绩效考核体系实例

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案例:华为公司绩效管理实践(全面、系统)

案例:华为公司绩效管理实践(全面、系统)

案例:华为公司绩效管理实践(注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议看原书)一、公司背景华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末.经过30多年发展,华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。

那么又是什么支撑着企业的发展呢?其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。

尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励),更为企业的发展注入了强大动力。

现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的,而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。

二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围-—高压力、高绩效、高回报。

在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

二、华为的绩效管理(一)抓绩效考重点1。

华为公司认为,员工工作不主动、不积极,是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难处业绩.只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核.按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的.2。

绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3。

注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。

关于这点,华为强调资本主义:(1)认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素;(2)主张给创造价值的知识劳动合理的汇报;(3)主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股).4.关注绩效的牵引和导向作用。

北大方正的绩效考核激励体系理论技巧实例

北大方正的绩效考核激励体系理论技巧实例

三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:
导引员工的行为 趋向组织的目标
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:导引员工的行为趋向组织的目标
1.团队与群体的三大区别
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:导引员工的行为趋向组织的目标
2.组织成员,无论职位高低,都有一种共同的 责任--为致力于实现组织目标而奋斗
是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资.
4.企业特殊在职培训
它使得员工在本企业内更富有生产率,但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响.
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之六: 晋升、调职、降级的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
揭示员工的一般能力信息
•了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息
•了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十:员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
公司更能实现他们的价值
拥有特殊人力资本的员工
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之三:提供员工绩效改善建议
1.员工绩效受工作能力和努力程度(工作态度〕 的影响
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之三:提供员工绩效改善建议 2.绩效不佳的原因分析
绩效不佳 原因
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之三:提供员工绩效改善建议
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九:试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则

构建完善的考核体系_KRIF四要素绩效考核模式的理念_方法与应用案例

构建完善的考核体系_KRIF四要素绩效考核模式的理念_方法与应用案例

构建完善的考核体系——KRIF四要素绩效考核模式的理念、方法与应用案例当前,企业绩效考核中的一个鲜明特点是战略导向。

KPI、平衡计分卡等占主导地位的考核方法都是这一特点的体现。

但KPI、平衡计分卡在应用到员工考核时,却有着难以克服的先天缺陷。

本文针对这种缺陷,提出了KRIF四要素绩效考核模式,即将关键绩效指标、日常绩效衡量、例外关键事件和未来绩效潜力整合为一个考核体系,以期更全面、更有效地衡量员工绩效。

当前员工绩效考核中的问题与解决思路当前在员工绩效考核中普遍使用的是业绩、能力、态度的三要素考核体系,其中业绩主要通过KPI进行考核。

这一考核体系事实上在中国有着相当长的历史渊源,从周朝实行三年大比的德、行、艺,到唐朝吏部考功的德、廉、功、勤,再到当前公务员考核的德、能、勤、绩,都是一脉相承的。

这一传承充分反映了传统力量的强大。

但目前在企业的应用中也存在以下三个方面的问题。

1.KPI的问题KPI的思想和方法在当前的考核中大有一统天下的态势。

它的实质是抓主要矛盾、解决关键问题,也有人称20/80法则:用20%的考核指标覆盖80%的绩效内容。

平衡计分卡事实上也可以看作是KPI思想的一种延伸:一个系统化的KPI体系。

对于绩效考核而言,KPI不可或缺,但KPI并非万能的,尤其对于员工绩效考核来说,常常会出现一种有力使不上的感觉。

因为KPI的源头是关键成功要素,是对企业实施战略、实现战略目标至关重要的那些领域。

显然,由于分工海 张 德的不同,不可能每个员工都会有此殊荣担当重任。

而且,所谓的20/80法则在很大程度也只是一种理想状态。

很多情况下,KPI并不能充分反映被评价员工的绩效与工作。

这两条是KPI用于员工绩效考核的先天缺陷,自身无法解决。

现在有一些企业已经开始采取措施,弥补KPI在绩效考核中的这种缺陷。

比如,将员工考核分为关键绩效与岗位绩效两部分。

再比如,本文后面将提到的河套酒业,在员工绩效考核中,将工作标准的考核与关键绩效指标的考核结合了起来。

字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)

字节跳动华为阿里的绩效考核体系(PPT 45页)

季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性,在年初设定绩效指标的时限时,可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期,没有固定的长短,只要认为合适,随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终(年中)述职的方式,全面检查上 一年(期)承诺KPI的完成情况,并对下一 年(期)的KPI做出承诺,并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化,即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于: •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础: •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘,原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR,员工都能 非常清楚的知道,自己和他人是如何支持 公司发展的,对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制,可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。

