兖矿沉浮
中国煤化工企业之兖矿集团
中国煤化工企业之兖矿集团兖矿集团总部位于山东省邹城市，曾经是全国第一大煤炭企业，后来中央组建了神华集团，兖矿成了第二，再后来又组建了中煤集团，加之地方煤企的联合重组，形成了河南煤化、中平能化、冀中能源、陕西煤化等新的巨头，兖矿集团在2011年中国煤炭企业排名中已位列第12位。
兖矿集团属山东省国资委管辖，山东省排名前5。
兖矿煤化工的发展得益于1997年的亚洲金融危机，兖矿本身并没有受到多大影响，但是同在鲁南的鲁南集团（前身为鲁南化肥厂）在这次危机中受到了严重影响，金融危机对鲁化的影响在98年显现出来，公司直接面临破产。
作为老牌国有化肥企业，鲁南化肥厂是全国最早通过煤气化生产化肥的企业，是煤化工行业的先驱，拥有全世界第5套，全国第一套德士古气化炉。
通过长时间的生产摸索，对煤炭气化及煤炭液化积累了很多经验。
也就是由于德士古气化炉在鲁化的良好运行，国内在后来煤气化炉选择时，大多选择德士古气化炉，而鲁化也为后来的德士古气化炉提供很多技术方面的帮助。
同时，鲁化旗下有一个最为有利的技术资源——水煤浆气化及煤化工国家工程研究中心，这是国家组织政府、高校与企业合建的挂靠在企业的国家级工程中心，人大副委员长成思危任试验中心名誉主任。
该中心集合了清华、天大、华东理工等多所煤化工方面研究较好的大学，天辰、化二院、西南院、西北院等国内著名设计单位于一身，在煤炭气化方面具有相当优势。
98年，鲁南集团面临倒闭，由现任的中央纪检委书记贺国强同志（当时任中央组织部部长）出面，兖矿集团吞并鲁南集团，鲁南集团改名为兖矿鲁南化肥厂。
顺便说一下贺国强书记，他是鲁南化肥厂走出去的最高领导，1967年北京化工学院毕业后鲁南化肥厂建厂工作，共历经13个春秋。
兖矿集团在吞并鲁化前，已经规划在煤化工方面大展拳脚，由于初入该行业，发展比较缓慢，当时聘请了南非sasol公司的总工程师孙启文博士在上海组建煤化工研究所（主要是煤炼油）。
吞并鲁化后，兖矿集团开始大规模进入煤化工行业，实行了一生九战略。
兖矿沉浮读后感
兖矿沉浮读后感
今天读了新华社记者沈小波的文章，读后心情沉重。
昔日中国煤炭业翘楚兖矿集团悄然沉落，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。
非在册用工绝大多数是职工家属。
而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。
看到这些措施，我不禁要拿兖矿集团和我就职的晋煤集团比较。
同样是煤炭企业，晋煤集团在这次资源争夺中没有取得骄人业绩，虽然提出了亿吨基地的建设，但是没有很好的执行。
造成新老矿井接替乏力，资源储备不足。
而且我们走的是和兖矿集团很相似的发展路径，即发展煤化工。
黄金十年我们没有意识到资源的重要，没有全力抢夺资源，而是全力合并煤化工企业，虽然也对主业的发展起到了一定作用，但我们所做的不是高端煤化工，不能为企业带来利润。
同时以煤为基的理念被弱化，造成煤炭地位直线下降，在省内排名也落后于兄弟单位。
面对这些事实，对标兖矿集团，我们发现了自己的不足。
贺董的讲话给我们指出了工作方向和目标。
为了实现以上目标，作为一名基层管理者，我觉得我应该带领职工心往一处想，劲往一处使。
为自己的企业出主意，想办法。
做到节能降耗，为企业增加利润。
为晋煤集团再次创造辉煌贡献自己的一份责任。
兖矿先进事迹材料
兖矿先进事迹材料兖矿先进事迹材料700字兖矿（山东兖矿集团有限责任公司）是中国最大的煤炭生产企业之一，以生产优质高效的煤炭产品而闻名于世。
以下是关于兖矿先进事迹的材料，可供参考：兖矿自2001年成立以来，始终坚持高质量发展的战略方向，通过技术创新，不断提高煤炭的品质和开采效率。
兖矿的煤炭产品在国内外市场上享有很高的声誉，并且出口到世界各地，为中国的经济建设做出了巨大的贡献。
兖矿在矿井安全生产方面取得了显著成果。
他们积极推行安全生产规范化管理，在实施“一井一策”的基础上，进一步完善安全防护措施，加强安全教育培训，提高员工的安全意识和技能。
通过多年的努力，兖矿取得了持续的安全生产记录，成功地避免了重大的事故和人员伤亡。
兖矿还积极推行节能减排措施，努力降低能源消耗和环境污染。
他们引进了先进的煤炭洗选技术和储运设备，有效地提高了能源利用率，并且采用封闭式运输系统和绿色建设理念，减少了对环境的影响。
兖矿通过不断改进生产过程和技术，有效地提高了煤炭的资源利用率，为保护环境和可持续发展做出了积极的贡献。
兖矿还注重企业社会责任，积极承担社会义务。
他们在煤矿周边地区修建学校和医院，提供教育和医疗资源，改善当地居民的生活条件。
兖矿还开展各种公益活动，向贫困地区捐款捐物，帮助贫困学生完成学业，关爱环境，推动地方经济发展。
兖矿的先进事迹在社会上产生了积极的影响，树立了良好的企业形象。
在全面深化改革的背景下，兖矿不断调整产业结构，加快技术创新，提高核心竞争力和可持续发展能力。
他们积极参与煤矿改革和产业转型升级，加大研发投入，推进从传统煤炭企业向清洁能源和新兴产业转型。
兖矿的创新意识和实际行动为中国煤炭产业的发展注入新动力，为实现能源可持续发展作出了重要贡献。
通过不懈的努力和持续的发展，兖矿取得了许多先进事迹，成为煤炭行业的领军企业，并赢得了广泛的赞誉。
兖矿将继续秉承“科技、创新、品质、责任”的核心理念，为推动中国经济发展和能源产业转型升级作出更大的贡献。
油价暴跌 兖矿集团迎挑战
油价暴跌兖矿集团迎挑战
12 月12 日，国内成品油价格如期迎来十连跌。
锐财经行业分析师刘江远说，这对于兖矿集团来说或许是个坏消息。
刘江远最近正在对煤制油项目进行调研，对于9 月23 日获国家发改委批准并正式出文的兖矿集团百万吨煤制油项目，他的评价是有点悬。
兖矿集团这次是把宝押在了一个充满争议的项目上。
