第3章企业内部资源分析
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和〔 A 〕两局部。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是〔 D 〕A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命确实定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是〔 D 〕A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是〔 A 〕的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是〔 C 〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔 D 〕是以管理经验的积累为核心根底的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于〔 A 〕。
A.企业方案工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、〔 C 〕是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是〔 C 〕A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、〔 B 〕是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的〔 A 〕管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的缺乏之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略方案的〔 B 〕。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、〔 D 〕负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
第三章资产质量分析
引言：
1976年，阿兰伍德钢铁公司的账面价值 为3200万美元，40美元一股，但6个月后 却破产了。
该公司更新了一套炼钢设备，设备的账面价 值3000万美元，但该设备却毫无用处。为了 偿还部分债务，该公司以约500万美元的价 格把压钢板机卖给了路肯斯公司，公司的其 他资产几乎没有卖得多少钱。
2、分析企业在货币资金收支过程的内部控 制制度的完善程度以及实际执行质量
与货币资金支出有关的内部控制制度主要包括： （1）对采购需求的确定 （2）对采购时机的确定 （3）对供应商的选择 （4）从特定供应商采购特定商品种类的确定 （5）对特定供应商采购特定商品数量的确定 （6）采购数量与折扣等级的谈判与确定 （7）付款条件的确定 （8）采购商品或产品入库数量和质量的确定 （9）具体付款环节以及会计处理
某公司2006年度简化的资产负债表如下： 单位万元
负债及所有者权益 50账款
存货
长期负债
实收资本
固定资产净值 资产合计
留存收益 负债及所有者权益合计
100
其他财务指标：（1）长期负债与所有者权益之比：0.5（2） 销售毛利率：10%（3）存货周转率（存货按年末数计算）： 9次（4）平均收现期（应收账款按年末数计算，一年按360天 计算）：18天（5）总资产周转率（总资产按年末数计算）： 2.5次。要求：填充该公司资产负债表。
第一节 资产负债表的作用
二、资产负债表的作用 1、资产负债表向人们揭示了企业拥有或控制的能用 货币表现的经济资源的总体规模及具有的分布形态。 2、把流动资产、速动资产、流动负债联系起来分析， 可以评价企业的短期偿债能力。 3、通过对企业债务规模、债务结构及其所有者权益 的对比，可以对企业的长期偿债能力及举债能力做出 评价。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
第3章 企业的内部环境分析
问题型业务（Question Marks，指高增 长、低市场份额） • 处在这个领域中的是一些投机性产 品，带有较大的风险。这些产品可能利 润率很高，但占有的市场份额很小。这 往往是一个公司的新业务。为发展问题 业务，公司必须建立工厂，增加设备和 人员，以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手，这些意味着大量的资金投 入。“
价值链分析的意义 企业的优势其实来自于竞争厂 商各自价值链之间的差异
产业不同，价值链中价值活动 的影响会不同
• 3.2.2 斯沃特分析法 • （SWOT分析法）
S
W
O
1、SWOT分析——道斯距阵分析 优势（Strengths）劣势（Weakness）； 机会（Opportunities）、威胁（Threats） 。 •
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高 市场份额） • 处在这个领域中的产品产生大量的 现金，但未来的增长前景是有限的。这 是成熟市场中的领导者，它是企业现金 的来源。由于市场已经成熟，企业不必 大量投资来扩展市场规模，同时作为市 场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大 量现金流。
群体 • 向新的地理区域扩 张 •拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资企业 拓展市场占有率 • 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
威胁 • 替代品抢占市场份 额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策的 不利影响 • 新法规增加了经营 成本 • 易受经济周期的影 响
T
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前 的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。 其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣 势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的 能力。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
第三章 内部化理论
（一）内部化理论的思想渊源
• 1937年，科斯在《企业的性质》中指出，市场配置资源 是有成本的。
（二）威廉姆森的内部化观点
• 威廉姆森重点从资产专用性方面论证内部化的动因。 • 资产专用性 ——是指资产只能适应某一专门用途，难以通过交易移作
他用。 • 由于存在“准租”，即使可能通过交易移作他用，其效
率也大减，从而该资产的价值也大受损失，以致沉没资 产巨大。 • 高度专用性的资产在市场上转让的交易成本太高，使交 易双方无法承受，只有通过纵向一体化，即在企业网络 内部转让方为上策。
• 对FDI的研究转向对跨国公司的研究。
• 契约理论是企业理论中发展最快、创新最多、影响最大 的一支，因而成为企业理论的主流。
• 科斯的企业概念是一种契约化的企业概念，企业仅是一 种特殊的契约安排，企业和市场内在地统一于契约，契 约是二者共同的基础。
• 企业问题本质上是一种契约安排的选择。
• 契约理论主要包括交易成本和代理理论。
2、跨国公司的产品多样化
• 水平多样化 ——是指一家公司在不同地区的工厂生产同种产品。 • 垂直多样化 ——是指一家公司同时从事生产环节中不同阶段产品的生
产。 • 水平多样化在跨国公司普遍存在，而这种特性在美国的
跨国公司中表现的尤为突出。 • 跨国公司内部交易是跨国公司的产品多样化和跨国公司
市场内部化的一个有力证据。
基于有限理性和机会主义两个“契约人”的假设，威 廉姆森提出交易过程的三维假说。
他认为，不同交易之间的差异源于交易频率、不确定 性和资产专用性。
2011版《公司战略与风险管理》第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力内容索引1. 企业的资源-有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
2. 企业的资源-无形资源①通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