3组绩效考核顺丰速运

3组绩效考核顺丰速运


No 售
人 员 的
绩 效 考Image

• 说明:1.选择销售岗位做绩效考核指标体系设计的原因:顺 丰速运的组织战略目标是在十年内做大做强,战略定位是 发展中高端市场。要实现这一战略目标,肯定离不开公司 全体人员的努力,更重要的是要发挥销售人员的作用。销 售人员是发展中高端市场这一战略定位的一线执行者,为 了让他们更好地销售公司的服务,发展更多的大客户,因 此要设计更完善的绩效考核体系来提高他们的绩效。
No Image
第二部分
顺丰速运的绩效考核 制度
讲解:
绩效考核的流程
No Image
客观考 核原则
公开化 明确化
反馈 原则
绩效考核的原则
差别 原则
单核考 核原则
定期化 原则
绩效考核的周期
不同层级员工的考核周期 基层员工:工作简单,一般按月进行考核,考核周期相对要
短一些。 管理者:工作相对复杂,则按季度或半年进行考核,考核周
谢谢观赏

主管人员的绩效考核
No Image
• 说明:此绩效考核体系增设了能力指标,原因有三:(1) 我在参考文献《民营快递企业绩效考核体系实证研究》中 发现其中关于分部经理的绩效考核体系建议有设置能力指 标这一条;(2)同行业的宅急送的分部经理的绩效考核有 能力指标项目;(3)分部经理的工作说明书中有领导下级 ,协助上级这一项,并且作为主管来说,应该注重其能力 的提升。另外,还将原有的日常指标改为了客户指标,原 因是:(1)增设的能力指标就包含了对日常指标的考核; (2)顺丰速运的战略定位是发展中高端市场,战略目标是 在未来十年内做大做强,而它所属行业是服务业,要实现 这一战略目标,就更要注重服务业中发展的关键因素,即 顾客。所以我增加了客户满意度指标。

360度绩效考核实例

360度绩效考核实例

制表:全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。

本考核制度遵循量化、公平的原则,以员工的工作结果为主要考核对象,昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据,量大限度的减少主观随意性,使该考核制度具有现实的可操作性。

对于难以量化衡量的工作岗位,以目标管理的原则进行考核。

为促进公司的不断改进,引导员工为公司的发展献计献策,本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。

员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效,而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者,因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力,并承担考核的责任。

在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权,直接上级的上级对些只有知情权和指导权,没有权力修改,也不承担责任。

这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。

为了体现公平性,除了公布量化指标和考核结果外,还设立了考核仲裁制度,仲裁委员会有权改变考核结果,其审理结果具有最终效力。

文件部分:本文件包括以下主要内容:(1)总则;(2)对非生产部门中层管理者的考核办法;(3)对生产部门(厂部)中层管理者的考核办法;(4)对非生产部门职员的考核办法;(5)对生产部门操作工人的考核办法;(6)考核结果的评级标准;(7)考核奖惩规定;(8)考核时间;(9)考核面谈;(10)考核仲裁;(11)年终考核;(12)附件;(13)其他。

一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核;2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作;3、以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。

4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工;5、包括试用期的员工和临时工。

6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分;其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评(适用于部分岗位)、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价(适用于部分部门)。