刘江远说，一方面油价跌四成造成万亿煤化工面临零利润，一方面煤制油项目不可预期的污染问题，稍有不慎都会让这个投资逾千亿元的项目搁浅。
1 号工程
兖矿集团对于这个争取了8 年之久才落地的项目空前关注。
这是兖矿的1 号工程，未来发展的重要支点。
去年7 月出任兖矿集团董事长的张新文的态度是，以决战姿态，举全集团之力，高质高效地抓好煤液化项目各项工作，必须集中最优的人才、各种资源、最强的队伍，确保成功开车试车和按期投产。
兖矿集团煤制油项目位于陕西榆林。
2011 年，兖矿集团、兖州煤业鄂尔多斯的煤制油项目，过度抽取地下水，导致该处的农牧地区水位下降近百米，更有违法偷排超标污水。
这是一个很严重的问题。
刘江远了解到的信息是，根据中国工程院推算，到2020 年，国内将新增7000 多万吨石油消费，假如全用煤制油解决，二氧化碳排放量将再增加4 亿吨左右，环境与舆论压力将会较大。
同时，煤制油是规模化建设，会对局部地区产生较大影响。
让业内人士感到担忧的是，目前内蒙古、陕西等地的煤化工项目，大部。
上海滩上的兖矿故事
上海滩上的兖矿故事——东华建设上海分公司开拓市场创品牌纪实很多上海人搞不明白“兖”字的读音，兖矿东华建设上海分公司刚到上海创业的时候，有人试探地把兖矿集团读成“允”矿集团，还有人念成“六’矿集团，更离谱地念成“衮”矿集团。
几年的时间过去，上海人通过兖矿东华建设上海分公司认识了兖矿集团，认可了兖矿集团，顺带着也知道了“兖”字的正确读音。
最近，记者到兖矿建设上海分公司采访，听说记者来自集团本部，工地上的上海项目监理竖着大拇指说：兖矿人了不起的啦，兖矿集团很牛的啦！品牌的溢出效应6月25日，上海市长宁区政府有关部门举行综合创优观摩现场会，地点选在兖矿上海建设分公司负责施工的超五星级酒店——上海远洲酒店工地。
会议组织了在上海长宁区施工的全国70多家近200名建筑施工企业项目负责人来观摩学习。
这些见惯大世面的项目经理带着挑剔的眼光来到现场，很快被工程中展示的区域安全生产水平、绿色文明水平以及施工标准化水平所折服，纷纷拿出手机拍照、录像。
一向精细的上海人由政府出面选择外地施工企业作为学习对标单位本就难得，而把外地人施工的工程作为区政府的综合创优观摩首选工程更是稀罕。
上海长宁区建筑业管理中心工会主席王欣说，在远洲酒店工地举行综合创优观摩，意在通过典型和样板，达到学习和借鉴的目的，借以推进上海市各级管理部门全面落实安全生产责任、夯实安全生产基础、严格精品工程意识。
兖矿负责的远洲酒店项目确属精品工程、优良工程，值得学习，值得推广。
说起上海远洲酒店项目的竞标过程，东华上海分公司的总经理王伟不胜唏嘘。
当时，有12家公司取得了该项目竞标的资格，其中9家企业是拥有特级施工资质的“中”字号国有特大型建筑施工企业。
面对强大的对手，一些工友打起退堂鼓。
有人说：这是大象与羚羊的较量，我们一个小小的一级施工企业怎么敢和这些巨无霸们同台掰手腕？王伟不信邪。
他说：路，是人走出来的。
不试，怎么知道自己行还是不行？11轮谈判，9次被询标，一家家企业被淘汰出局。
兖矿,笑傲改革三十年
他是共 和 国煤 炭工业 的骄子 ， ３ 在 ３年 的风雨 历程 中 摘得 无数个桂 冠 ：
他拥有领 先世界 三到五年 的综采 放顶煤核 心技术 ；
他 是 行 业 内第 一 家 在 发 达 国家 收 购 煤 矿 的 企 业 ； 他 是 我 国 第 一 家 在 海 内外 三 地 同 时 上 市 的煤 炭 企 业 ： 他 是 我 国第 一 家 向世 界 ５ ０强 转 让 采 煤 技 术 的企 业 … … ０ 新 世 纪 的 钟 声 回 荡 在 耳 畔 ． 扬 向 上 的决 策 者 们 又 横 刀 立 马 踏 上 新 的 征 昂
笑傲改革 三十
文／ 刊记 者 本
古 老 而神 奇 的兖 州 沃土 ， 处鲁 西 南平 原 腹 地 ， 依 五岳 之 尊 泰 山 ， 地 北
溯 。这 里 物阜 民丰 ， 人杰 地 灵 ， 一条 华 夏 文 明的历 史 长河 缓 缓 流过 。伏 羲 、
轲 、 思 ……无 数先 贤 的传 说 ， 子 流转 千年 ， 绵延 不 绝 。 当改革开放 的春雷 绽响在神 州大地之 时 ． 孔孟 之乡上 空的经 济风云正 在 场 的双重洗礼 ， 邹城这 片集深 厚文化 积淀 与丰 富 自然 资源 于一身 的土地 上 在
瓶 颈 和外部 的激 烈竞 争 ， 矿集 团确 立 了煤炭 、 兖 煤化 工 、 电铝 及机 电成 套 ｔ 煤
１ 中 煤 工 ２ ９１ ６ 国 炭 业 ｏ １ ０
位。 至 ２０ 截 ０ ８年 底 ． 矿 实 现 销 售 兖
斯与 塌方 等 自然灾 害面前 ． 设者 建
收 入 ４ ０亿 元 ，上 缴 利 税 １ ７亿 们 披荆 斩 棘 ， ６ ２ 斗智 斗 勇 。 国家 三部 元， 资产 总额达 到 ６ ６亿元 。 ５
兖矿能源风险分析报告
兖矿能源风险分析报告兖矿能源是中国兖州煤业集团有限责任公司旗下的一家大型煤炭企业，其主要业务涵盖煤炭开采、加工及销售等环节。
在煤炭行业中，兖矿能源面临着一系列的风险，下面将对其风险进行分析。
首先，兖矿能源面临的最大风险是煤炭价格波动风险。
煤炭市场价格受到供需关系、宏观经济形势以及政策调控等因素的影响，价格波动较大。
特别是近年来，国家环保政策的实施导致煤炭需求减少，价格下跌，给兖矿能源的盈利能力带来不小的压力。
其次，兖矿能源还面临煤矿事故风险。
煤矿行业是一个高风险行业，矿井爆炸、瓦斯突出等事故频发。
这些事故不仅会造成人员伤亡，还会对兖矿能源的生产经营带来重大影响，影响企业的形象和运营。
另外，兖矿能源还面临环境污染风险。
煤炭开采和利用过程中会产生大量的灰尘、烟雾和废水等污染物，严重影响周边环境和生态系统的稳定性。
兖矿能源需要承担相应的环保责任，包括减少污染物排放、处理和利用废弃物等，这些都需要企业投入大量的资金和资源。
此外，兖矿能源还面临技术风险。
