企业 发展期望值的关系
（一）无意想象训练 （二）再造性想象训练 （三）创造性想象训练 （四）幻想性想象训练
能力要求
联想思维训练
（一）空间接近联想 （二）时间接近联想 （三）外形相似联想 （四）意义相似联想 （五）对比联想 （六）因果联想
能力要求
逻辑思维训练
（一）严格遵循逻辑法则 （二）结合案例，深思熟虑 （三）孰能生巧，举一反三
（一）发散思维的类型
1、逆向思维法 2、横向思维法 3、颠倒思维法
（二）发散思维与收敛思维的区别
1、思维指向相反 2、作用不同
知识要求
想象思维与联想思维
（一）想象思维
1、无意想象 2、有意想象
（1）再造型想象 （2）创造型想象 （3）幻想型想象
知识要求
想象思维与联想思维
抑制想象思维的障碍主要有： 1、环境心理障碍 2、内部心理障碍 3、内部智能障碍
教师教材评估
组织管理评估
成果应用评估
培训效果评估指标
认知成果——学到了什么：原理、事实、 程序或过程的熟悉程度 技能成果——掌握了什么：技术技能、行 为方式、技能转换 情感成果——感悟了什么：对培训的满意 、态度、动机、意识 绩效成果——收获了什么：产量提高、成 本降低、服务水平提升、工作效率改进 投资回报率——培训的收益与培训成本的 比较
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配臵
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
能力要求
(三)、员工培训开发实施管理系统
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设臵，各 项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则 、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管 理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案 、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩 等活动内容 实施员工培训开发规划
能力要求
辩证思维训练
7、不固执己见，头脑不僵化，吸取他人的长处 和善于集思广益 8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则 9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同的 方法 10、抓住事物发展的关键点，注意从量变到质 变的规律. 11、当遇到比较复杂或紧迫的情况时，要厘清 思路,选准主功方向.
能力要求
知识要求
想象思维与联想思维
（二）联想思维
1、接近联想 2、相似联想维
（三）联想思维与想象思维的异同
共同点：非逻辑、形象思维、互为起 点 区别：P189
知识要求
逻辑思维与辩证思维
（一）逻辑思维在创新中的作用
1、发现问题 2、直接创新 3、筛选设想 4、评价成果 5、推广应用 6、总结提高
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配臵
组织运行监控
能力要求
(四)、员工培训开发评估反馈系统
员工培训开发评估反馈系统是一个系统的收集有关人力 资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目 的是有利于帮助企业的选择、调整各种培训活动及其判 断价值的时候做出更明智的决策 员工培训开发效果评估
实施过程评估
制度
能力要求
员工的培训开发系统
员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定， 培训开发规划的制订，培训目标，培训的内容和对象的 设臵，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配 臵，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施， 培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内 容
需求分析系统
培训规划系统
知识要求
（三）企业人力资源的质量分析
高 Y 心 （品质） Z
脑 （智力）
手 （操作） 低 高
X
能力要求
企业员工培训开发规划的制订
1、提出需求调查分析报告 2、确立企业员工培训开发总目标和总任务 3、明确各类人员的培训目标、内容及要求 4、拟订培训开发规划草案 5、对草案进行修改和调整 6、审批后发布实施 7、制订年度培训计划 8、审核并指导、监督检查年度计划执行 9、评估修正
知识要求
制订企业员工培训开发规划的前提
（一）经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战 略、外部成长战略和紧缩投资战略
经营 战略 集中 战略 战略重点 ①提高市场份 额 ②减少运营成 本 ③保持市场定 位 如何实现 ①提高产品质量 ②提高生产率或 革新技术流程 ③按需要制造产 品或提供服务 关键事项 ①技术交 流 ②现有人 力资源开 发 培训重点 ①团队建设 ②交叉培训 ③特殊培训项目 ④人际交往技能 培训 ⑤在职培训
实施管理系统
评估反馈系统
能力要求
(一)、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活 动之前，有培训部门及其主管通过多种调查方法，收集 企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生 涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术， 对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴 别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程 培训开发需求分析与预测
能力要求
培训文化的发展过程
1、萌芽阶段 2、发展阶段 3、成熟阶段
知识要求
学习型组织的含义、特征和功能
（一）学型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知
识面具有不断开发、适应与变革能力的组织.
创建学习型组织应当坚持六个原则；即创造不
断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话 ；鼓励共同合作和团体学习；建立学习及学习 共享系统；促使成员迈向共同志愿；使企业的 学习组织与环境条件相结合、相适应.
知识要求
培训文化的含义及其功能
1、衡量培训工作的完整性
2、体现培训工作在组织中的重要性 3、检验培训的发展水平 4、明确培训资源的状况 5、提高员工积极参与的意识 6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度 8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设 9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法
设问检查法实际上就是提供了一张提问的清 单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以 期从各个角度较为系统周密的进行思考，探 求较好的创新方案 （一）设问检查法的特点 （二）设问检查法的适用范围
知识要求
智力激励法
智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式成 为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆 创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决 问题提供大量的新设想
知识要求
（二）学习型组织的特征
1.愿景驱动型组织 2.组织有多个创造型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 4.组织的边界将被重新界定 5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6.领导者扮演新的角色 7.善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、 学习工作化、团体学习） 8.具有创造能量的组织
能力要求
需求动议
确认需求
能力要求
(二)、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展 目标，对企业未来一段时期内（至少在3~5年以上）员 工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排，对培 训开发的培训者（Who)、培训对象（Whom）、 时间 （When）、培训地点（Where）、 培训方式 （How） 和培训内容（What）等预先进行设计的子系统 制订企业员工培训开发规划