管理咨询顾问胜任力模型研究综述

中外企业家

2010年第6期（下）总第351期

人力资源·Huma n Resources

管理咨询是由具有丰富经营管理知识和实践经验的咨询顾问，在客观和独立的前提下，以合约的形式向各类组织提供的一种信息和智力服务，包括企业诊断、方案规划、系统实施等。管理咨询业是典型的知识密集型产业，知识是咨询公司成功的关键，

而咨询顾问是创造性活动的主体，是咨询公司最大的

“资本”。胜任力模型，是一种与有效工作绩效相关的知识、技能与特质的集合，广泛应用于各行各业的人力资源管理的各个层面。

尽管胜任力特征分析在很多职位都得到了研究与应用，但“管理咨询顾问胜任力模型”研究是一个比较新的领域，因此直接研究的文献比较少。但是，对新领域的探索研究是学术创新的突破口，且对任何具体岗位胜任力模型研究的思路、原则、基本程序是相通的，故综述以胜任力模型研究的一般方法为主，以管理咨询顾问胜任力诉求为辅，介绍中外学者在管理咨询顾问胜任力模型方面的研究。

1胜任力的基本内涵

1.1胜任力的定义

胜任力的概念由美国学者M cCelland

（1973）教授在其发表的论文《测量胜任能力而非智力》最早提出，并认为个体工作胜任力是在工作和有关情境中帮助个体取得成功的决定性的、基本的个人特征。现在比较一致的看法是Spencer （1994）的观点：能将某一工作（或组织、文化）中卓越成就与表现平平者区分开来的、任何可以被可靠测量或计量的个人的深层特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为

技能等[1]

。

1.2胜任力的分类、特征

胜任力可以分为两大类：外显胜任力和内隐胜任力。

“冰山模型”形象地描述了外显胜任力和内隐胜任力的界定：如果把胜任力比作漂浮在水中的一座冰山，那么水上部分就是外显胜任力，又称基准胜任力，是指那些较容易通过培训、教育来发展的知识和技能，是对任职者的基本要求；而处在水下的部分就是内隐胜任力，又称鉴别胜任力，是指那些在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等，是高绩效的关键[2]

。由此可见，胜任力有三个特征：与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者与一般者[3]。

2具体岗位胜任力模型的构建与检验

胜任力模型是指胜任某一特定任务角色所需具备的个人特

征的集合。胜任力模型分为三类：

具体岗位胜任力模型、通用性岗位胜任力模型、复合型岗位胜任力模型[4]。具体岗位胜任力模型，是针对某一具体职位的胜任力模型，如“项目经理胜任力素质模型”；通用性岗位胜任力模型，是为一簇工作（如管理工作）

定义一套胜任力模型，例如

“正副职管理胜任力模型”；复合型岗位胜任力模型是一套确定的通用性胜任力模型，如“冰山模型”、“洋葱模型”、“胜任力辞典”等。“管理咨询顾问胜任力”属于具体岗位胜任力，因此着重介绍具体岗位胜任力模型的构建与检验。2.1模型构建的思路与原则

胜任力模型构建的第一步需要确定胜任力结构，主要有三种思路[5]：基于研究的思路，分析优秀员工与一般员工的关键行

为，找出它们的关键区别；基于战略的思路，根据组织战略、

组织未来发展的需要来构建胜任力结构；基于文化价值的战略，根据组织文化、价值来构建胜任力。随着企业环境的变化以及需求可持续发展的需要，越来越多采用三种思路相结合的方式。

实用性和可操作性是胜任力建模最重要的标准。在构建模型时需要遵循以下原则[6]：（1）专业性原则，设计者需同时具备较强的业务和人际洞察力，掌握专业的方法工具，且需要有经验的专业人士和企业权威人士共同协作展开；（2）前瞻性原则，模型构建既要解析企业文化对胜任力的期望，也要契合未来业务发展的需要，演绎出将来能够持续推动企业成功的关键能力及行为；（3）权威性原则，为确保模型构建过程中信息输入的权威性，高管及专家均熟知企业业务发展、深谙企业文化；（4）代表性原则，确保模型构建工作能具备广泛的代表性。2.2模型的构建的步骤与检验