煤炭行业现代化水平相对较低，企业在采矿、洗选、脱硫等方面的技术水平和装备水平与国际先进水平存在差距。
这种技术风险可能导致生产效率低下、能源浪费和环境污染等问题。
最后，兖矿能源还面临政策风险。
政府对煤炭产业的政策调整可能对企业的生产经营产生重大影响。
政府可能会加大对环境保护和资源节约的要求，对兖矿能源提出更高的环保标准和措施，这将给企业带来一定的压力和不确定性。
综上所述，兖矿能源在经营过程中面临着煤炭价格波动、矿矿事故、环境污染、技术和政策等多个方面的风险。
在管理中，兖矿能源需要注重市场研究和预测，合理制定采购和销售策略，加强安全生产管理，提高环保水平，提升企业技术水平，同时关注政府政策的变化，及时调整经营策略，以降低风险并保持可持续发展。
兖矿命运转折：1998
048ENERGY 2014.01兖矿命运转折：1998从煤炭部到地方，兖矿向“政企分开”迈开了一大步，但离真正的自主经营距离尚远，所谓市场化，并未深入这家企业的肌理。
文 |本刊记者 沈小波1998年，距今已有15年之久。
兖矿该年完成了一个“三连冠”的壮举：1996年至1998年，兖矿三年销售收入、利税、利润占行业第一。
同年，兖矿布局资本市场，组建兖州煤业在上海、纽约、香港三地上市，时为煤炭业内首家。
兖矿的成功汇集了天时、地利、人和，缺一不可。
兖矿多年来投巨资研发综采放顶煤技术，到1998年已逐渐展现威力，煤矿产量以百万吨为单位提升。
地处华东煤炭消费市场中心，兖矿具有其他企业无法比拟的优势；彼时兖矿的董事长赵经彻的一系列决策，如今已证实充满远见。
而当时煤炭行业普遍亏损的现实，也成就了兖矿的利润神话，1998年兖矿利润占行业总利润60%以上。
尽管从时间上看，兖矿的辉煌还要持续数年之久。
1999年兖矿集团挂牌成立，旗下重要的济三矿正式投产，直到2002年，兖矿利润行业第一的位次才被神华超过。
但实际从1998年开始，兖矿的命运已发生转折，1998年发生了几件大事，最终左右了兖矿的命运走向。
首先，是日后煤炭长达十年的长周期繁荣于该年露出端倪。
1998年国内经济生产总值增长录得7.8%，这是自1997年始的一段国民经济低位运行期，要到2003年，增长率才再度接近十位数。
同样，1998年处于煤炭工业1997至2001“特别困难时期”中段。
为扭转煤炭市场，当年12月，国务院颁决定到1999年底之前，关闭25800家小煤矿。
这一决定不仅终结了此前“有水快流”的历史，压缩的产能也为日后煤炭供不应求埋下伏笔。
COVER STORY煤炭黄金十年再难追回，煤化工业务持续低迷，兖矿辉煌不再，2013年销售收入排名已降至行业第16位。
www.i 049主政者发展思维而舞。
尽管煤炭企业做大做强与地方政府利益一致，但在地方政府眼中，煤炭企业只是服务于本地经济、社会乃至个人政绩的一枚棋子，企业的发展必须以此为前提。
马厚亮涉案始末
所以集资款已经全部返还到我个人的手里， 一共４ ０ 多元。 李京 通 知 》规 定 ，企 业 内部 集 资一 般 应采 取发 行 企业 内部债 券 的： ００ ” 涛对记者讲述了自己两次参与淄矿团集资的过程。
来的 分红 款 让李 京 涛有 点不知 所措 。 问过后 ， 京涛 得 到 的答 询 李 式 ，而 《 中国经济 和信 息化 》记者调 查确认 ，淄矿集 团的两 次 距 离 自己领 到 集资 的返 还 款 已经 过 有Ｓ 多的 时 间了， 然 资 只是通过 登记入 册 的方式进 行 ，而相应集 资款 的有 效凭证 只 年 突
息 ，第一 次 集资 的 １０ ０ ％收 益率 以 及第 二次 以后 不 低于 ３％的ｉ ０
算发 生在２ １ ８ 。也就 是说 ，集资时正好 是马厚亮 刚刚来淄矿 位 ”的 问题 。 ００ 月 ￣
集 团上任 的时 间，而分红 的 时间正是马 卸任淄 矿集 团董事 长 、即
将上 任山能集团筹备 办公室主 任的当 口。
清算过了。在他看来，这笔钱来得很意外。
“０ ３ ２ ０ 年淄矿集团搞第一次集资的时候 ， 我作为停薪 的 煤 电油 运开 始紧 张 ， 炭 价格 也开 始上 涨 ， 句话 说 ， 煤 换 谁 留 职人 员 可 以集 资 ２ ０ 元 ， ００ 当时也 没 有详 细 琢 磨 ， 拿 了 就 来干都可以取得好的经营业绩的。 一位熟簧 淄矿集团的资 ２ ０ 元 。 ０ ４ ， 矿集 团搞 了第二次 集资 ， ” 口 ００ ２０ 年 淄 虽然 我 可以集
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马厚 亮涉案 始末
兖矿改革方案
兖矿改革方案背景介绍兖矿是一家位于中国山东省的大型煤矿企业。
由于近年来环保和能源转型的压力不断增大，兖矿面临着许多挑战和困境，包括环境污染、营收下降、市场需求减少等。
为了应对当前的形势并实现可持续发展，兖矿决定制定一套全面的改革方案。
现状分析环境污染兖矿生产的煤炭对环境造成了严重的污染。
大量的二氧化碳和颗粒物排放导致空气质量下降，对周边的生态环境造成了严重威胁。
营收下降由于社会对煤炭需求的下降以及新能源的崛起，兖矿的营收不断下降。
传统煤炭行业的盈利模式已经不再可行，兖矿亟需改革以找到新的盈利点。
市场需求减少随着环保意识的普及和政府对煤炭行业的限制，兖矿所面临的市场需求逐渐减少。
新能源替代传统能源的趋势也导致煤炭市场逐渐萎缩。
改革方案转型为绿色能源企业兖矿决定放弃传统煤炭业务，转型为绿色能源企业。
在保留现有资源和基础设施的基础上，逐步发展清洁能源项目，如风力发电、太阳能发电等。
这不仅可以降低环境污染，还可以提高企业形象，吸引更多的市场份额。
投资研发新技术为了提高清洁能源的效能并增强企业竞争力，兖矿将加大研发投入。
与科研院所及其他高等院校建立合作关系，在新能源技术领域开展深入研究。
投资研发可以为兖矿带来更具竞争力的产品和解决方案，推动企业持续创新。
