阿米巴案例

案例详解：“阿米巴经营模式”落地步骤

对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。

•客户名称：保密

•企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体

•主营产品：车间精密仪器

•公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万，员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右

•成立时间：2000年

•1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万，2014年下滑到3千万；

•2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；•3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产；

•4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；

•5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；

•6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素；

•7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。

单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进驻企业时，就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。

项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。我们咨询团队跟他们一起玩得很high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了。

启动会之后，开始访谈。访谈重点有四项：

一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据；

二是了解核心成员的性格、人品，

三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法

最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。这次访谈很顺利，员工很配合，员工基本上把知道的都说了，也给我们提了很多建议。

项目启动环节总结起来有两点感受：

1）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。

2）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降低很大难度。

调研结束以后，按理说应该出诊断报告，但企业老板和员工都非常着急，直接要求我们开始做阿米巴的落地方案。我们和老板以及行政经理、财务经理一起讨论、分工、看财务数据，讨论了以下几个重点内容：

1、确定哪些部门可以做赢利中心阿米巴？哪些部门做费用阿米巴？

赢利中心的划分有几个方法：

•1、按照团队分：①事业部级；②中心级；③部门级；④团队级；⑤员工级

•2、按照产品分：①产品类别；②单个产品；③单个订单

•3、按照区域分：①大片区；②省区；③市区；④镇区等

•4、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行

这个公司采取的是按照团队分阿米巴，首先是4个销售部门（核算到团队级），另外一个就是生产部（核算到部门级别）。

是否能成为一个赢利中心阿米巴有几个要求：

•1）划分后能够成为一个可以独立核算的组织：即有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出；

•2）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良/创新能够萌生出更多的价值；

•3）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目标等。

2、确定各个赢利中心的月利润和年利润：

这是让我们很头疼的，该公司只有税务帐（大家都知道税务帐基本都是不准的），内帐没有，连基本的流水账都没有，所以，所有的数据只有通过估算进行，这是这个项目的盲点之一，幸好后来误差不大：

•1）估算每个月的管理成本。主要是房租、水电、总部费用部门人员工资、税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等的分摊；

•2）各赢利中心阿米巴产生的月收入估算。项目方销售部门原本有数据；

生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据；

•3）各赢利中心阿米巴的成本费用估算；

•4）核算各赢利中心月度利润、年度利润；

•5）核算整个公司及各赢利中心阿米巴所需要的运营资金分别是多少。

3、分配机制如何设计？

第一个问题：员工是否需要投资？

当时考虑两个方案：

第一个方案是员工不投资进来。这样的好处是员工容易接受，尽心工作，可以多拿一份收益。但缺点是，这样的驱动力不是很足，员工依然有退路，最后企业要倒闭还是老板一个人难受，根源问题没有得到解决，老板与员工的利益没有捆绑牢。

第二个方案是员工投资进来。这样的好处是，员工和老板真正的利益捆绑。缺点是现在企业濒临倒闭，利润低得可怜，谁愿意投钱给一个前途迷茫的公司？

后来，几经商量，我们选择了第二种，既然选择改革，就要彻底。这样问题又来了，首先员工需要投资多少？员工有没有这个能力？投资和收益怎样平衡？

当时测算的整个公司的运营资金（日常费用开支、员工成本、应付账款、库存资金、固定资产、管理成本分摊等）是将近2000万，共5个赢利中心。最小的外贸赢利中心运营资金300万，是公司刚投入两年的一个部门，很不成熟，2013年度只有投入，没任何收益，2014年成交过几个单，年收入160万左右，属亏损状态，测算结果2015年盈亏平衡点在300万，按正常计划，基本上不可能。

另外，其他4个赢利中心平均运营资金在400万左右，年均利润在80万左右（包括应收款和呆账、坏账）。

第二个问题：投资金额怎么设定?投入收益比例怎么设定？

我们有几个投资方式可以选择：

•1）等投等收：按照投资比例进行利益分配；

•2）员工投入多，回报略少

•3）员工投入少，回报可以高