华为绩效评价体系

华为绩效评价体系

华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能,使企业的目标得到层层贯彻,改善员工与企业的行为与绩效,达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的,特制定本方案;二、考核实施细则一考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由研发部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施;二使用范围本方案适用于公司所有研发部人员,除研发部经理;三考核原则1.考核坚持公平、公正的原则;对考核中存在舞弊行为或明显不公平的,员工可向分管领导投诉,也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发;对考核中实施舞弊行为的考核人按员工奖惩制度从重处理;2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配;随意扩大优秀级以上的比例数额是,其考核结果无效;确实基于本部门激励需要,有必要增加本部门优秀级以上人数时,应以书面的方式报告行政人事部,并经讨论后确定;四反馈与申诉1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果;如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉;2. 绩效考核申诉1. 被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉;2. 人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在15日内告知申诉处理结果;3. 员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉;三、考核内容1.关键绩效指标1财务绩效指标2客户满意指标3内部管理指标4员工成长与创新指标:2. 岗位能力素质要求评估1工作能力2工作任务3工作态度4工作协调5纪律性6成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定,见附表;考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成,其中关键绩效指标评估结果占60%,员工个人能力素质评估结果占40%;本部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有直接影响;附表:绩效考核体系——采购员一、目的为实现华为技术有限公司的整体战略目标,保证采购环节的业务数据质量,客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度,明确每位采购员对组织的贡献及不足,提高采购员的工作绩效;同时为职务变更,薪酬调整,培训等人事决策提供具体的依据;特此制定采购员的绩效考核体系;二、考核实施细则一适用范围适用于华为技术有限公司采购部的采购员,以下人员除外:1、采购部长2、考核期开始后进入数据管理部的采购员二绩效考核人员组成人力资源部负责组织绩效考核的实施,考核人员分别为本部门采购部部长,财务部部长,市场部部长等其他部门部长,采购员自身,采购部部门同事;三考核周期采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核主要由采购部部长负责,采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈,有利于改进工作,人力资源部给予指导与配合;年度综合考核交由人力资源部统一组织实施;四考核原则1、客观公平原则严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度,认真依据考核标准给被考核者打分,避免带入自己的主观情绪,做到用事实说话,切忌首因效应,晕轮效应,感情效应,趋中等误差;2、信度高,效度优原则考核者要对考核内容,考核标准准确把握,尽量通过考核方法及形式将考核结果量化;3、反馈申诉原则1反馈:考评结果一定要反馈给被考评者本人;在反馈考评结果的同时,应当向被考评者面谈就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等;注意评语应当具体不笼统,避免用极端化字眼;2申诉:被考核者如果对考核结果存有异议,首先与本部门部长沟通解决;解决不了时,被考核者有权向上级申诉;如果被考核者对上级的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉;三、绩效考核指标将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效,效率绩效,质量绩效,数量绩效,价格绩效五大部分;将工作能力的考核指标定量划分为专业知识,专业技能,沟通能力,创新能力等十大部分;四、绩效考核方法采购员绩效考核采用量化指标:工作绩效和工作能力相结合来进行,工作绩效指标占考核的60%,工作能力指标考核占40%;两次考核的总和即为采购员的绩效考核结果;采购员绩效考核计算方式如下:采购员绩效考核分数=工作绩效×60%+工作能力×40%五、绩效考核表华为销售人员的绩效考核体系一、目的为了促进企业的长期发展,为了提高公司销售额,达成公司的销售目标,必须激发员工的潜力全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现,确定相应的激励措施,营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围;促进团队建设,促进销售人员的能力和素质的提升,从而为公司带来更大的利润和发展;二、考核实施细则(一)考核频率销售部人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种,这些考核是以销售员在每个月的销售额、每个季度的销售额以及年度的总销售额作为考核指标的,由人力资源部以及销售经理的协同下组织实施;(二)适用范围适用于华为公司的所有销售人员,除销售经理(三)考核原则1、客观公正原则;这是绩效考核的首要原则,坚持以事实为依据,尽量避免或减少主观因素和感情色彩,真实地衡量和反映员工的工作状况;2、公开透明原则;增强考评工作的透明度和公开性,做到考核标准、方法、过程及结果等的公开,防止暗箱操作,提高绩效考核结果的可信度;3、及时反馈原则;绩效考核不能为了考核而考核,而要通过反馈,促使相关部门和个人看清问题和差距,改进工作;4、结合奖惩原则;绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现,结合奖惩有利于销售队伍的优胜劣汰和持续发展,但应当指出,绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具;5、分层分类原则;绩效考核不能搞一刀切,应该结合实际情况,具体问题具体分析,对不同岗位应区别对待;6、绩效考核与绩效开发并重原则;绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核,但从公司及个人长远的发展来看,更应该着眼于未来;三、绩效考核指标1业绩指标2客户满意度3工作态度4沟通能力5团队协作能力6专业知识与技能7出勤率四、绩效考核方法对销售人员的考核,应以业绩指标为主导,结合目标管理法和360度考核法进行考核;销售部门员工的绩效考核指标为百分制;分值安排和相对应的表现:优秀90-100 良好80-89合格70-79不合格69以下销售人员绩效考核分配如下:1、总成绩100分= 业绩指标50分+工作态度15分+沟通能力10+团队协作能力10专业知识与技能10分+出勤5分2、根据上述各项的评估得分,按职务分别乘上各自的权重得出个人平均得分:销售人员考核得分=直属上级评分30%+自评评分20%+同级20%+下级15%+客户评分15%华为出纳绩效考核体系一、考核目的通过考核,对财务部出纳在一定时期内工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目的得到实现;二、考核实施细则一考核频率出纳的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由财务部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施;二使用范围财务部出纳人员,除财务部经理外;三考核内容一、专业技能1、货币资金核算现金收付银行结算保管库存现金保管有关印章复核收入凭证2、往来结算办理往来结算核算其他往来款项3、工资核算执行工资计划审核工资单据工资核算二、工作能力1、计划性2、应变力三、个人态度1、工作效率2、合作意识3、执行力5、积极性四、绩效考核人员组成人力资源部负责组织绩效考核的实施,考核人员分别为财务部部长,人力资源部部长,被考核人员的同事;五考核原则1、客观公平原则严格依据人力资源部制定的绩效考核制度明细,认真依据考核标准给被考核者打分,避免带入自己的主观情绪,做到用事实说话,切忌首因效应,晕轮效应,感情效应,趋中等误差;2、信度高,效度优原则考核者要对考核内容,考核标准准确把握,尽量通过考核方法及形式将考核结果量化;三、绩效考核反馈与申诉一考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果;如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉;二绩效考核申诉1. 被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决;解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉;2. 人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果;3. 员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉;四、考核结果存档财务部出纳人员的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档;华为财务部出纳绩效考核表。