扩大市场份额为了促进绿色能源的销售，兖矿将积极开拓国内外市场。
与各地政府建立合作关系，寻找潜在的项目合作伙伴。
同时，通过主动参加行业展会和合作媒体进行宣传，提高企业的知名度和形象。
扩大市场份额可以帮助兖矿稳定销售，实现可持续发展。
降低成本提高效率为了让绿色能源项目在市场上优势更加明显，兖矿将优化生产流程，降低生产成本。
通过改进设备，合理规划资源，提高生产效率和产品质量。
同时，兖矿还将加强员工培训，提高员工的技能和素质水平，以增加生产效率。
实施计划第一阶段：制定详细改革计划在第一阶段，兖矿将组织相关部门进行详细的调研和分析，制定出适应企业发展的全面改革方案。
兖矿集团
兖矿集团有限公司百科名片主席兖矿集团有限公司前身是兖州矿务局，成立于1976年，1996年整体改制组建为国有独资公司，是以煤炭、煤化工、机械加工和煤电铝为主导产业的国有特大型企业，是中国重要的煤炭生产和出口基地，现为山东省国有资产管理委员会监管的国有特大型企业集团。
目录公司概况发展历史主要荣誉组织机构来自国家和社会的关怀党政领导编辑本段公司概况兖矿集团总部位于素以“孔孟之乡，礼仪之邦”闻名于世的山东邹城市境地内，西临世界名山—泰山，东靠渤海，水陆交通四通八达，距离中国第二大煤炭港口日照港约300公里，煤炭专用铁路兖石线直连接日照港，京沪、京九、陇海三大铁路干线穿越矿区。
编辑本段发展历史兖矿于1966年开发建设，1976年成立兖州矿务局，1996年整体改制为国有独资公司，1999年5月成立兖矿集团。
作为全国100家现代企业制度试点、120家企业集团试点单位之一，兖矿集团认真践行科学发展观，以“报效国家，服务社会，造福人类”为己任，坚持走“科技含量高兖矿集团、安全有保障、经济效益好、资源消耗低、环境污染少”的新型煤炭工业化道路，改变煤炭资源型企业资源枯竭后走向衰败的命运，改变煤炭资源型城市没有资源就不能持续发展问题，先后建成全国规模最大的煤泥、粉煤灰、煤矸石循环利用基地；具有世界领先水平的费托合成煤制油技术研发基地；全国规模最大的以焦炉废气和高硫煤为原料的、以自主产权技术为主导的煤化工基地；以全国规模最大的煤矸石发电厂为伴侣的电解铝深加工基地和以首家出口的自主产权技术为主导的煤炭成套设备制造基地，构架起“责任型、创新型、和谐型”的发展模式，被推为“中国环境保护示范单位”。
本部拥有兖州和济宁东部两块煤田，矿区总面积435.44平方公里所辖全资及控股子公司37家控股核心子公司兖州煤业股份公司，是中国煤炭行业第一个同时境内外发行股票并实现纽约、香港、上海三地成功上市的企业，累计发行股票5次、融资58亿元，占中国煤炭行业证券市场融资总额36.2%，自上市以来，连年名列中国上市公司50强。
张新文谈兖矿改革
看到有人进来，张新文从沙发上站了起来，他身高超过一米八，健壮，国字脸上架着一副方框眼镜。
7月3日，我们在北京首府饭店206房间见面，这里是兖矿集团驻北京办事处。
张新文乘头一班高铁从山东抵达北京，参加下午两点半由国家能源局副局长史玉波主持的会议。
上午则在首府饭店小憩半日，其间见缝插针接受了《能源》杂志的采访。
这是张新文去年7月赴任兖矿后首次接受媒体独家访问。
2013年7月15日，张新文正式成为兖矿集团的董事长。
自此，这家营业收入过千亿，煤炭行业曾经的明星企业，在陷入低谷的转型和改革时段，迎来了一位来自煤炭系统之外的管理人。
彼时兖矿集团正面临严峻的挑战。
去年上半年，兖矿集团亏损12亿元，创下历史记录，行业排名亦一路下挫。
而相比之下，上世纪九十年代，兖矿风光一时无两，长期占据国内煤企头把交椅，巅峰期利润可占全行业利润泰半。
张新文在此刻赴任兖矿，坦言对其是“一个挑战。
”此前张新文历任山东济阳县县长、县委书记，高新技术开发区主任等职，所在之处颇有实干好评。
但其亦有短板，除在求学期间进修过企业管理外，张新文并无其他企业管理经验。
但在张新文看来，兖矿问题并不复杂。
“兖矿所有问题，都是大企业病的问题。
我们不需要另辟蹊径，我们只要把别人成功经验照搬过来，结合兖矿实际推进下去就行了。
”张新文说，“兖矿的发展就到目前为止，最重要是执行，就是怎么能把这一件事儿，扎扎实实推进下去。
”张新文谈兖矿改革在兖矿业绩不佳和市场低迷的双重压力下，张新文危局赴任，一年时间过去了，这个从来没有企业管理经验的新掌门，对这家千亿级企业进行了怎样的深度手术？文 | 本刊记者 沈小波图为兖矿集团董事长张新文（右）和未来能化公司董事长孙启文（左）在现场交流。
专访·治理 DIALOG兖矿集团自上世纪九十年代中后期逐渐步入巅峰，在上世纪末的煤市低谷独占辉煌。
此后又历经煤炭黄金十年，发展一直顺风顺水。
机构臃肿、人员超编、层级不清等弊病亦掩盖在表面的业绩增长之中。
兖矿“换道”
兖矿“换道”作者：吴玉华来源：《山东国资》 2020年第4期通讯员吴玉华2019年12月31日，兖矿集团党委书记、董事长李希勇在年度工作会上，首次提出“换道超车”概念。
2019年，兖矿集团产品产量、营业收入、成本控制、利润总额、资产总额等五项指标创出历史新高,全年完成煤炭经销量1.84亿吨，营业收入2800亿元，居世界500强第318位，创出历史最好水平。
“习近平总书记指出，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大。
”李希勇说，“兖矿历史性进入世界500强，在困境中逆势发展，实现弯道超车、企业做大。
牢记国企使命，实现做优做强，迫切需要我们树立国际化视野、创新性思维、战略性理念、颠覆式举措，摆脱路径依赖，转变发展方式，实施换道超车。
”作为一家传统的能源生产和深加工企业，兖矿集团换道，要“换”什么样的“道”？在新的道路上如何实现“超车”？为什么“换道”——大而不强、大而不优兖矿集团是一家传统的煤炭生产和深加工企业，近几年经过强力实施一系列超常规、颠覆式、突破性的工作举措，立足当前打胜了生存发展之战，着眼长远实现了赶超跨越发展。