胜任力模型构建一般遵循以下程序[7]：（1）定义绩效标准，制定一套客观明确的定性与定量基准指标来衡量和判定绩效的有力程度；（2）选取分析样本，根据第一步制定的绩效标准选择适量表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本；（3）获取样本有关的胜任力特征数据，来源包括行为事件访谈法（BEI ）、专家小组法、360度评定、问卷调查、职位说明书、网络广告、电话访谈、数据库专家系统等，目前以行为事件访谈法（BEI ）为主；（4）信息的整理与归类编码，提取胜任力特征进行分

收稿日期：2010-05-04

作者简介：成龙（1987-），男，江苏泰兴人，硕士研究生，从事管理咨询、创业理论研究。

管理咨询顾问胜任力模型研究综述

成

龙

（苏州大学政治与公共管理学院，江苏苏州215123）

摘要：首先在对胜任力定义、分类和特征进行梳理的基础上，阐述了具体岗位胜任力模型构建的一般思路、原则、步骤与检验方法；其次，分析了管理咨询顾问的胜任力诉求，对国内首个管理咨询顾问胜任力模型研究进行了简要评述；最后，对管理咨询顾问胜任力模型今后的研究进行了展望。

关键词：胜任力；胜任力模型；管理咨询顾问

中图分类号：C931.5

文献标识码：A

文章编号：1000-8772（2010）12-0075-02

75

析，并对信息来源的复杂度和广度水平进行编码；（5）建立胜任力模型，对上述数据资料进行全面的统计分析，找出两组样本的共性和差异性，根据存在区别的胜任力特征构建胜任力模型，这一步包括假设产生、主题分析和概念形成等环节；（6）验证胜任力模型。

验证胜任力模型可以有三种方法[1]：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本，即考察“交叉效度”；（2）根据胜任特征模型编制评价工具，评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异,即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔,或运用胜任特征模型进行培训,然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色,即考察“预测效度”。

3管理咨询顾问胜任力研究

国际管理咨询协会（ICM CI）这样定义管理咨询顾问：独立的、具有良好的素质和能力的人，他为商务、公众或其他的企业单位提供非常专业的服务，服务的内容包括调查和甄别客户在管理、战略、政策、营销、生产过程、组织领域中发生的问题，通过实际调查与全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后有必要配合客户，管理咨询顾问的特质在于他们的独立、客观、正直与诚实[8]。

3.1管理咨询顾问的胜任力诉求

人员结构单一，素质低、缺乏咨询和企业管理经验是我国管理咨询队伍最大的现实问题所在。那么管理咨询顾问应该具有什么样的能力、素质呢？研究者们从不同的角度给出了答案：（1）基于大类的整体胜任力要求，包括品格素质、能力素质和知识素质[8]。品格素质是指：对社会的责任感、坚持真理的勇气、为客户保守秘密的职业道德等。能力素质包括：收集和筛选信息的能力、确定多种可行性方案的能力、高度的分析判断能力和解决问题的能力等。知识素质包括：基础知识（如管理学、心理学等）、工具性知识(如外语、计算机等)以及专业技术知识。在这三种素质中,能力素质是核心,知识素质是基础,品德素质是关键。

（2）基于咨询过程角色丛分析的胜任力要求[9]。咨询过程包括四个阶段：项目前期定位阶段，扮演配备朋友、倡导者、风险承担者角色，主要技能有：沟通技能和演示技能；项目确认启动阶段，扮演谈判者、研究者和团队管理者角色，主要技能有：谈判技能、组织技能、分析技能；分析研究阶段，扮演技术专家、设计者/创新者、团队管理者角色，主要技能有：收集/诊断技能、形成/制定技能；实施方案阶段，扮演管理者、领导者、教练/教育者、评估者角色，主要技能包括：过程技能、领导技能、教育技能。

（3）基于事务性操作的胜任力要求，包括：成功访谈的技能、成功主持有效会议的技能、专业文档编写的技能、口头表达能力和良好的思考问题方式[10]。

（4）基于知识转移过程的胜任力要求[11]。管理咨询项目是一个发现问题、分析问题、解决问题、并不断进行知识转移的过程，因此管理咨询顾问必须具备合理假设的能力、结构化思维的能力、快速学习的能力和良好的沟通能力。