员工绩效考核评价体系

员工绩效考核评价体系

员工绩效考核评价体系员工绩效考核评价体系近年来,我国城市商业银行在经历了十多年的积累之后,各项业务全面歩入快速拓展阶段。

在这种情形下,任何一家城市商业银行要想取得与国有银行相比较优势,必须不断提高人力资源管理水平。

民生银行西安分行(论文中称为XY银行)是中国民生银行在西安的一个分行,自成立以来,现行的员工绩效考评体系已使用十年之久,已经不能适应XY银行自身快速发展的需要,绩效考评体系和选人用人需求之间的矛盾日益凸显,从一定程度上成为制约XY银行人力资源管理实践发展的瓶颈。

目前,XY银行员工绩效考评的不足在于:①考评指标针对性不强;②考评过程控制不足;③考评等次设置不清晰;④考评结果使用度不够。

这些不足在各地区商业银行均有不同程度的体现。

尽管XY银行每年都对员工绩效考评进行改良和完善,但员工绩效考评最核心的指标体系仍停留在十年前"德能勤绩"的水平上,没有紧跟竞争形势的发展而变革,缺乏完整性、体系性和科学性,导致XY银行人力资源管理整体提升的基础不牢。

因此,优化并推出切实可行的绩效考评体系,建立一套有效的绩效考评方案对促进XY银行的发展具有重要意义。

基于上述思想,本文对XY银行员工绩效考评进行了深入研究,从绩效考评的一般理论入手,结合XY银行员工个人绩效考评的实际情况,设计了一个符合XY银行现阶段需求的员工绩效考评体系,希望对XY银行员工绩效考评管理水平的提升起到参考作用,同时也能对城市商业银行员工绩效管理体系的建设起到一定的借鉴作用。

1.2 研究的意义1.2.1 理论意义⑴ 绩效考核是确定劳动报酬的依据。

岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的,因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;⑵ 绩效考核是人员激励的手段。

通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式;⑶ 把绩效考核与未来发展相联系。

某公司员工绩效考评体系设计

某公司员工绩效考评体系设计
目的
通过客观、公正地评估员工的绩 效,激励员工提升个人和团队的 工作效率,促进公司整体目标的 实现。
绩效考评的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考评,员工可以明确自己的 工作方向和目标,激发工作动力,提 高工作效率。
促进员工个人发展
通过绩效反馈,员工可以了解自己的 不足之处,有针对性地制定个人发展 计划,提升个人能力。
提升团队凝聚力
通过团队内绩效考评,可以增强团队 协作精神,提高团队整体绩效。
支持组织战略目标实现
绩效考评体系与公司战略目标相一致 ,能够确保员工的工作方向与公司整 体目标保持一致。
绩效考评体系的发展历程
初步探索阶段
量化评估阶段
早期的绩效考评主要关注员工的工作态度 和行为,以定性评估为主。
随着人力资源管理理论的发展,绩效考评 逐渐引入量化指标,以更客观地评估员工 的工作成果。
反馈与辅导
辅导及时
针对员工的不足之处提供及时的 辅导和指导,帮助员工提升工作
能力。
辅导有效
确保辅导过程是有效的,能够真 正帮助员工改进工作表现。
辅导持续
建立持续的辅导机制,以便员工 在工作中不断得到指导和支持。
04
员工绩效考评结果应用
薪酬调整
绩效工资
根据员工绩效考评结果,确定绩效工资的发放比 例,激励员工提高工作表现。
员工绩效考评体系改进与优化
定期评估与调整
定期评估
公司应定期对员工绩效进行评估,以 便及时了解员工的绩效表现和存在的 问题。
调整策略
根据评估结果,对绩效管理体系进行 调整,优化绩效指标和权重,确保绩 效考评体系的科学性和合理性。
强化绩效沟通与辅导
绩效沟通
建立有效的绩效沟通机制,鼓励员工与上级领导进行定期沟通,及时反馈绩效 进展和困难。