兖矿集团取得的不俗成就，固然与大力推行改革改制和大投入的新旧动能转换有关，但集中优势资源要素、心无旁骛做强做好主业也贡献颇大。
2019年，兖矿集团主攻三大主业。
煤炭产业“做优做强”，培育形成本部、陕蒙、澳洲、新疆、贵州“五个煤炭基地”，拥有资源储量407亿吨，国内外矿井33对，年煤炭产能1.78亿吨；本部基地骨干矿井效益支撑作用充分发挥，陕蒙基地建成4对千人千万吨安全高效矿井；澳洲基地矿井完成煤炭产量7686万吨，赢利30亿元。
化工产业“转型升级”，建成鲁南化工、榆林甲醇厂、未来能源煤制油、鄂尔多斯荣信化工、新疆醇氨联产“五个化工园区”，年化工产品生产能力达到1000万吨。
物流贸易实现利润6亿元，海南国际能源交易中心投入使用，交易额突破100亿元。
兖矿的成长发展史
兖矿的成长发展史摘要：一、兖矿集团的发展历程二、兖矿集团的改革开放之路三、兖矿集团的发展成果四、兖矿集团的未来展望正文：兖矿的成长发展史兖矿集团，一家从名不见经传的兖州矿务局成长为跻身世界500 强的特大型现代化企业集团，经历了一段充满艰辛和曲折的历程。
一、兖矿集团的发展历程兖矿集团的前身是兖州矿务局，成立于1976 年。
兖州煤田的发现可以追溯到20 世纪50 年代后期。
1966 年9 月，兖州煤田启动开发。
然而，由于外界因素的干扰破坏，矿区建设受阻，进展寥寥。
直到1974 年，以华东煤炭工业公司及旗下基本建设公司为首的一批建设者和从贵州、江西调来的两万余人组成的建设大军陆续到来，兖州矿区才进入大规模建设阶段。
1975 年，兖州矿区当时第一对特大型矿井——年产300 万吨的兴隆庄矿开工，随后兖州矿务局成立。
二、兖矿集团的改革开放之路1978 年，改革开放的号角吹响，兖州矿务局在党的十一届三中全会精神指引下，坚持党的一个中心、两个基本点”的基本路线，逐步进行企业内部改革，拓宽经营渠道。
企业内部改革包括基建投资由大包”改为承包、拨款改贷款、煤矿单一经营模式改为多种经营、调整企业内部分配政策等。
此外，兖矿集团还发挥专业技术人员的作用，依靠科技进步加快兖州矿区的生产建设步伐。
三、兖矿集团的发展成果经过40 年的砥砺奋进，兖矿集团从总产值不足0.5 亿元，发展到年产原煤1.35 亿吨、营业收入近2000 亿元。
兖矿集团的发展有力证明，改革开放是社会发展的动力，改革开放是强国强企之路。
四、兖矿集团的未来展望兖矿集团在未来将继续坚持改革开放，积极响应国家能源发展战略，推动煤炭产业转型升级。
同时，兖矿集团还将拓展多元化业务，加快新能源、高端制造等产业的发展，努力实现高质量发展，为国家经济社会发展做出更大贡献。
兖矿的成长发展史，是一部充满艰辛和曲折的奋斗史，也是一部坚持改革开放、创新发展的辉煌史。
兖矿集团变革转型激活力 动能转换谋发展
兖矿集团变革转型激活力动能转换谋发展2019年11月29日关键词：兖矿集团，兖煤澳洲，动能转换，兖矿智造，技术换矿权关键词：兖矿集团有限公司成立于1976年，是以矿业开采、高端化工、现代物流及工程技术服务为主导产业的国有特大型企业，也是国内唯一拥有境内外四地上市平台的煤炭企业，荣登2019《财富》世界500强（第318位）。
经过40多年的创业发展，兖矿集团2016年跨入煤炭产量过亿吨、营业收入过千亿元、资产总额超2000亿元的大型企业集团行列。
2018年，集团完成煤炭产量1.61亿吨，跃居全国煤炭行业第三位；实现营业收入2572亿元、利润总额102亿元、资产总额3074亿元。
集团先后获得第二届中国工业大奖、全国“走出去”先进企业、全国优秀企业（金马奖）等殊荣；控股子公司兖州煤业荣获“全球卓越绩效奖”、中国上市公司“金牛基业长青奖”，位居2018年全球能源公司100强第74位，入选国企改革“双百企业”。
重实业、谋转型，培育动能转换型企业集团近年来，兖矿集团“存量变革”和“增量崛起”并举，一手抓传统产业“改造提升”，一手抓四新产业“加速培育”，通过拓展产业链、优化创新链、提升价值链，构建起动能转换“345”模式。
三大主导产业转型升级，巩固“稳”的基础。
兖矿集团坚持“聚焦主业、产业报国”，围绕做优做强矿业开采、高端化工、现代物流及工程技术服务三大主导产业，形成多点支撑、风险对冲、融合发展的产业体系。
矿业开采“增量拓效”：拥有407.5亿吨资源储量、33对国内外矿井，已形成2.26亿吨/年的煤炭产能；高端化工产业“集群发展”：实施“安全生产转型升级”专项行动，延伸产业链条，提高产品附加值，已建成鲁南化工、未来能源煤制油、鄂尔多斯荣信化工、榆林甲醇厂、新疆醇氨联产五个化工园区；物流贸易产业“优化整合”：坚持“质量第一、量效并重、风险可控”原则，围绕煤、焦、钢、建“四大领域”，着力发展实体贸易。
四个示范园区有序推进，加快“调”的步伐。
兖矿心得体会
兖矿心得体会兖矿是中国煤炭行业的先行者和领军企业之一，我有幸在这里工作了几年，从中获得了许多宝贵的经验和体会。
首先，我深刻认识到兖矿在中国煤炭行业中的重要地位。
作为中国最大的煤炭生产企业之一，兖矿承担着保障国家能源安全的重要责任。
通过生产高质量的煤炭产品，兖矿为国家的经济发展提供了强有力的支持。
兖矿的存在不仅仅是一家企业，更是国家发展的重要支撑。
其次，在兖矿的工作经历中，我学到了勤奋和坚持的重要性。
兖矿是一个行业竞争激烈的企业，在这里工作需要付出更多的努力和汗水。
只有不断地学习和提升自己的技能，才能适应企业的要求，并为企业的发展做出更大的贡献。
我在兖矿的工作经历中更加坚信，只有通过勤奋和坚持，才能够取得成功。
此外，兖矿注重员工的发展和培训。
在兖矿的工作中，我得到了许多宝贵的机会，参加各种培训和学习班，提升了自己的专业能力和管理技能。
企业为员工提供了良好的培训机制和发展通道，使员工能够不断学习和成长。