3.2管理咨询顾问胜任力模型实例评述

暨南大学杨廷钫、杨从杰是首次将胜任力特征分析应用于管理咨询顾问职位的国内学者[12]，采用胜任力分析中的工作导向和战略导向方法，从管理咨询不同阶段的工作内容以及管理咨询业务新的发展趋势两个方面向分析了咨询顾问的胜任力需求，认为咨询顾问应具备如下能力：对于整体环境的分析能力、系统解决问题的能力、精通并熟练运用IT技术的能力、跨文化咨询能力。在此基础上提出一个测评管理咨询顾问胜任力的结构模型，并通过问卷调查对胜任力特征模型进行论证和评价，总结出管理咨询顾问最重要的五种能力，即对企业中所存在管理问题的判断能力、人际沟通能力、系统解决问题的能力、从实践和理论中迅速学习的能力、获得他人信任与尊重的能力。

该研究是有缺陷的：（1）“管理咨询顾问胜任力统计表”罗列的23项能力缺乏系统的归类，个别能力阐述不清，且有的能力内涵交叉重合，不符合穷尽原则和不重叠原则。2）对胜任力的研究仅限于事务层面的实际操作技能，知识、道德方面没有阐述到，而胜任力最典型的特征就是“冰山模型”表面以下的隐性特征。（3）调查问卷的对象参差不齐，“了解管理咨询顾问的人”受调查对象集中于某个单位成员，且不是专业管理咨询顾问或顾问的直接领导者；“不了解管理咨询顾问的人”不该具备受调查资格，严重影响调查结果。（4）统计结果仅限于数据表面，比较均值和不同被调查者之间数据的差异，缺乏实质性的内容和深层次原因分析。（5）没有建立起真正的管理咨询模型，仅仅总结了五个比较关键的胜任力特征，没有对其结构、权重等进行研究，得出合理的、普遍使用的“管理咨询顾问胜任力模型”。

4结语与展望

我国管理咨询顾问胜任力研究尚处于起步阶段，远不及胜任力特征在其他领域研究与应用的广度和深度，这对管理咨询后继研究者来说是一把“双刃剑”：一方面对管理咨询顾问胜任力研究有很大的空间和余地，具有较好的前景；另一方面，目前较少的研究使得资料文献稀缺，提供了较少的可供参考的思路与方法，研究者可谓任重而道远。本文以为，管理咨询顾问胜任力研究可在以下几方面继续努力与完善：（1）探索管理咨询顾问胜任力研究最佳的研究思路与方法；（2）定量分析和定分析究相结合，在实证研究中总结出管理咨询胜任力模型构建与检验的一般程序和方法；（3）构建科学合理、普遍使用的管理咨询顾问胜任力模型，包括构成因素、权重比例、等级层次等；（4）将管理咨询顾问胜任力模型具体运用到管理咨询公司的日常经营与管理中去，指导管理咨询公司的经营与管理。

参考文献：

[1]林日团.管理人员胜任力研究评述[J].华南师范大学学报:社

会科学版,2007,（1）:131-135.

[2]李印魁,奚国泉.基于胜任力的人力资源管理[J].企业家天地,

2008,（11）:68-69.

[3]李黎,胡蓓.胜任力模型与人力资源整合[J].自然辩证法研究,

2008,（9）:108-111.

[4]刘嫦娥,赵曙明，等.工作胜任力模型构建的方法研究[J].现代

管理科学，2009,（3）:11-13.

[5]陈民科.基于胜任力的职务分析及其应用[J].人类工效学,

2002,（3）:23-26.

[6]何晓红,裴劲松.企业胜任力模型开发——

—以国内某跨国家电制造业集团为例[J].中国人力资源开发,2008,（9）:65-68.

[7]姚艳红,易子敬.领导胜任力模型构建[J].人力资源,2006,（9）:289-291.

[8]王以华，等.管理咨询顾问应该具备怎样的素质:管理咨询顾问

素质评价[J].咨询专刊，2005，（1）：7-9.

[9]文虹,卓文倩.管理咨询顾问的角色丛分析[J].企业研究,

2002,（5）:12-15.

[10]毛冰冰.企业信息化咨询顾问的五项修炼[J].IT时代周刊,

2004,11（5）:78-79.

[11]王佑.管理咨询顾问应该具备哪些能力[J].人力资源,2004,（7）:57.

[12]杨廷钫,杨从杰.管理咨询顾问胜任力结构分析[J].科学学与

科学技术管理,2005,（4）:129-133.（责任编辑:周聪）

76