②例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
③商誉也是一种关键的无形资源。
商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
④企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。
3. 能够建立企业核心竞争力的资源①建立竞争优势的资源。
例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
②不可被模仿的资源。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4. 基准类型①过程或活动基准。
即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。
②以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。
第三章 企业内部资源分析
(1)模仿方式：直接复制、替代 • 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同
样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 • 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的
资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没 有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创 了IT设备的直销和网上销售方式。
• 信息链 – 价值链体现了信息流
05
二、价值链分析内容
1.识别价值活动
辅 助 活 动
一般管理 人力资源管理
技术开发 采购
进货 物流
生产 发货 市场 作业 物流 营销
基本活动
边 际
服务 利 润 06
2.确立活动类型
• 直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、 零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等
• 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如 ，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录 等
• 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、 检测、复查、核对、调整等
07
案例
温州打火机业的价值创造系统
• 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 • 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 • 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 • 附属企业45家，总计15000名员工 • 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业
25
3.模仿能力角度
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞 争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资 源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经 拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为 持续竞争优势的来源。
战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
企业内部条件分析
• 波特旳五力模型指出了替代产品旳
• 2.关键竞争力旳辨别
功能和 资源分
析
过程系 统分析
• 考察企业功能是辨认企业关键竞争 力常用旳措施；另一种辨认措施是 分析企业旳资源，分析实物资源比 较轻易。
总资产利润率
利润总额 （期初资产总额+期末资产总额）2
100%
• 反应企业物质资源利用程度旳指标
(3)成本费用利润率
成本费用利润率
利润总和 成本费用总额
100%
成本费用总额=产品销售成本+产品销售费用+财务费用+管理费用
• 反应企业物质资源利用程度旳指标
（4）资本保值增值率
资本保值增值率=
期末所有者权益总额 期初所有者权益总额
• 沃尔玛旳配送中心完全实现了自动化。配送中心旳每种商 品都有条码，由十几公里长旳传送带传送商品，由激光扫 描器和电 脑追踪每件商品旳储存位置及运送情况，传送 带直接将货品传送到正确旳卡车上。许多商品在配送中心 停留旳时间总计不超出48 小时。配送中心每年处理数亿 次商品，99%旳订单正确无误。
• 4．管理手段旳信息化 • 信息共享是实现供给链管理效益旳基础。一条供
• （3）降低经营成本 • 沃尔玛旳成本控制体目前任何细小旳环节上。在沃尔玛旳
各线管理人员办公室里，看不到昂贵旳办公用具、家具和 地毯，也没有豪华旳装饰。沃尔玛明文要求，职员因工外 出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、 空调设备等出于节省能源和降低成本旳考虑，也实施统一 管理；企业还鼓励员工竭力为节省开支出筹划策，并不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意 旳员工；沃尔玛尽量降低广告费，他们以为保持“每天平 价”就是最佳旳广告。沃尔玛旳全体工作人员自上而下都 要为削减成本努力，大型削减成本旳措施和上百条削减成 本旳小技巧相辅相承，使得沃尔玛旳经营成本大大低于其 他同行业竞争者。正是经过这些措施沃尔玛成功地控制成 本，不断哺育其低成本关键竞争力，为“每天平价”提供 有力确保。
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
第三章战略分析_内部资源、能力与核心竞争力
2020/12/7
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
引言
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
本章主要内容 第一节 战略的内部因素分析 第二节 内部资源分析和外部环境分析的匹配 第三节 SWOT分析
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
1.基准分析：即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的 是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。
2.基准对象： （1）占用较多资金的活动。 （2）能显著改善与顾客关系的活动。 （3）能最终影响企业结果的活动。 3.基准类型： （1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。 （2）竞争性基准：直接与竞争对手为基准进行比较。 （3）过程或活动基准：与具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间
方法。 1.考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力。 2.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源
比较容易，分析无形资源比较困难 （二）过程系统分析： ➢ 即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的
经营状况，辨别核心竞争力
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
技术资源（指专利、版权、商业秘密等， 具有先进性、独创性、独占性）
商誉，例子：软饮料行业
●资产负债表 中的无形资产 并不能代表企 业的全部无形 资源
●是指企业协调、配置各种资 源的技能。
蕴含于企业的规章制度、组 织结构、业务流程和控制系统 中，是企业实现目标的经营风 格或行为方式。
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
（2）它与企业的竞争对手相比是 否有优势？