华夏公司绩效考核体系

华夏公司绩效考核体系

发展性原则:绩效考核是通过约束与 竞争促进个人及团队的发展
设计绩效管理 体系的原则
开放沟通原则:考核人和被考核人要开诚 布公地进行沟通与交流
常规性原则:绩效考核的工作必须 成为常规性的管理工作
差别性原则:要根据不同的工作内容制定衡 量标准,考核结果不搞平均主义
-7-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
通过绩效考核体系的三大特点,使得员工的调薪、晋升、 通过绩效考核体系的三大特点,使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系 起来
-4-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
绩效考核的用途
1
2
的 的 的薪酬

绩 效 考 核 的 用 途
3 4 5 6 的

7

-5-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
绩效考核的基本目标
1. 通过绩效考核体系实施目标管理,保证华夏公司整体经营战略目标的实现,提高在市场竞争环 境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力,实现员工个人职业生涯的发展与规 划,同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命
例如: 安全事故率 项目完成周期率 产品周转率 返工率
学习发展类指标
例如: 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率
-10-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
平衡计分卡由一系列KPI(关键业绩指标) 平衡计分卡由一系列KPI(关键业绩指标)组成 KPI
3. 依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源 管理体制。
4. 在绩效考核的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟 通的团队氛围,增强企业的凝聚力。

公司实例方案建立以KPI为核心的绩效考核体系

公司实例方案建立以KPI为核心的绩效考核体系
内容提要: • 1,职务说明书(生产部经理示例); • 2,个人基本情况/人力资源卡/自荐评估/优劣分析; • 3,工作计划与设想(详细报告);
总工程师 部门经理 厂长
经理级以上人 员述职报告
CEO/副总/总监
项目经理
11
12
KPI的管理流程
绩效管理流程 规划
建立绩效管理体系 和设定绩效目标
设计一套与企业策略紧 密关联,覆盖公司业务 各个方面和组织各层面, 有明确目标,易于测评 的绩效管理系统
9
10
绩效驱动型组织架构的构建
总经理-马洪伟
营运顾问:吴 荣 技术顾问:大森和明
副总(管代)
设 备 管 理 部
生 产 部 廖 道 军
品 管 部 汪 金 花
工 程 部 张 敏 杰
工 艺 课 王 平 锁
研 发 课 黎 琨
计 划 课
财 务 部 郭 艳 兰
销 售 部 宋 玉 强
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11
竟岗与述职报告
利润率;客户满 意程度市场份额
团队素质
(团队知识,技 能&才干) 组织核心素质 (人力资源/技术/ 组织结构资源) 潜在绩效
组织文化
(共享价值观、信 念、态度和行为)
行为绩效
结果绩效
28
29
KPI指标对公司战略实现的导向作用体现
• 战略性财务KPI指标与非财务KPI指标,体现企业战略目标的实现 或成功关键因素的改善状况。因此,企业及各部门每年经营管理 的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度 分解为基准,而瞄准企业战略总目标。 • KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过对KPI指标体系 的全面监控,实时了解企业的经营管理状况,并及时进行经营检 讨,发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营状况与战略及 年度计划的偏差。因此,KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的 预警系统。

教学实验室绩效考核指标体系

教学实验室绩效考核指标体系

教学实验室绩效考核指标体系教学实验室绩效考核的内容包括:实验室综合效能,实验教学效 果,科研、技术开发及社会服务效益和实验室综合管理等四大部分。

实验室绩效考核采用记分制,满分为 100分;无大型精密仪器设备 的实验室满分为90分。

(一)实验室综合效能(满分为30分)1、实验室利用率(满分为10分)每年实验总人时二实验课人时数+实验室开放人时数。

实验人时 数=实验学时数x 学生人数。

实验额定人时数:基础课和专业(技术)基础课:物理、化学、 电工电子》64800人时/年;力学、机械及其它》23040人时/年;专 业课教学实验工作量》6480人时/年。

计算机房、语言(音)实验室 额定人时数二机(座)数X 1080 实验室容量 实验室使用面积 每生占有标准面积实验室使用面积仅为学生实验场所的使用面积,不包括实验准备 室等;每生占有标准面积:基础、专业实验室为2.5平方米/生,机房、 语音室为1.5平方米/生;实验室利用率实验总人时数 实验室容量__实验额定人时数实验室利用率》90% , 9〜10分;80%〜89% , 7〜8分;60%79% , 6〜7 分;<60% , 0〜5 分。

