阿米巴案例

案例详解：阿米巴经营模式”落地步骤
对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。

优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。

客户名称：保密
•企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体
•主营产品：车间精密仪器
•公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万, 员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右
•成立时间：2000年
•1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万, 2014年下滑到3千万；
2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；•3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产；
4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；
5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；
•6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素；
7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。

单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。

这样进驻企业时，就比较顺利了。

员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。

项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。

我们咨询团队跟他们一起玩得很high，就当老朋友聚会一样。

大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了
启动会之后，开始访谈。

访谈重点有四项：
一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据；
二是了解核心成员的性格、人品，
三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法
最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。

这次访谈很顺利，员工很配合，员工基本上把知道的都说了，也给我们提了很多建议。

项目启动环节总结起来有两点感受：
1）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。

2）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降低很大难度。

调研结束以后，按理说应该出诊断报告，但企业老板和员工都非常着急，直接要求我们开始做阿米巴的落地方案。

我们和老板以及行政经理、财务经理一起讨论、分工、看财务数据，讨论了以下几个重点内容：
1、确定哪些部门可以做赢利中心阿米巴？哪些部门做费用阿米巴？赢利中心的划分有几个方法：
1、按照团队分：①事业部级；②中心级；③部门级；④团队级；⑤员工级
2、按照产品分：①产品类别；②单个产品；③单个订单
3、按照区域分：①大片区；②省区；③市区；④镇区等
4、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行
这个公司采取的是按照团队分阿米巴，首先是4个销售部门（核算到团队级），另外一个就是生产部（核算到部门级别）。

是否能成为一个赢利中心阿米巴有几个要求：
1）划分后能够成为一个可以独立核算的组织：即有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出；
2）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良
/创新能够萌生出更多的价值；
3）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目标等。

2、确定各个赢利中心的月利润和年利润：
这是让我们很头疼的，该公司只有税务帐（大家都知道税务帐基本都是不准的），内帐没有，连基本的流水账都没有，所以，所有的数据只有通过估算进行，这是这个项目的盲点之一，幸好后来误差不大：
1）估算每个月的管理成本。

主要是房租、水电、总部费用部门人员工资、
税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等的分摊；
2）各赢利中心阿米巴产生的月收入估算。

项目方销售部门原本有数据；
生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据；
3）各赢利中心阿米巴的成本费用估算；
4）核算各赢利中心月度利润、年度利润；
5）核算整个公司及各赢利中心阿米巴所需要的运营资金分别是多少。

3、分配机制如何设计？
第一个问题：员工是否需要投资？
当时考虑两个方案：
第一个方案是员工不投资进来。

这样的好处是员工容易接受，尽心工作，可以多拿一份收益。

但缺点是，这样的驱动力不是很足，员工依然有退路，最后企业要倒闭还是老板一个人难受，根源问题没有得到解决，老板与员工的利益没有捆绑牢。

第二个方案是员工投资进来。

这样的好处是，员工和老板真正的利益捆绑。

缺点是现在企业濒临倒闭，利润低得可怜，谁愿意投钱给一个前途迷茫的公司？
后来，几经商量，我们选择了第二种，既然选择改革，就要彻底。

这样问题又来了，首先员工需要投资多少？员工有没有这个能力？投资和收益怎样平衡？
当时测算的整个公司的运营资金（日常费用开支、员工成本、应付账款、库存资金、固定资产、管理成本分摊等）是将近2000万，共5个赢利中心。

最小的外贸赢利中心运营资金300万，是公司刚投入两年的一个部门，很不成熟，2013年度只有投入，没任何收益，2014年成交过几个单，年收入160万左右，属亏损状态，测算结果2015年盈亏平衡点在300万，按正常计划，基本上不可能。

另外，其他4个赢利中心平均运营资金在400万左右，年均利润在80万左右（包括应收款和呆账、坏账）。

第二个问题：投资金额怎么设定？投入收益比例怎么设定？
我们有几个投资方式可以选择：
1）等投等收：按照投资比例进行利益分配；
2）员工投入多，回报略少
3）员工投入少，回报可以高
后来选的第三种，第一是为了企业在2015年可以逆袭；第二，为了刺激员工的积极性；第三，员工的经济现状，基本上没什么存款；第四老板的目标是2015
年不求多，只要管理改善，业绩提升，保持自己净利还能保持在300万。

后来确定的投资比例是，按照各赢利中心的运营资金计算，赢利主管投资10%，
享受30%的利益分配。

到这里问题依然没结束。

一个中小企业的员工要投入40万，怎么办？他们没那么多钱……后来我们达成的意见是：1 ）允许赢利主管往赢利中心下属的员工融资；2）40万投资额分三年交清，第一年30%，第二年40%，第三年30%。

如此一来，他们可以交得起首付，而且12万对他们而言也不是小数目，利益上可以实现捆绑，把心和公司融合。

同时，他们可以往下线融资，具体融资方法公司不管，但是所有的融资协议需要上交总部统一管理和备份，提供仲裁的功能。

这样老板、赢利主管、乃至员工就形成了一个利益共同体。

第三个问题：总部与赢利中心主管的权益如何划分？
这个不细讲，用一句话概括是：各赢利中心在企业画好的框框内可以自由发挥，具体根据每个公司不同情况，画好自己的框框。

第四个问题：利润如何分配及结算？
利润核算周期：
根据企业各项经营数据以及实际情况，能月度的不要季度，能季度的不要年度, 无风险的情况下，越快核算越好。

利润分配方式及比例（以赢利中心与职能人员薪酬设计为例）：
A.赢利中心主管薪酬设计方案：
赢利主管所得利润分红=分配利润（净利润-发展提留金20% ）*利润分配比例30%*绩效系数
利润发放方式：当月利润分配分3次拿，当月拿1/2，下月拿1/4，季末拿1/4 这样设计的原因是出于回款周期考虑；每个公司可以设计自己的利润发放方式。

销售部门赢利主管的月收入=固定5000+销售提成+月度利润分红+人才培养奖金10000/人（新业务员连续2季度业绩在120万以上）
这样算下来收入是非常可观的，但是无论如何都能享受这个收益吗？当然不是，如果保证老板2015年还能赚300万，那这个模式分了很多钱出去，企业的业绩目标（需要测算）必须上来，成本费用必须得降下去，我们要给愿景给激励也要给门槛，我们通过如下几个方式：
1）固定部分：季度赢利中心利润为负，下季度固定部分降到2500/月；
连续2个季度亏损，撤销赢利主管资格，所投资的金额一年后返还，员工若离职则一年内不能从事同行业工作。

3 ）月度利润分红：
这样设计的好处是：1 ）通过固定部分给员工日常保障，员工能接受；通过固定的浮动和淘汰机制，赢利主管必须关注利润；2）销售部门的提成和分红都跟业
绩挂钩，员工必须关注业绩。

B.各赢利中心下属员工薪酬：
赢利中心主管自行上报，包括所融资员工的利益分配。

C.职能人员薪酬，采取全员利润分红制（数据需测算），全员利润捆绑，如:。