我深刻体会到，只有不断学习和提升自己，才能够适应企业的发展需求，并在职业道路上不断取得进步。
在与同事合作的过程中，我也学到了团队合作的重要性。
兖矿注重团队协作，鼓励员工之间的交流和合作。
只有通过团队合作，才能够更好地完成工作任务，并实现企业的发展目标。
在与同事合作的过程中，我学会了倾听和尊重别人的意见，也学会了与不同的人进行有效的沟通和协商。
这些团队合作的技能对于我未来的职业发展是非常宝贵的。
最后，我还深刻认识到企业的可持续发展是企业的生命线。
兖矿在实现快速发展的同时，也注重环境保护和社会责任。
企业积极推行绿色发展理念，加大投入，改善生产工艺和设备，降低能耗和污染物排放。
我深刻体会到，只有通过可持续发展，企业才能够长久地生存下去，为社会做出更大的贡献。
综上所述，兖矿的工作经历给了我很多宝贵的经验和体会。
在这里，我不仅学到了专业知识和技能，也锻炼了自己的能力和素质。
我将永远珍惜在兖矿的工作经历，并将这些宝贵的经验和体会运用到我的职业生涯中，为自己的发展和企业的发展做出更大的努力。
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连线作者：暂无来源：《能源》 2014年第2期昔日中国煤炭业翘楚缘何泯然众人？兖矿滑落带给业界怎样的启示？要走出困境，新班子要克服怎样的重重阻力？兖矿十年输掉的是未来兖矿错失的不仅仅是时间，金钱，更是机遇，耿加怀基本把兖矿带进了死胡同，希望兖矿能熬过这个漫长的寒冬。
千不该万不该，兖矿输掉了资源就是输掉了未来。
现在煤炭产能过剩，煤企都上煤化工,四吨煤出一吨油，高能耗高耗水高污染的煤化工，只能作为国家战略储备。
国家早晚叫停。
现在兖矿失去煤炭议价权，神华说降价就降价。
明天煤化工先不说产能和国家政策问题，出的油没有销售网络，只能卖给两桶油！两桶油有那么好心吗？价格肯定打折扣。
兖矿沿着煤化工的路只能是死路一条！你能指望李希勇有多大本事，只不过是又一个更加坏。
为了头顶的乌纱帽，降了职工的工资，管你兖矿的未来。
以前效益好没发钱，现在效益不好降工资，我们忍了！这又要把我们往大西北推！背井离乡的，什么事都是领导说了算，外来户根本没发对力。
应该好好管一管物资部，同样的东西比市场上贵多少？都是成倍贵！这样怎么降低成本？只有管好物资部，降低成本，稳住煤业。
机厂应该好好的整顿，提高产品质量，实现真正的市场化。
轻合金应该上深加工，机厂那么多人才，上个深加工多好！整天挤管子，钱马上要被邹城铝产业园赚钱了。
职工累的不行吧，钱还没赚到。
这才是真正的未来，不是一窝蜂上马的煤化工未来能源。
兖矿应注重非煤产业。
将熊熊一窝，没有负责的领导，一切都白搭。
求各公司的领导负点责吧！（佚名兖矿职工）一边是为社会保供的任务，一边是为股东赚钱的义务，中石油这家中国油气行业的老大，在开展LNG业务方面遇上了难解的尴尬。
回复_地方资源性国有企业往往是一地乃至一省的经济支柱。
但是近年来，由于资源枯竭问题的出现，很多这种类型的地方资源性国有企业陷入了运营上的困境。
兖矿在煤炭的黄金十年中从龙头老大的位置跌落，足以成为其中的典型代表。
围观@快播之星：还是佩服老赵，别管怎么样，没有老赵的闯劲就没有当年的兖矿，现在的兖矿缺乏的就是赵总当年的精神。
观看警示教育心得体会《兖矿化工的涅盘重生之路》
学习《兖矿化工的涅槃重生之路》心得体会通过认真学习《兖矿化工的涅槃重生之路》，让我受到触动最深的就是这是一次精神的洗礼，深深地被兖矿化工公司由长期处于亏损到2018年实现利润12亿元的惊人之举为之感叹，我作为公司企管部负责人，结合公司实现情况，认为当前我公司迫切需要借鉴兖矿化工的宝贵经验及工作方法，现从以下几方面谈谈学习感受：一、充分诠释企业使命、企业愿景、核心价值观的精神力量。
大家在交流中学习兖矿化工的故事，在尝试中激发潜能，形成了以兖矿化工企业文化为强心剂注入我们每一名干部职工的心中。
兖矿集团党委书记、董事长张新文、总经理李希勇阐述兖矿集团的企业使命以及战略发展规划，我们的思路也被引导到面对企业愿景与我们有什么关系、企业使命对我们有什么要求等等。
通过本次学习，我更深地体会到文化的力量，企业文化是推动企业持续发展的力量源泉，是兖矿化工建设精细化工基地、新区发展现代新型煤化工产业的源动力，企业的最终落脚点是人，企业文化只有通过武装人、塑造人、鼓舞人来激发人的潜能，通过转变职工的思想认识，提高职工的专业理论和技术能力，从而形成企业核心竞争力，促进企业和谐稳定、更高质高效地发展。
二、明确工作目标、理清管理思路、完善制度措施结合我公司目前现状，发现我们正处于前期发展阶段，同样受投资规模大、财务费用高等因素的制约，经营一直处于亏损状态。
目前我们还有生产系统相对还不稳定，产品成本高，各类单耗高于设计值等问题。
兖矿的发展目标是新型煤化工作为“三大主导产业”之一，以高端化、集群化、基地化、绿色化发展为目标。
我们的发展目标是以安全环保为底线，以制度建设为抓手，夯实基础管理、狠抓技术创新、系统优化、管理提效，深入打造现代能源化工领军企业主力军，从借鉴兖矿的经验来看，目前我公司重点应放在生产计划、原料采购、产品销售、项目建设、精细管理等重点管理环节上，明确工作目标，理清工作思路，完善管理制度，从而实现企业提质增效、达产达效的年度目标。
济宁矿区开采沉陷与综合治理
济宁矿区开采沉陷与综合治理
朱孔盛;郭恒庆;张东俭
【期刊名称】《矿山压力与顶板管理》
【年(卷),期】2000()1
【摘要】针对济宁矿区地质采矿条件 ,分析了开采沉陷对环境的影响问题 ,提出了就近回填塌陷区重建抗变形村庄和积水塌陷区综合治理等对策。
【总页数】3页(P60-62)
【关键词】矿区;开采沉陷;综合治理;环境影响;土地复垦
【作者】朱孔盛;郭恒庆;张东俭
【作者单位】兖州矿业集团公司济宁二号煤矿
【正文语种】中文
【中图分类】TD327;X322
