从技术走向管理之心态转型.pptx
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从技术人员到管理者的转变ppt课件
出色的听众 有经验的提问者 出色的谈判者 有经验的沟通者 能有效掌控会议：SPACER MBWA
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四、体会分享
1、对上级 1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你 就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你 得和他劲往一处使; 2)你要具备从上级那里获得支持和资源的能力 3）报告：口头和文字：正式报告和邮件 4）问题与方案 5）领导的安排要有回应：只要是领导的合理合法的 指示马上执行，并报告结果。 6）不要多头请示
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四、体会分享
2.对下级 1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合 SMART原则; 2)要能有效地管理团队内部冲突; 3)要能公平合理地安排工作和资源; 4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权; 5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员; 6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的 氛围，共同成长； 7）为下级创造条件：工作和表现； 8）承担责任，为下级说话，争取合理的利益；
4
二、从专业技术人员到管理者的转变
管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类： 人际角色、信息角色和决策角色。
1）人际角色 ① 代表人角色。 ② 领导者角色。 ③ 联络者角色。
2）信息角色 ④ 监督者角色。 ⑤ 传播者角色。 ⑥ 发言人角色。
3）决策角色 ⑦企业家角色。 ⑧ 干扰对付者角色。 ⑨ 资源分配者角色。 ⑩ 谈判者角色。
3. 新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有 限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清 晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源， 完成首要任务。
4. 明确目标，建立一致性。 5. 上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要
求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对 他们的期望是什么。 6. 任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。 7. 外4、具有很强的主动性, 而非被动地去应付 他们主动地对待变化, 因势利导并提前做出相应的安排, 而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根 据情况对未来发展趋势作出研判, 积极寻求对策。 5、具有乐观向上的精神, 善于自我激励 他们视变化为机会, 并果断地加以运用, 他们有着很强 的信心, 善于自我激励, 在逆境中更能充分发挥他们的才能。 6、能够冷静自若, 控制一时的冲动 他们在任何事情上都会保持冷静头脑, 不会盲目冲动地 去做任何事情, 紧紧盯住自己的目标,不允许任何事情打乱自 己的布署以及前进的步伐。
从技术高手到管理高手PPT31张课件
讨论
• 技术人员的一般特质？ • 管理人员的一般特质？
1
技术人员与管理人员的特质
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
2
技术经理的三个好的个人习惯
• 专注结果； • 眼观大图； • 紧扣要事；
12
技术经理忙碌及无成效的原因
• 优先顺利不明确； • 电话打扰； • 缺乏目标； • 贪求过多；
“不”
• 不速之客；
无效授权； 桌面杂乱无章/找不到东西
缺乏自律 不会说
会议太多
13
技术部王经理下班后在做明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理 • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理 • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理 • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）
9
眼观大图要求我们
• 关注自己的价值贡献，而非工作本身； • 改变专才成通才； • 理解自己在整体中的位置及贡献； • 整体的思考问题； • 动态及系统思考问题。
10
个人习惯-----紧扣要事
• 王经理的一天；
11
技术部王经理明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H） • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） • 5、天际公司安装拖延的问题（1H） • 6、季度研发成绩报告（2H） • 7、讨论月底的促销会策略（1H） • 8、阅读内部刊物（2H） • 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） • 10、归档文件（ 0.5H） • 11、明天的周例会（1H）
• 技术人员的一般特质？ • 管理人员的一般特质？
1
技术人员与管理人员的特质
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
2
技术经理的三个好的个人习惯
• 专注结果； • 眼观大图； • 紧扣要事；
12
技术经理忙碌及无成效的原因
• 优先顺利不明确； • 电话打扰； • 缺乏目标； • 贪求过多；
“不”
• 不速之客；
无效授权； 桌面杂乱无章/找不到东西
缺乏自律 不会说
会议太多
13
技术部王经理下班后在做明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理 • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理 • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理 • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）
9
眼观大图要求我们
• 关注自己的价值贡献，而非工作本身； • 改变专才成通才； • 理解自己在整体中的位置及贡献； • 整体的思考问题； • 动态及系统思考问题。
10
个人习惯-----紧扣要事
• 王经理的一天；
11
技术部王经理明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H） • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） • 5、天际公司安装拖延的问题（1H） • 6、季度研发成绩报告（2H） • 7、讨论月底的促销会策略（1H） • 8、阅读内部刊物（2H） • 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） • 10、归档文件（ 0.5H） • 11、明天的周例会（1H）
从技术走向管理—PPT课件
简明扼要，干脆利索 设想领导质疑，事先准备答案 选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果） 领导比较忙，随时随地沟通 给领导发的邮件要确认收到 会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不 要念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容
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怎么做员工/下属（一）
1、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工
20
会议安排的时间
时间
8:00—9:00
9:00—10:00 10:00—12:00 13:00—15:00 15:00—17:00
员工状态
刚进入工作状态， 心绪较乱
会议安排
不宜安排会议
