华为的渠道建设：从直销到分销

华为企业网络系列报道之五：从做总经销起步－－华为的渠道建设：从直销到分销
作者：李瀛寰文章来源：中国计算机报更新时间：2006-6-14 13:37:06
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华为的渠道建设：从直销到分销
2000年初，当笔者采访华为企业网事业部渠道总监陈凛时，他说：“目前，华为就是自己网络产品的总代理。

”面对笔者的惊诧，陈凛心平气和地接着说：“这是不得已而为之，因为大的分销商还不愿意代理国产网络产品。

”经过艰苦的研发，当第一款网络产品——Quidway2501问世之后，一个最切实的问题出现了：怎么做这个市场？电信市场与网络市场最大的不同就在于销售模式：前者是直销，后者是分销。

而1997年的华为还从未做过分销。

与数据网络产品的研发一样，华为的渠道建设同样走过了一条颇为艰难的路。

“华为是干什么的？”
就像陈凛所说，华为不是没有想过像国外网络厂商一样建立一套完整而有序的销售体系。

但是，当华为带着自己的产品找到当时一些著名的网络产品分销商和集成商的时候，最先听到的却是：华为是干什么的？
当时，国产网络刚刚起步，网络市场还是由国外产品一统天下。

尽管华为已在通信市场如日中天，但在数据通信市场，华为的知名度几乎是零。

了解了华为的来头之后，再看看华为还不成系列的低端产品，那些大的分销商们只是摇头。

没办法中的办法，就是华为做起了自己产品的总经销，直接发展中小型分销商。

这时，华为已经想好了该怎么走。

1998年10月，华为公司渠道拓展部成立，开始正式建立华为的渠道体系。

尽管困难重重，但华为的目标很明确：“渠道建立是第一目标，销售业绩还是其次。

”一定要在进入市场的初期，严格按照网络市场的规则，建立起完善的渠道体系。

在招募经销商的过程中，华为把门槛调低，不论规模大小，只要愿意代理华为的产品，就可以加入。

华为准备培养一批中小分销商，熟悉华为、了解华为的产品，真正能把华为的产品推向市场。

在华为的渠道计划里，发展中小分销商决不是一时的权宜之策，华为要与他们共同成长，建立一个有战斗力的团队。

基于这种思路，华为在对代理商的支持和培训方面，从一开始就下了很大工夫。

1999年10月，华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立，同期开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。

不让直销进渠道
华为做直销起家，市场上拼杀的销售人员都身手不凡。

在华为的销售渠道尚未建立之际，华为发挥直销的优势，对高端数据通信产品，如ATM和接入服务器，通过华为原有的直销渠道进行，并且通过这种方式逐渐树立自己的品牌。

但在渠道体系起来之后，华为就严格地再从直销方式转向渠道销售。

当时，还有一些销售人员出于习惯，总是忍不住自己去签单。

华为明确提出：决不能让直销进渠道，一定要保证分销商的利益，谈客户可以，但签单一定要让分销商去。

在建立渠道的同时，华为以提高整体产品质量等措施来吸引最终用户接受华为的产品，通过最终用户对华为品牌的认可来争取集成商和分销商，逐渐打开了分销渠道格局。

到1999年10月，经过一年多的努力，华为的渠道建设取得了初步的战果，在全国建立了七大代理销售体系，发展了三十几家代理商，低端产品的分销网络已经建立起来。

华为利用其在全国的33个办事处和35个用户服务中心，以及时供货、提供备件等方面支持当地的分销商和代理商。

在华为脚踏实地的努力之下，华为产品开始获得市场的认同。

这时，国内知名的几家总代理开始与华为洽谈合作。

引入大分销商——渠道变革
今年春节刚过，华为正式宣布了2001年网络产品渠道政策。

在分销线上，引入大分销商既高级分销商，港湾网络、和光两家IT知名分销商首次加盟华为，并将全面负责华为所有网络产品在全国的销售及渠道建设。

行业线上，保留高级认证代理商和一级代理商，分别负责面向区域行业项目和全国性行业大客户的销售。

华为花了大量心血建立起来的渠道，这时已经非常成规模了，而且运作得很有效率。

为什么要再动干戈，进行这样一次大规模的调整呢？难道就是因为港湾网络、和光两大分销商愿意加盟呢？是不是华为就为了摘掉了带在自己头上的总经销的大帽子？想摘这顶帽子，去年就能摘了，为什么要等到这个时候？
在渠道策略发布会上，华为企业网事业部总监路新谈到了华为在渠道乃至整个企业网络方面的发展思路。