【相关文献】
1.皖北矿区开采沉陷区土地生态环境及其综合治理技术 [J], 杨本水;宣以琼;孔一凡
2.柴里矿区开采沉陷及其综合治理 [J], 马建
3.高潜水位矿区开采沉陷综合治理方案研究 [J], 石金峰;麻凤海
4.矿区开采沉陷自动化监测软件的设计与应用
——评《煤矿开采沉陷自动化监测系统》 [J], 庞博
5.矿区开采沉陷自动化监测软件的设计与应用——评《煤矿开采沉陷自动化监测系统》 [J], 庞博
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兖矿沉浮作者：沈小波来源：《能源》2014年第01期昔日中国煤炭业翘楚缘何泯然众人？兖矿滑落带给业界怎样的启示？要走出困境，新班子要克服怎样的重重阻力？凫山路298号是一座13层的白色小楼，即便在山东邹城这个县级市里也并不引人注目。
这是兖矿集团的总部办公楼，使用已有数十年。
由于年代久远，兖矿的老人们也记不清它建成的具体年份。
前年，整个楼房经过了一次重新粉刷，遮盖了一些时间留下的破败感。
晴天里，靠外的窗户都会拉上蓝色的窗帘，与这个地方小城一样，看上去千篇一律，单调宁静。
但事实上，这种宁静假象正在急剧瓦解。
立业近半个世纪的兖矿，正经历前所未有的变革阵痛。
自2013年5月起，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。
外人很难理解这一举措带给兖矿职工的痛楚，非在册用工绝大多数是职工家属。
而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。
延至七月，兖矿集团管理层再度换届。
张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了此前兖矿主要管理者自内部循例提拔的惯有生态（耿加怀除外，其在兖矿发展中角色尤为突出，后文有铺叙）。
山东省副省长张超超在兖矿领导班子调整会上强调，要确保“顺利交接、平稳过渡”，同时也直言兖矿面临“发展、稳定和改革三大压力”，在“改革压力”上，张副省长尤为铺陈，以示紧迫。
兖矿确已抵达变革底线。
2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名再度下降，位列第十六位。
名次之外，是利润的急剧下滑。
2013年上半年，兖矿净亏损已达十数亿——在过去的十年间，兖矿从长期把持的中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，仍难见复兴迹象。
为安抚旗下上市公司的投资者，兖矿将巨亏原因主要解释成汇率变动。
但在兖矿利润连年下滑的败局中，市场已难掩非议。
而在兖矿内部，情势更是暗潮汹涌，在集团内部改革会上，有人已痛言兖矿“病得不轻”：错失的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效率的管理体制、并不清晰的战略定位等，一一成为标靶。
在中国此前煤炭十年黄金期的高光映照下，兖矿的逆市跌落尤为刺眼。
作为栖居小城的千亿级地方国有大型企业，兖矿的荣耀与褪色，均有其难以逾越的隐形藩篱。
视野、资源、人事、体制和盘根错节的地方关系，是让兖矿曾经聚力向上的宝贵力量，也是十年来兖矿裹足不前乃至经年下滑的病灶病因。
兖矿新任董事长张新文在走马上任两月后，于兖矿领导干部会议上，总结出兖矿四大问题：计划经济思维方式依然存在（非常严重）；体制、机制比较落后，机构设置臃肿；投资管控、风险管控不严；非煤产业、辅业作为主业补充思路正确（但现在成了大包袱）。
显然，新任管理层经过广泛、缜密的调研后，所做出的问题判断符合其改革指向，也是兖矿未来变革阻力之所在。
而兖矿在过去煤炭黄金十年期逆市跌落的因由，则由更多因素综合而成。
其败因发酵与决策失守，更是折射出地方大型能源企业的普遍生态。
难追战略期截至2012年，在经济大环境及供需关系等多方因素影响下，从世纪初便狂飙突进的中国煤炭业黯然告别“黄金十年”。
这十年期间，不仅造就了中国煤炭业的整体繁荣，也涌现出多家体量庞大、产业链绵长的“全球五百强”煤企。
“黄金十年”的另一重大标志，是以陕蒙、新疆等资源省份掀起前所未有的圈地、投资狂潮。
但凡能在世纪初十余年间高速发展的中国煤企，均在这些地区盘踞大量资源。
但在这一周期中，兖矿不仅未能从中国煤企翘楚的位置上向“全球五百强”更进一步，还在陕蒙、新疆等新晋煤炭资源大省中尴尬失位。
2013年12月11日，在兖矿书画研究会所驻的二层小楼里，原兖州矿务局副局长赵钟铎接待了来访的《能源》杂志记者。
“那个时候兖矿的利润占全行业利润要超过一半。
”赵钟铎1997年离任副局长职务，此后担任兖矿研究员三年，2000年完全退休，正与上世纪末国内煤炭行业困难时期重合，而这却恰是兖矿最辉煌的时间。
历史资料显示，兖矿在1998年利润占全行业利润58%，1999年占行业盈利企业盈利总额90%。
兖矿的声誉在这一时期达到顶点。
其时董事长赵经彻在2001撰写兖矿战略构思，目标直指“世界十大煤炭生产商”。
但2001年恰是一个新的战略期的开始。
国内煤炭市场回暖，数年之后国内开始出现大面积的电荒，煤炭供不应求。
2002年底至2003年初，前期关停大量小煤矿之后，政策开始鼓励发展大型煤炭企业集团，建设大型煤炭基地。
东北、京津、华东、华中被列入东部调入区带，晋陕蒙（西）则划入中部煤炭调出区带，西南、西北属于西部煤炭后备区。
面向三西（山西、陕西、蒙西）的煤炭开发至此拉开序幕。
事实上，由于山西资源开发倾向本地企业，资源的争夺更多集中在陕西和蒙西。
回顾那段历史，一位煤炭专家感言，“谁抓住了陕蒙，就决定了它在未来三十年的发展。
”依托自身所有的神东矿区，神华集团持续对外收购，并创新模式，采用租赁手法获取探矿权，抢占煤炭资源。
