(完整版)98页PPT,看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁
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今天分享的这篇文章，来自方正证券发布的名为 “从组织架构视 角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁——阿里、小米、京东、美 团”的报告。
这份长达98页PPT的报告很详细地梳理了四家公司的发展阶段及对 应的组织架构调整，还是有点意思的。
一方面，人事、组织和战略是缠绕在一起的。公司发展最开始靠产品，之后逐步 转向运营。随着公司的逐步壮大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越 来越高。这其中，离不开的是组织效率。复杂系统在底层的机制之上，如何引导 人、如何鼓励他们走向正确的方向，这其中一定是对规则、奖惩以及不止于此的 隐性因素都有着很深层次的考量。
如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业 会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要 岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。
再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业务部门、人 事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得 完全 信任。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新
1）高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们 发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经 理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团 高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制 度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批 资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离 职率也较高。 2）中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部 门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东中层主要 来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。 3）基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企 业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PIP ）。而近年来， 各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革，通过开放加盟，裁员控亏、 经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的 BIG BOSS。
与这些系统相比，公司的组织架构没有这么难，但其实大公司的组织系统也挺复 杂的。这就是为什么我们觉得今天这篇文章对这几家公司的分析是有意义的—— 他们都是我们身边可以看到的组织效率很高的、非常不错的公司。但这并不意味 着那些没有在这份PPT里没有提及的公司不够好，还有许多非常好的、组织体系 庞大的公司，我们希望在之后的文章中陆续呈现。要让一个组织强大，且符合自 身发展的需求和规律是一件非Fra Baidu bibliotek不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的 不断摸索，特别不容易。
张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台， 开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组 织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、 后台”。 类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在 内部进行内部赛马，而在2018年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力 合并成“大中后台” 。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分 调动前台岗位积极性。
组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型
四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风 格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。 这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型： 1）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同 时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内 部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。 2）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业， 行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟， 一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人 三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中 送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张 峰等外部高管给予鼎力支持。 3）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万 物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透 着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机 制的设计非常精密。 4）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论” 的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关 键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。
另外一方面更难的是，组织不是一成不变的，它是发展的。一般组织一开始都会 设立一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年的 发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系里，最难的组织和系统是人脑还有大气系统。这些系统之所以 能运营得好，是因为他们有无数的节点，这些节点又能保证整体的运营效率。
1 序言
在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小 米集团、京东、美团点评。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯 了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。 在报告开始前，首先总结这篇报告的5个价值： 一、组织架构能够反映企业家的真实想法
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业 将某业务放到重要的战略高度， 亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否 会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际 经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。
四、顶级企业在组织架构上的创新，从早期的事业部架构，到“小前台大中台” 改造
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以 下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于， 后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。 设置“中台”就是为 了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用 。
今天分享的这篇文章，来自方正证券发布的名为 “从组织架构视 角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁——阿里、小米、京东、美 团”的报告。
这份长达98页PPT的报告很详细地梳理了四家公司的发展阶段及对 应的组织架构调整，还是有点意思的。
一方面，人事、组织和战略是缠绕在一起的。公司发展最开始靠产品，之后逐步 转向运营。随着公司的逐步壮大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越 来越高。这其中，离不开的是组织效率。复杂系统在底层的机制之上，如何引导 人、如何鼓励他们走向正确的方向，这其中一定是对规则、奖惩以及不止于此的 隐性因素都有着很深层次的考量。
如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业 会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要 岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。
再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业务部门、人 事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得 完全 信任。
三、商业模式的创新推动管理机制的创新
1）高管的管理方面：较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们 发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经 理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团 高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制 度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批 资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离 职率也较高。 2）中层培养、接班人选拔方面：阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部 门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东中层主要 来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。 3）基层的管理方面：对于人员较多的基层部门（例如物流、销售部），早期企 业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰（京东九宫格考评，美团PIP ）。而近年来， 各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度” 改革，通过开放加盟，裁员控亏、 经营亏损。例如：永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的 BIG BOSS。
与这些系统相比，公司的组织架构没有这么难，但其实大公司的组织系统也挺复 杂的。这就是为什么我们觉得今天这篇文章对这几家公司的分析是有意义的—— 他们都是我们身边可以看到的组织效率很高的、非常不错的公司。但这并不意味 着那些没有在这份PPT里没有提及的公司不够好，还有许多非常好的、组织体系 庞大的公司，我们希望在之后的文章中陆续呈现。要让一个组织强大，且符合自 身发展的需求和规律是一件非Fra Baidu bibliotek不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的 不断摸索，特别不容易。
张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念，2018年任命张剑锋负责大中台， 开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组 织”理论，随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、 后台”。 类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在 内部进行内部赛马，而在2018年又重新合并两大集群，并且将采购、财务、人力 合并成“大中后台” 。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分 调动前台岗位积极性。
组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型
四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风 格，2）行业特征，3）企业规模和发展阶段。 这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型： 1）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个人才云集的精英组织，同 时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内 部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。 2）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司大多是硬件制造业， 行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟， 一起打群架。“生态链”有三个特点：第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人 三项”实现的；第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中 送炭解决供应链上的难题；第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张 峰等外部高管给予鼎力支持。 3）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，京东有12万 物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透 着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机 制的设计非常精密。 4）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论” 的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关 键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。
另外一方面更难的是，组织不是一成不变的，它是发展的。一般组织一开始都会 设立一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年的 发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系里，最难的组织和系统是人脑还有大气系统。这些系统之所以 能运营得好，是因为他们有无数的节点，这些节点又能保证整体的运营效率。
1 序言
在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小 米集团、京东、美团点评。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯 了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。 在报告开始前，首先总结这篇报告的5个价值： 一、组织架构能够反映企业家的真实想法
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业 将某业务放到重要的战略高度， 亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否 会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际 经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。
四、顶级企业在组织架构上的创新，从早期的事业部架构，到“小前台大中台” 改造
“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以 下小班排（类似前台），而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于， 后台资源无法被前台直接有效使用，并且更新迭代迟缓。 设置“中台”就是为 了提炼前台共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用 。