关于hr咨询顾问的几点释疑[整理版]

关于HR咨询顾问的几点释疑

出咨询方案只是咨询诊断后的结果，只能从一个侧面来反映顾问水准，关键是顾问的诊断水平和工具。麦肯锡的方案都可以找到蓝本，可没有一家公司能靠麦肯锡的方案征服企业，为什么？你首先必须具备麦肯锡的思维方法和诊断技巧。

你所说的某公司出了咨询方案，你们觉得亏，我想可以从几个角度来理解：

1、为什么在咨询之前你们没有提出整改措施？有些东西是别人点出来以后你才恍然大悟，进而否认人家的工作。

2、很多企业老板存在外来和尚会念经的心理，但如果把家里打点到一定水平，请的和尚档次肯定也不会低。如果请了低档次的和尚，作为人力资源部门应首先诊断自己的水平，然后再去抱怨老板。

3、目前人力资源咨询顾问还不是一个成熟的行业，很多从业者是中途改行，半道出家，所以无论从制度、人才、环境来说均是一个正待成熟的产业。如果自身没有一定的甄别水平，请到一个低档次的和尚也是很有可能的。

4、咨询顾问的重点不应该仅仅是给你们出方案、建制度，如果局限在这些工作上，这个咨询顾问本身水平确实低。作为咨询顾问，应该通过自己的经验、学识，对服务客户的战略制订、架构建设、流程再造和重组、管理秩序建设等方面提出自己的意见，并将这些意见来指导客户企业的制度建设及管理规范工作。这是一个工作层次问题，人力资源部从微观角度来进行人力资源工作，而咨询顾问必须从企业全局出发提出人力资源发展的战略性思维，否则，就象不知影舞说的，那咨询费还不如发给人力资源部员工作为奖金。

关于人力资源的定位问题

人力资源究竟该如何定位，是很多从事人力资源工作者的一大困惑。理论上到处可以看到人力资源非常重要，可在企业实际管理实践和运作中却未必如此。我想这既和企业领导自身的管理意识有关，也和人力资源工作者自身的工作能力和水平有关。我就几个方面做简单阐述，如感兴趣可来信深入交流。

1、人力资源是否真正切入到企业的决策层面

A、人力资源战略规划应该根据企业的战略规划来制订

B、人力资源管理者能否从人力资源的角度影响公司战略的制订和实施

C、人力资源管理理念是否灌输到公司各个管理阶层

2、人力资源实际操作层面

A、人力资源部对自己的定位是否合适？人力资源部不应是人力资源功能的直接执行者，而应是辅助者，辅助各直线经理执行人力资源职能。人力资源部应通过各直线经理来推行人力资源工作，各直线经理是人力资源职能的载体。

B、人力资源平台建设。人力资源部应建立企业同一操作管理平台，让各直线经理通过这一平台实现对下属的管理，企业管理者和人力资源部通过这一平台实现对企业及员工的管理，员工通过这一平台实现对自己的管理和自我成长。这个平台就是由大家熟悉的绩效管理、培训开发、薪资制度、组织设计、素质测评等模块构成。

如何对自己进行职业生涯规划

之所以出现职业生涯规划，我想这和人的认识能力有关，就象老话说的：旁观者清。看自己老迷糊，这时就需要职业生涯规划，让专业人士来做指点，扫除个人思维上的盲区。

关于规划的理论就不多说了，我就按凤凰的建议，结合个人的体会简单谈谈。

我原来对自己的职业生涯也比较模糊，甚至可以说是一片空白。后来我从朋友那里看到一篇“心灵鸡汤”的文章，里面列出很多项目，如你未来5年最想达到的目标是什么？为达到此目的，你具备哪些优势？那些劣势？你会采取什么样的途径去实现？你有哪些可资利用的资源？等等。按照其提示认真做一遍，结合自己以前的工作经验，我对自己的个性、未来规划等进行重新认识和定位，并进行适当调整：

我认为我的个性偏于内向，没有太强的竞争意识，不善溜须拍马，对功名也看得很淡，因此不适合在企业里走行政路线，估计这也是为什么我在很多企业做人力资源经理，却总是做不长久的原因。

言谈方面我不是很强，但我文字能力还可以，善于将自己的思想糅合外来材料整理成文字，这对于顾问业来说是可资挖掘的资源。

在思维方面，我觉得自己的创新意识很好，也喜欢从不同的角度去研究同一命题。也就是说，我的研究兴趣大于我的实践兴趣。

同时，在专业方面，我毕竟也属于科班出身，大学四年学的就是人力资源，毕业后也一直从事这个领域的工作，经验还是比较丰富。

综合以上个性、专长、经验等各方面因素，我给自己确定走专业顾问的路线，也不排除以后搞咨询公司的可能，这和我的性格相吻合。

以上所谈的，是我对自己人生定位的方法。人不可能全部看透自己，但可以从一些细微末节的事上开始动手，而并不总是需要专家来指教。这，也是对自己职业生涯进行的规划。凤凰兄如果对

自己的生涯还是比较模糊，不妨试一试，先对自己有个全面的认识和判断。摸清家底，说话底气才足嘛！

人才开发的几个层次

我认为学校教育是政府投资的人才素质基本开发，属于广义范畴；企业培训是有功利主义的人才素质开发，属于狭义范畴；个人自我学习和提高，是在内驱力作用下的人才素质开发，属于微观范畴。

素质，肯定是靠后天培养的，即使是天才（我相信有天才存在），也需要后天的加深培养。比如方仲永，就是缺乏后天教育导致天才泯灭的例子。

人力资源为何不受重视

我相反觉得人力资源经理的魅力相对来说比较高，之所以人力资源经理很难攀升到最高职位，我想和企业这个经济体的活动和价值取向有关。企业首要目的是赢利，是创造利润，在原先的观念中，销售直接将产品卖出去，生产管理者制造最终产品，这都是直接创造利润，而财务管理全盘帐务，对利润进行直接管理和支配，所以，他们更容易受到企业主或投资者的亲睐。

现在人力资源的发展方向及已经达到的层次，让我相信人力资源从业者的春天也即将到来。毕竟，现在的人力资源不是可有可无的纯粹支出的部门，它开始和企业高端战略紧紧地联系到一起，甚至有理论支持人力资源也可以创造利润（人力资源资本理论），等等，这些，我想将来一定会改变人力资源目前这种尴尬。

关于“以人为本”的思考

纯粹以人为本的公司我想这个世界很难找。我很欣赏某个公司的曾经讲的一个观点：以人为本这句话缺少主语。象诺基亚是讲究科技以人为本。

在一个企业，存在不同层次的人，素质、重要性也各不相同，如果单纯谈以人为本，对于企业来说是不可能的，甚至有点矫情。说个简单的例子，在生产制造性企业，生产线上有几千乃至几万工人，你能让这个企业切实地将他们全部看成宝贵人才，贯彻以人为本的理念吗？假如企业真这么做，恐怕其离倒闭的日子也会不远了。

如何将HR纳入各级管理人员的考核范畴

这是一个观念的问题。

按大人力资源观的解释，人力资源应成为各级管理者重要的工作内容，而不想原来仅仅局限在人力资源部门。

如何将人力资源管理内容纳入各部门考核，其实在设计考核量表时或多或少总有体现，只是没有从概念上去明晰。比如，考核部门经理时，我们设计的指标肯定包括：授权的能力、激励能力、培养下属能力等等，其实这就是人力资源管理的内容。关键在你如何去宣导这种理念。