任何市场市场在发展到一定阶段之后都一定要细分，华为认识到一个企业要成为自己领域内的领导者就必须在核心价值上超前于其他竞争者，也就是通常所说的“形成核心竞争力”的问题。

这就要求企业将自己的全部精力投入提升核心价值中，否则战线拉得太长，必定会将自己拖垮。

其实专注于自己的核心价值，是任何场上都早晚要面临的转变，当然这是需要内外部条件都发展到一定阶段才能实现的。

比如，市场向成熟期转变、核心价值应经形成并得到认可等。

从厂商到消费者，从研发生产到销售服务，在整个供求价值链上，华为的核心价值就在于多年专注于网络的技术沉淀及人才积累。

但光有产品是不行的，必须得卖出去才能形成市场，分销商及SI、ISV等的核心价值就是对市场的准确把握和强大的客户资源，这也是产品销售的关键。

华为希望借助他们的力量将自己的产品及服务带给更多的用户。

现在，企业网用户面临一天比一天严峻的市场竞争，当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视。

而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更具针对性的服务，从而使客户获得最高效率的贴近服务，大大提高服务的效率。

摒弃“渠道扁平化”
前段时间热点之一的"渠道扁平化"概念，其实不论对与华为还是用户来说，渠道都是一把双刃剑，相对立的两个方面分别是成本和效率，服务正是集中体现效率的地方。

扁平化无疑是对成本的单一追求，但现在，用户同样面临一天比一天严峻的市场竞争，当成本在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要找到成本与效率的最佳组合。

在这种情况之下，华为摈弃了“渠道扁平化"的流行概念，放弃了对成本的单一追求。

新的渠道构成也是在扁平化和立
体化之间找一个结合点。

立体化的服务体系既可以满足用户不同技术深度、不同反应速度的需求，同时也与分销体系有许多共同点，换句话说就是，正是由于服务不能扁平化，才需要渠道去支持针对性服务的实现。

华为的网络产品渠道调整就是希望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点，在成本与效率之间占据最佳结合点，建立富有弹性的多样化渠道体系。

引入大分销，借此进一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创新，而加强与各级代理商和合作，更好地提高对金融、公安、财政等行业用户和中小企业的产品供应和服务质量。

我们不难看到，华为网络产品的此次渠道变革乃是华为基于对整个用户的需求变化和竞争格局的变化这两大关键要素。

在今年的“2001年阳光行动”中，华为推出的主题就是合作。

在华为看来，这是一个合作的年代，每一个社会单元都有其核心价值，渠道中也是如此。

厂商的价值在于产品、技术的供应上；经销商的价值在于产品流通和客户需求采集上；系统集成商的价值在于方案集成和客户个性化需求满足上；独立软件开发商的价值在于对方案的丰富和业务外包的承接者；还有服务供应商的价值在于本地服务的供应上。

这些价值，对于客户而言，没有孰重孰轻，都是相当重要的。

只有把这些价值有机地合成在了一起才能给客户带来最完善的服务。

厂商由于是价值产生的源泉，他负有一个责任把这些力量集合起来，这只是责任，而不是权力。

而且合作过程就是价值实现的过程，每个角色在价值交接的时候是互相影响的，没有谁控制谁的可能。

如果真出现了短的木头，那么价值将在传递中流失很多，对于客户是个损失。

“以客户为中心”的理念不光在产品设计上，还被华为体现在了渠道建设上。

今天，华为的渠道建设已经调整到位，但华为没有就此止步。

华为在与经销商的合作中，保持合作的动态性、保持开放姿态、保持学习姿态，促使渠道中的各个角色根据产品特点和客户需求的变化，选择最佳的合作链来实现产品的传递，目的是给客户带来最恰当的产品和服务。

在渠道建设中，华为更长远的目标是促进整个团队文化上的融合与渗透，从而带来合作上的长久。

记者感受
华为从创立之初就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。

但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。

随着网络产品的进一步发展，传统渠道战略必将经历一个变革的时代，那些根据新变化及时调整、并在新的定位下实现自己价值的厂商才能演绎出一部新渠道传奇。

从技术、产品的研究开发和解决方案的提供，到渠道策略的调整，华为在网络产品领域一直都走在不断创新发展的进程中。

在一个多变的环境里，只有善变者、能抢在市场变化前面的人才能赢得发展先机——这也就是华为的成功之道。

所谓变为先、先为胜，华为的新渠道构架启动于先，适合数据通信产品这样的技术复杂的市场领域，具备发展的战略眼光。