CPA 第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章——第章战略分析内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源（掌握）二、企业能力（掌握）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（掌握）七、SWOT 分析的概念及作用（重点）八SWOT的四个要素（重点）八、SWOT的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（掌握）考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍内容有定业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
内容框架如下图所示主要考点（难点或重点）内部因素的构成核心竞争力的评价（基准分析）价值链分析SWOT分析第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素构成（资源和能力）二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力内部因素的构成资源能力掌一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握）（一）企业资源（掌握）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和包括资产生产或其它作业程序技能和知识等。
企类2.企业资源的分类三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原资源包括企业的土地厂房生产设备原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账业以来投资或生产的资金包括应收账款、有价证券等。
不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
由于会计核算的原因，业文化及组织经验等由于会计核算的原因资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。
公司内部资源能力分析
●创新资源，如研究设施等 ●客户声誉
●品牌 ●对产品质量、耐久性和可靠性的理解 ●供应商声誉 ●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式 ●员工的知识和技能 ●员工的适应性 ●员工的社会和协作精神 ●员工的忠诚度 ●企业的计划、控制和协调系统
与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被 竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资 源作为它们能力和核心竞争力的基础。
h
3
资源、能力及核心竞争力
资源、能力及核心竞 争力是竞争优势的基 础，企业利用资源和 能力来创造核心竞争 力。
h
4
资源
企业的有些资源是有形的，有些是无形的。 有形资源是指可见的、能量化的资产。生 产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长 期以来积累下来的资产。
h
5
的效果 ◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率 ◇产成品交货和服务的及时性和效率 ◇产成品入库工作的效率
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究 的效果
◇在销售促进和广告方面的创新 ◇对可供选择的分销渠道的评价 市场营销和销售 ◇销售队伍的能力及其激励 ◇关于质量形象和名誉的发展 ◇顾客对品牌的忠诚度 ◇在细分市场或整个市场中的优势程度 ◇促使顾客对产品改进进行投入的方法 ◇对顾客意见反应的及时性 顾客服务 ◇企业担保和保证政策的合理性 ◇对顾客进行教育和培训的质量 ◇企业提供零部件和维修服务的能力
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
戴尔电脑公司
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2014年9月7日星期日
（二）企业核心能力的特征
独特性
1 4
扩散性
可变性
2
增值性
3
2014年9月7日星期日
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心产 品 核心 能力1
2014年9月7日星期日
核心 能力2
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
百丽传奇
• 百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设 计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重 新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业 公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。 • 百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“ 美人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“ 年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格 多样的优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内 迅速获得消费者的喜爱。 • 在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名， 它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理 ”，专一销售百丽旗下系列产品。
管理信息系统 研究与开发 生产制造 市场营销 配货
2014年9月7日星期日
（二）企业基本能力的比较分析
• 1.弄清楚企业需要改进的活动和功能； • 2.找到在这些活动和功能领先的企业； • 3.与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们 的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么做得 如此出色； • 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设 计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的 期望。
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百丽成功秘诀：女人对鞋善变不忠
• 郎咸平 孙晋/指导
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对女人来说，衣柜里永远少了一件衣服，鞋柜里永远 少了一双搭配衣服的鞋子。不同场合、不同衣服、不同季 节，都需要不同款式的鞋子进行搭配。 所以，女鞋除了有保护脚踝之基本功能外，更成为女 士在人前争妍斗艳的重要道具，因此与消费者的心理距离 非常近。 所以女鞋零售行业的本质就是：女性对鞋子求美、求 新、求变、求多，她们对鞋子品牌是不忠诚的！ 也就是说，女鞋品牌不光要在鞋的款式设计上下足功 夫，更重要的是，还要满足女性对鞋“善变不忠”的情感 诉求。这样才能在该行业取得成功。 女士在买鞋的时候，看重款式时尚，又要避免与人撞鞋， 所以会经常尝试购买不同品牌的鞋子。
花朵果实是最终产品
分枝是业务单元
树干是核心产品
提供养分，维系生命， 稳固树身的是核心竞争力。
二、企业核心能力的形成
• 1.确认阶段 • 2.培养阶段 • 3.扩展阶段
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三、企业核心能力的评价指标体系
• （一）企业核心能力的分析 • 1.看企业是否有明确的主营领域，该领域是否有 稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行 业竞争对手相比的地位如何。 • 2.要对企业在该领域中的主导产品进行分析。 • 3.企业核心能力分析。 • 4.成长能力分析