从1995年创立到2003年，神华煤炭产量增长了40倍，并于该年突破1亿吨，成为国内首个亿吨级煤炭企业。
兖矿则走向了不同的方向。
从赵经彻1997年提出“煤与非煤并重”，经历1999年收购鲁南化肥厂，兖矿将未来的战略重心放在了煤化工之上。
在2003年，兖矿提出8年投资400亿，形成煤制油、甲醇、醇酸等大规模生产能力。
但煤化工未如初始预期那般给兖矿带来巨额利润。
上世纪末煤市低迷期，发展非煤产业度过寒冬观念开始兴起，此后陕蒙等产煤大省“就地转化”政策亦促使形成“逢煤必化”局面，大量投资涌入煤化工。
如甲醇、醋酸经历短暂暴利期后，即陷入行业性亏损。
兖矿曾对煤制油寄予厚望。
依托自身煤气化经验，到南非沙索公司挖角，兖矿号称已掌握低温费托合成油技术自主产权，并在榆林规划远景1000万吨/年煤制油项目。
但令兖矿始料不及的是，该项目遇上发改委控制煤制油政策，截至目前尚未审批通过。
2005年之后，由于本部资源日趋枯竭，而省内巨野煤田也瓜分完毕。
兖矿不得已走向省外。
但此时已错失最佳时期。
2007年往后，兖矿逐渐在外有所斩获，但此时资源瓜分已接近尾声。
兖矿最重要的收获在2011年。
该年兖矿通过公开竞标陆续获得鄂尔多斯石拉乌素井田和转龙湾井田，中标价格亦当时创下一个新的高点。
前者耗资66.49亿元，后者为78亿元。
从前期缄默无为到后期巨资进入，兖矿错失了资源扩张最宝贵的时间。
神华则以煤炭黄金十年最大的得利者遥遥立于煤炭行业顶端。
早前兖矿鼎盛时期，神华内部对标兖矿进行赶超，如今则变为兖矿对标神华，只是差距越拉越大。
2013年，神华产量超过4亿吨，兖矿产量7600多万吨，其中2600多万吨尚来自澳大利亚。
领导人争议战略期的沉痛错失，使得兖矿内部即便未能实现讨论公开化，但兖矿上下对时任管理层的非议，已难以遮掩。
自兖矿在上世纪末达到历史顶点至今，已历经赵经彻、耿加怀、王信和张新文四任一把手。
其中，2003年至2010年期间执掌兖矿的耿加怀，争议最大。
2003年4月份，耿加怀正式接任兖矿董事局主席，开始决定这个煤炭行业明星企业的命运。
耿加怀来自淄博矿务局，一个资源枯竭矿区，最困难时期年产量尚不足百万吨。
刚来兖矿的时候，至少在两三年内，耿常以“兖矿”开头，而非一般的“我们”。
有敏感人士即指其“没有把兖矿当自己人。
”一个公认的事实是，耿加怀的前任太过辉煌。
赵经彻1991年5月担任兖州矿务局局长，2003年卸任兖矿集团董事局主席。
兖矿内外，赵经彻有“眼光超前，魄力大”的名声，业内人提起赵，现在还常常为其折服。
赵经彻完整引领了兖矿崛起并达到顶点。
他顶着风险持续投巨资研发综采放顶煤技术，对兖矿意义重大。
赵率先提出“煤与非煤”并重（但这一决策如今功绩难以评定），并在1999年收入鲁南化肥厂，开启兖矿煤化工进程。
赵经彻亦看到本部资源枯竭问题，提出在外部再造“三个兖矿”，兖矿随之进入贵州、山西、澳大利亚。
执掌兖矿之后，耿加怀亦曾发出自己声音，并表达了对前任战略相左的想法，在内部会议上称赵经彻“吹牛”。
但在兖矿内部人士看来，耿在其任期内，仍然按照赵经彻定下的路线前进，如在其任内陆续开工的国泰、国宏等化工项目，以及贵州持续开发，其立项均可追溯至前任。
但在煤炭行业战略大发展期，执行旧有战略方针，却未能应时而变，难称合格。
兖矿内部的质疑即集中在此。
在战略大发展期，耿加怀没有带领兖矿如神华般，在省外以收购、竞标矿权等方式快速扩张。
不仅如此，兖矿还拒绝了送上门来的重大机遇。
耿加怀任内，2004年前后，兖矿曾错失两次机遇。
其一是新疆哈密矿务局。
彼时王乐泉主政新疆，因为出生在山东的缘故，王乐泉对山东企业的厚爱路人皆知，亦希望山东省内优秀企业入疆投资，曾提出将哈密矿务局整体无偿划拨给兖矿，最终却被婉言谢绝。
此后哈密矿务局并入潞安集团。
另一个找上兖矿的是鄂尔多斯政府。
由于央企隶属中央，对等对话方为内蒙古自治区政府，并不把鄂尔多斯地方政府“放在眼里”。
且央企利润上交中央，润及地方有限。
鄂尔多斯因此希望兖矿入蒙开发煤炭资源，并提出优越条件，无偿划拨兖矿看中资源。
但最终亦被耿加怀拒绝。
兖矿一位前任员工讲述了其亲身经历的事情。
早前兖矿购买国外设备建设国际焦化公司时，首钢曾主动找上门来，要求入股。
“对方很客气，说是仰慕兖矿名气，只是参股，只享受股东权益，不干涉经营。
”该人士基于职责，曾撰写报告建议兖矿批准，最终亦遭耿拒绝，理由是国际焦化已有外资合作伙伴，“不需要。
”由此，兖矿错失了一个与下游客户建立联盟降低风险的机会，事后焦炭产能过剩，兖矿又为销售市场而束手无策。
“错失掉的机会太多了。
”上述职工痛心疾首。
回望耿加怀时期，他如此评价耿加怀，“过于看重事物的风险。
”有有心人总结兖矿历任领导人，提出“兖矿循环”的看法。
其具体指兖矿的领导人都是“开拓型”与“守业型”交叉任职。
如赵经彻属于开拓型，而耿加怀属于守业型。
赵的前任刘恒月同样属于守业型，“为职工造的房子都偏小”。
刘的前任彭井凉则“据说胆子比赵还要大”。
王信“固然魄力比不上赵，但比耿要强多了。
”尽管不可能（赵经彻因年龄退休），该人士还是认为，如果在战略扩张期，能由赵来执掌兖矿，耿加怀注重内部管理，辅助搭配，“兖矿绝不会是现在这样”。
山东的兖矿2013年9月，新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上说兖矿比神华有“三不如”（与神华对标是兖矿上下难以释去的情结），“一是战略不如神华正确合理；二是政治资源不如神华；三是执行力不如神华强”。
作为山东省管企业，兖矿的视野与体制有其天花板，将兖矿所有决策失误推向某位管理者难免有失偏颇。
而兖矿的褪色与滑坡，恰是在上世纪末高峰期的管理变革时便种下因由。
1998年是煤炭管理体制重大变革之年。
煤炭部于该年撤销，原由煤炭部直管的重点煤炭企业也陆续下放地方，兖矿在这一时期归属山东监管，包括人事任免。