已进入工作状态， 一对一的会议或面 精力集中 谈 最适合调动员工 集思广益 、头脑 风暴 工作倦怠期，精 力下降 集体会议 不宜大规模会议
始终如一地做好每一件事，这才是你的优势 你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势， 而不是克服弱点
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发挥优势要求我们
安排下属去做他们擅长有优势的工作 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克 服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点 “用人所长，容人所短，此明君也”
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习惯之五：集思广益
上君
中君 下君
集人之智
集人之力 司其之职
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集思广益的方法
头脑风暴法 德尔菲法：专家打分
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课程目录
1.角色转换及 必备的好习惯
2.技术管理者 的沟通管理
3.组织与分 派工作
4. 领导与激励
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与领导沟通的困难
自己沟通能力不强、领导又不懂技术 自己工作开展的不错，但领导不这么认为 无数“革命先烈”的教训 了解领导的期望
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小组讨论：
请您给Bob出些建议？
考 参 答案
给Bob的建议参考
1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。” 2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果） 3、激活被抑制的本能、常识和直觉。 4、要抓大放小，形成战略思维。 5、敢于发表意见。
不能决策的心理障碍
对数据的依赖
分析数据vs拍脑袋 本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏
相关者 下属 上级 平级同事 供应商 客户 政府 媒体 家庭
我给ta什么？
我向ta要什么？
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不授权的原因
不信任
自恋情 结
不放 权
鞠躬尽瘁、死而后已
授权的步骤
见、理论 同化和顺应 克服偏见，提升洞察力
对风险的恐惧
决策：
是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾 的信息，作出有风险的决策。
炒股高手索罗斯 “先投资，再决策”。 以色列前总理沙龙：果断
取舍 管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
小组讨论：
假如你是小王，你会怎么做？
考 参 答案
小王的参考做法
1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。 2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储 备培训。 3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。 4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。 5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。
例 案
Frank从一家外企的专家转身成为一家国企 的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。 他把100%的精力投入到管理团队和业务上。 半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导 对他失望，同事对他有微词，客户不知道他 是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。 Frank的感觉一个字：冤。
没有留出精力放在上行管理、平行管理
从技术走向管理 之心态转型
Anne 2014-2-7
常犯的错误：
身先士卒，不知道分工委派 不给对方留有余地和一定的空间 希望能不折不扣地执行指令 对人往往很挑剔 缺少耐心，容易脾气急躁 希望能改变别人 不太重视激励机制的建设 不懂得管理主要是要别人做事
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
例 案
小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参 加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的 部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培 训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自 己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。
十字型领导
• 挂名首脑 • 谈判者
面对 客户
• 领导者 • 指挥者 • 教练
面对 下级
• 合作者
面对 平级
面对 上级
• 执行者 • 责任者
上行管理的三个诀窍：
做事不让老板 惊奇
多看老板优点
由衷赞美老 板
平行管理的三个心态
别人挑头要捧场。 没人挑头的时候 自己要挑头 包容异己。
利益相关者交易分析
教练式辅导的 L.E.A.D.模型
Listen倾听理解 Engage激励士气 Align沟通战略 Develop发展团队
Listen for
成就
自主
关系
稳定
权力/影响力
平衡/舒适
Engage：激励的技术和艺术
Establish trust建立信任 Recognize认可 Set expectations施压 Inspire感召
损失业务尖子，获得了平庸的领导
角色认知：
为什么是我？
蜂王：
基因
狮子王：
单挑、 打
猩猩：
人缘好
好汉：
仗义疏 财
自我认同
威信的来源
法定地位
经历 业绩 能力 努力 性格 外貌 关系
Position Power Personal Power
ห้องสมุดไป่ตู้
他人认同
积极 消极 消极 积极 抗拒 抗拒 接受 认同
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
角色认知：错位
错位一：业务员 错位二：官
技而优则仕：
小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经 理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她 负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团 队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。 一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导， 连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人 叫她刘经理，她心里特别别扭。
向下属解释该项工作，令他有全面的理解， 并引起他对工作的兴趣
给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 解释权力范围 定出完成工作的时间表及工作标准 确定下属完全明白要求 商讨需提供的训练和协助 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 通知各有关人士本次授权安排
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
价值观：从业务能力到管理能力
业
务
能
业务员型
力
精英型
堕落型
官僚型
方向
管理能力
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
例 案
Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应 该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货 的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。 Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见， 就对副总说：您定吧。副总非常失望