2、仪器设备在用率(满分为5分)在用仪器设备:不含借出、待修、待报废等。

仪器设备总台数:本实验室所有仪器设备总台件数(500及500 元以上)仪器设备在用率》95% , 5分;90%〜94% , 3〜4分;85%〜 89% , 1 〜2 分;<85% , 0 分3、仪器设备完好率(满分为5分)设备完好率二完好仪器设备台数/仪器设备总台数仪器设备完好率按100%计算(满分为5分),每减少5%扣1分, 小于80%得0分。

4、大型精密仪器设备利用率(满分为 10分)单台大型仪器设备利用 率 有效机时100%额定机时单台件大型精密仪器设备利用率(最高为100%)有效机时:必要的开机准备时间+测试时间+必须的后处理时间。

定额机时:03类(仪器仪表)仪器设备在用率在用仪器设备台数 仪器设备总台数仪器设备完好率完好仪器设备台数 仪器设备总台数 100%通用设备1200小时/年公式=6小时X5天X40周=1200小时。

薪酬绩效体系方案

薪酬绩效体系方案

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薪酬绩效体系方案
目录
• 薪酬绩效体系概述 • 薪酬体系设计 • 绩效考核体系设计 • 薪酬与绩效的关联机制 • 薪酬绩效体系的实施与优化 • 薪酬绩效体系案例分析
01
薪酬绩效体系概述
薪酬绩效体系的定义
薪酬绩效体系是指企业根据员工的工 作表现、业绩和贡献,给予相应的薪 酬和奖励的制度。
它是一种以员工的工作绩效为基础的 薪酬分配方式,通过对员工的绩效进 行评估和反馈,激励员工提高工作效 率和质量,实现企业的战略目标。
优化效果
员工绩效评价更加客观、公正,员工工作积极性和创新能力得到提升。
案例三:某金融机构的薪酬体系调整
调整背景
随着金融市场的变化,公司原有的薪酬体系已无法适应业务发展 需求。
调整措施
建立与业务风险和业绩挂钩的薪酬机制,引入中长期激励计划,加 强福利政策的调整。
调整效果
有效激发了员工的积极性和创造力,提高了公司的市场竞争力和业 绩水平。
灵活关联
根据不同职位和行业特点,灵活设置薪酬与绩效的关联比例。
薪酬与绩效的动态调整
定期调整
根据员工绩效表现和行业薪酬变化,定期调整员工薪酬。
即时调整
根据员工临时性的绩效表现,即时调整员工薪酬。
综合调整
结合定期和即时调整,形成综合的动态调整机制。
05
薪酬绩效体系的实施与 优化
薪酬绩效体系的实施步骤
薪酬水平的确定
01
02
03
பைடு நூலகம்
市场调查
通过市场调查了解同行业、 同地区相似职位的薪酬水 平,以确保公司薪酬水平 具有竞争力。
内部平衡
确保公司内部不同职位之 间的薪酬水平合理平衡, 避免不公平现象。

某著名上市公司各部门KPI设计鱼骨图实例

某著名上市公司各部门KPI设计鱼骨图实例

利 经营性净现金流
润 与
净利润
成 运营质量

1
集团领导2008年考核指标(初稿)
净利润(集团) 人均毛利率 用工水平 按期及现金回款比率 新产品销售额
行政总裁 运营总裁
净利润(集团) 人均毛利率 用工水平 经营性净现金流
副总裁(纱线版块) 副总裁(坯布版块)
净利润(纱线) 产销率 用工水平 按期及现金回款比率 新产品销售额 客户满意度
传递、处理不到位次数 品种改支计划达成率
设备单耗
准时交货率
设备完好率
设备单耗
计划产量完成率
内控标准二档以上符合 率
重大技改项目及时完成 率
技改项目费用预算达成 率
技改安全事故次数
技改项目验收一次合格 率
11
坯布营销部(原稿)
年轻员工培养
部门管理
部门信息传递及 时性准确性
销售提升
订单管理
交期准期率
新产品贡献 新客户增加数
客服经理
生产分析经理
工艺品控经理
设备管理经理
工程项目经理
质量问题整改及时关闭率 内控标准二档以上符合率 客诉问题处理不及时次数
客户需求分析不及时准确 次数 运转操作优一率
生产分析报告及运转质 内控标准二档以上符合 态报告不及时准确次数 率
生产分析建议措施采纳 质量问题整改及时关闭
项次

相关部门及子公司反馈、 客户反馈次数
行政经理
行政后勤服务投诉次数 总部行政后勤服务满意度 总部人均办公费用达成率
5
财务管理部(原稿)
7.部门管理
5.会计核算
3.财务分析
1.财务报告
内部合作满意度