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空白领域 通过创造性地重新部 署或重新组合现有核 心能力，我们能够创 造的新产品或 新的市场
五、企业核心能力的管理
• （三）培养新的核心能力 • （四）部署核心能力 • （五）保护并保持核心能力的领先地位
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四、核心能力的要素分析
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（三）企业战略资源的分析
• 1.分析现有资源及利用其概况 • 管理者和管理组织资源；员工资源；市场和营销 资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源； 组织资源；企业形象资源。 • 2.分析资源的应变力 • 3.进行资源的均衡分析 • 资源组合分析；技能和个性的均衡；灵活性分析
百丽如何满足行业本质？
• 百变所以美丽 • 店多 • 百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有 百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、色 彩对比鲜艳。 • 到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。
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品牌多 达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质 达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成熟女人，D18针对 青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。 这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。 但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使 其市场占有率不如百丽。 达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择 ，限制了市场占有率。 达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理 诉求。 现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满 足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。 星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功 “星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及 青春及保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。 星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及 销售量的十强排行榜。 跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没 有主题、品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。 星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到 星期六品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。
百丽
多品牌
商场、百 货 店中店
百变所以美丽
小批生产，加快 产品上市速度 。 永远都生产 50% 。1000 款 /季
自主设计只为提 高生产效率，款 式选择少 。 100款/季 产品设计依赖外 部，自控能力较 差。 300款/季
在生产上各主要部件 的自产能力，集中采 购几种主要原材料， 一般的半成品采购并 不多；
第三章 企业内部环境分析
第一节 企业资源与能力分析
一、企业资源 （一）企业资源的概念
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。 公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和 公共信息资源等。
• 1.演化法 • 2.孕育法 • 3.兼并法
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五、企业核心能力的管理
• （一）找出划
新的核心能力 十年后领先 为了保持并扩大现有市场 份额，需要哪些新的核心 能力？ 大商机 参与未来最有人的市 场，需要培育哪些新 的核心能力？
现有的核心能力 填补空白 通过更好的利用现有核心 能力，提高我们在市场中 的地位的机会是什么？ 现有的市场
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• （二）企业核心能力的评价指标 • 1.市场层面包括核心业务、核心产品 • 2.技术层面包括吸收能力、开发与合作能力、延 展能力 • 3.管理层面包括现有核心能力的保护与发展、高 层领导的素质与能力、新核心能力的设想与构建
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四、企业核心能力的培育方法
3. 人力资源
企业的人力资源是一种特定的有形资源，它反映了企业的知识 结构、技能和决策能力。
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一、企业资源的分类
• 4.一般资源和核心资源 • 5.短周期资源、标准周期和长周期资源 • 6.存量资源和流量资源
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二、评价企业资源利用程度的指标体系
• • • • • • 1.评价指标的选择原则 导向性原则 横向、纵向原则 结核性原则 科学性原则 简易性原则
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三、企业资源的特征
价值性
1 4
稀缺性
2
不可完全转 移性
异质性
3
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第二节 企业能力分析
• • • • • 一、企业能力的分类 按照能力所处的管理层次分类： 选择性的能力 组织性的能力 技术性的能力
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• 一、企业能力的分类 • 按能力所处的价值链位置分类 • 一般能力和核心能力
人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
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二、竞争优势的维持
• 由于时间的退役，企业原有的竞争优势被对手所 模仿； • 行业环境的动态变化，导致原有优势被淘汰； • 企业成长之后引起的大企业病，丧失创业者精神 。
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竞争优势能否持久取决的因素
• • • • （一）企业资源和能力特征： 适当地隐蔽由于竞争优 持久性 势所带来的超凡表现 灵活性 模仿性 降低对手的模仿动力
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二、企业基本能力分析
• （一）企业基本能力的分类
功能领域
企业管理
企业能力
有效的财务控制系统，多元化企业的战略控制和专门 经验；强有力的领导；企业各部门或各事业部的协调 能力；企业经营哲学的定位；有效的激励手段 较强的协调能力和有效的管理信息系统 迅速的产品更新；知识的广泛应用；基本的研究能力 有效的生产系统；生产过程的优化；灵活与迅速的反 映能力 市场的反映能力；品牌的管理和促进能力 送货系统的有效运用；产品的有效配送
非真皮材料”，大大 降低材料成本
达芙妮
品牌 D28， D18
街铺为主 ，3465 家分店
爱上S.H.E，爱 上达芙妮 ； 喜欢自己，表现 到底 “唤醒独特魅力” 及“我的世界， 我的精彩”