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不能培养人的心理障碍
心理安全感（后生可畏） 心理发展停滞 上行管理失败 与下属竞争 不会当教练
Erik Erikson的心理成长阶段论
1、信任与不信任（婴儿期 0-1岁） 2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期 2-3岁） 3、主动性和内疚感（学前时期 4-5岁） 4、勤奋与自卑感（学龄时期 6-11岁） 5、认同与角色混淆（青少年期） 6、亲密与孤独感（青年期或成年早期） 7、关注后代和关注自我（成年期或中年期） 8、完善与绝望（成熟期或老年期）
请您给Bob出些建议？
考 参 答案
给Bob的建议参考
1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。” 2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果） 3、激活被抑制的本能、常识和直觉。 4、要抓大放小，形成战略思维。 5、敢于发表意见。
不能决策的心理障碍
对数据的依赖
分析数据vs拍脑袋 本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏
相关者 下属 上级 平级同事 供应商 客户 政府 媒体 家庭
我给ta什么？
我向ta要什么？
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不授权的原因
不信任
自恋情 结
不放 权
鞠躬尽瘁、死而后已
授权的步骤
见、理论 同化和顺应 克服偏见，提升洞察力
对风险的恐惧
决策：
是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾 的信息，作出有风险的决策。
炒股高手索罗斯 “先投资，再决策”。 以色列前总理沙龙：果断
取舍 管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
小组讨论：
假如你是小王，你会怎么做？
考 参 答案
小王的参考做法
1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。 2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储 备培训。 3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。 4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。 5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。
例 案
Frank从一家外企的专家转身成为一家国企 的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。 他把100%的精力投入到管理团队和业务上。 半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导 对他失望，同事对他有微词，客户不知道他 是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。 Frank的感觉一个字：冤。
没有留出精力放在上行管理、平行管理
从技术走向管理 之心态转型
Anne 2014-2-7
常犯的错误：
身先士卒，不知道分工委派 不给对方留有余地和一定的空间 希望能不折不扣地执行指令 对人往往很挑剔 缺少耐心，容易脾气急躁 希望能改变别人 不太重视激励机制的建设 不懂得管理主要是要别人做事
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
例 案
小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参 加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的 部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培 训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自 己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。
十字型领导
• 挂名首脑 • 谈判者
面对 客户
• 领导者 • 指挥者 • 教练
面对 下级
• 合作者
面对 平级
面对 上级
• 执行者 • 责任者
上行管理的三个诀窍：
做事不让老板 惊奇
多看老板优点
由衷赞美老 板
平行管理的三个心态
别人挑头要捧场。 没人挑头的时候 自己要挑头 包容异己。
利益相关者交易分析
教练式辅导的 L.E.A.D.模型
Listen倾听理解 Engage激励士气 Align沟通战略 Develop发展团队
Listen for
成就
自主
关系
稳定
权力/影响力
平衡/舒适
Engage：激励的技术和艺术
Establish trust建立信任 Recognize认可 Set expectations施压 Inspire感召
损失业务尖子，获得了平庸的领导
角色认知：
为什么是我？
蜂王：
基因
狮子王：
单挑、 打
猩猩：
人缘好
好汉：
仗义疏 财
自我认同
威信的来源
法定地位
经历 业绩 能力 努力 性格 外貌 关系
Position Power Personal Power
ห้องสมุดไป่ตู้
他人认同
积极 消极 消极 积极 抗拒 抗拒 接受 认同
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
角色认知：错位
错位一：业务员 错位二：官
技而优则仕：
小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经 理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她 负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团 队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。 一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导， 连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人 叫她刘经理，她心里特别别扭。
向下属解释该项工作，令他有全面的理解， 并引起他对工作的兴趣
给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 解释权力范围 定出完成工作的时间表及工作标准 确定下属完全明白要求 商讨需提供的训练和协助 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 通知各有关人士本次授权安排
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
价值观：从业务能力到管理能力
业
务
能
业务员型
力
精英型
堕落型
官僚型
方向
管理能力
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
例 案
Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应 该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货 的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。 Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见， 就对副总说：您定吧。副总非常失望
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不能培养人的心理障碍
心理安全感（后生可畏） 心理发展停滞 上行管理失败 与下属竞争 不会当教练
Erik Erikson的心理成长阶段论
1、信任与不信任（婴儿期 0-1岁） 2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期 2-3岁） 3、主动性和内疚感（学前时期 4-5岁） 4、勤奋与自卑感（学龄时期 6-11岁） 5、认同与角色混淆（青少年期） 6、亲密与孤独感（青年期或成年早期） 7、关注后代和关注自我（成年期或中年期） 8、完善与绝望（成熟期或老年期）