绩效考核研究综述及典型案例应用分析

绩效考核研究综述及典型案例应用分析

绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓,经济发展步入新常态,但我国企业数量却不断增长,可想而知,企业间的竞争会越来越激烈。

随着有形要素的竞争优势逐渐消失,企业的隐形资产譬如人力资源,受到了当下企业强烈的关注。

而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用.这也正是尽管绩效考核作为"世界级管理难题",仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。

然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手,甚至是屡屡碰壁。

究其原因,主要是因为我国企业发展起步较晚,存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题,从而对绩效考核缺乏系统牲认识,尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。

本文通过对国内外绩效考核理论的综述,总结归纳出各种理论的特点,进而通过典型案例分析,指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺,旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律,把握绩效考核工具的特性,从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。

【关键词】:绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代,随着全球化进程的不断加快,企业面临的竞争愈发激烈,绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧,绩效考核理念也不断的成熟.2000年,美国能源局提出,在如今的知识时代,不管是政府部口还是私营企业,都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效.过去20年里,关于绩效考核的文献层出不穷,学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。

一、国内外绩效考核理论研究综述(一)国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说,不能考核也就不能管理。

工业革命之后,企业规模不断壮大,一些企业集团的相继出现,传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要,一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。

概括来说,大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段,第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。

绩效考核---案例分析

绩效考核---案例分析

学号:H11214049 姓名:孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。

近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。

为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。

该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。

在考核中由直属总管制定考核办法,考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。

该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。

加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。

而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。

可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。

但是公司的绩效考核整体目标没有达到,公司绩效考核效果不如其他公司明显,随着时间发展,绩效考核越来越流于形式,企业员工怨气越来越大。

问题:1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析:1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现:“考核就是发奖金”。

该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。

分析:这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚,对考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核。

绩效考核评价体系

绩效考核评价体系

关注员工需求的建议与反馈
重视员工意见和建议
积极倾听员工的意见和建议,了解他们的工作需求和困难,及时 调整和优化考核评价体系。
建立畅通的沟通渠道
建立上下级之间、员工之间的畅通的沟通渠道,鼓励员工积极参 与考核评价体系的改进工作,提高员工满意度。
定期收集员工反馈
定期收集员工对考核评价体系的反馈,对合理的建议进行采纳和实 施,不断提高员工的工作积极性和参与度。
同时也需要不断调整和完善考核方案,以适应企业不断变化的发展需
求。
企业C的个性化绩效考核方案设计
背景介绍
企业C是一家多元化的集团公司,为了更好地激励和留住人才, 决定开展个性化绩效考核方案设计。
实施过程
针对不同岗位和员工特点,制定个性化的考核指标和评价标准, 注重员工个人成长和团队绩效的双重考核,加强激励措施。
调整薪酬结构
企业可以根据绩效考核的结果,对薪酬结构进行调整,增加绩效薪酬的比例,激发员工的 积极性和创造力。
奖励分配依据
绩效考核评价体系可以为企业的奖励分配提供依据,根据员工的绩效表现进行奖励分配, 提高员工的工作积极性和满意度。
晋升与调配
晋升依据
绩效考核评价体系可以为员工的晋升提供依据,根据员工的 绩效表现和职业发展潜力,决定员工是否晋升及晋升的级别 。
效果评估
团队成员的工作积极性和创造力得到提高,团队合作效率和质量也有所提升,但同时也需 要不断优化评价标准和激励机制,以更好地促进团队合作和发展。
THANKS
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制定考核计划
根据企业的战略目标和员工的工 作职责,制定详细的考核计划, 包括考核周期、考核指标、考核 方法等。
宣传与培训
向员工宣传绩效考核的意义和目的 ,确保员工了解并接受考核方式。 同时,对考核人员进行培训,确保 考核的准确性和公正性。

绩效考核体系

绩效考核体系

内蒙古庆华集团有限公司腾格里煤焦化公司绩效考核体系编制:煤焦化公司制度汇编领导小组审核人:张立仁批准人:陈学伟二〇一二年十二月炼焦车间绩效考核细则车间按公司各项规章制度并结合本车间实际生产情况,经征集全体员工意见后,特制订以下方案试行。

在施行中可根据实际工作需要进行删补。

本方案根据事业部制订各项规定由车间细化到班组,再落实到各班组成员。

一、考评方式:实行百分制,根据当月各班组综合情况在当月的车间生产例会进行评比,每月评比一次,评比结果由车间公示给全体员工,同时作为年终评比依据。

二、考评项目:按公司规章制度和本车间实际情况。

包括安全、生产、工艺纪律、设备、出勤情况、卫生、劳动纪律、公司及车间奖励和考核等方面。

炼焦车间绩效考评表附后:第 2 页炼焦车间绩效考评表第 3 页三、考评内容:(一)综合部分:(35分)1.产量:(满分25分)1. 1、生产三班定为出焦量,第一名得25分,第二名20分,第三名15分。

1. 2、焦线三班定为运焦量,第一名得25分,第二名20分,第三名15分。

(根据生产班的出焦量)。

1.3、维修班保证生产,设备完好,抢修任务及时得20分,无故延误工作或出现不应该的返工活扣5-20分。

2、卫生、劳动纪律和交接班制度:(满分5分)第 4 页按照公司有关制度执行。

卫生包括各岗位卫生、设备卫生及车间所属公共卫生。

劳动纪律强调班前、班中不许饮酒,不许串岗、睡岗和做与岗位工作无关的事情(看小说、玩手机、听音乐等)。

班中有事须离厂必须征得班长同意,由班长做好记录,月底统一上报车间,否则酌情考核。

3、报表和记录:(满分2分)报表和各种记录要求及时、真实、准确和完好整洁,不得随意涂改、撕毁,违反该项扣1分/人次。

4、公司、车间安排临时性工作:(满分3分)未认真及时完成或完成不彻底一次扣1分,两次扣2分,三次以上视情节严重加倍考核。

(二)设备管理:(15分)1、设备运行4%:按影响时间考核班组,主要责任班组承担60%,连带责任班组承担40%,主要责任人承担本班组考核20—30%2、完好率97%:考核责任班组60%,考核连带责任班组40%,其中考核设备承包人员负担本班组50%。

14_北大方正的绩效考核激励体系:理论+技巧+实例

14_北大方正的绩效考核激励体系:理论+技巧+实例
运用之六: 晋升、调职、降级的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之六:晋升、调职、降级的依据
1.考核结果的一种运用方法
A(优秀)------B(良好)------C(称职)------D(需改善)---E(不足)-------
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之六:晋升、调职、降级的依据
2.”非升既走”规则的分析
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:
导引员工的行为 趋向组织的目标
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:导引员工的行为趋向组织的目标
1.团队与群体的三大区别
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:导引员工的行为趋向组织的目标
2.组织成员,无论职位高低,都有一种共同的 责任--为致力于实现组织目标而奋斗
公司更能实现他们的价值?
拥有特殊人力资本的员工
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十:员工潜能评价和职业发展指导 3.调动员工的依据
与这个员工将要去工作的职位相比,目前的职 位更适合于他,就把他留下来。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:导引员工的行为趋向组织的目标
3.组织成员必须了解:
•组织目标是什么? •为了实现这个目标我必须做什么?
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之一:导引员工的行为趋向组织的目标
4.目标管理的中心思想:
•组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致
好处: • • •
不好: • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七: 淘汰绩效不佳者的工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七:淘汰绩效不佳者的工具
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绩效考核体系
第一章总则
第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。

第二条推行绩效考核的原则
1.建立全员参与、全员负责的管理模式;
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责;
4.以正激励为主,负激励为辅。

第三条绩效考核的目的
1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据;
3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。

第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。

第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。

第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。

第七条绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。

项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。

一般每季度绩效考核时间安排如下:
(一)第一季度绩效考核:4月1日—7日;
(二)第二季度绩效考核:7月1日—7日;
(三)第三季度绩效考核:10月1日—7日;
(四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。

第八条绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。

考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减;
(二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性;
(三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。

第十条工作绩效目标设立的步骤
1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。

2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职
责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。

3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标。

4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目
期间的工作绩效考核目标。

第十一条工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。

第十二条工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

第三章绩效考核的实施细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。

公司每半年召开一次绩效考评会议,要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析,找出差距产生的主要原因,并提出解决方案,确定需要重点辅导的部门和人员。

第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。

1.上级考评:由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。

考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。

2.横向考评:根据岗位职责,选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。

部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评,员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。

3.下级考评:由全部直接下级对上级进行考评,考核要素是工作能力,重
点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。

4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。

5.工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标
权重表》。

6.考评结果送交人力资源部审核备案。

第十五条各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异,各考核人权重的不同比例应定期调整,即上级、下级、横向考核者权重的调整。

具体见《考核指标权重表》。

第十六条绩效考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展要求,绩效考核要素的权重比例应定期调整,即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。

第十七条绩效考核等级
考核等级分为:S、A、B、C四个等级。

85分以上为S(优),70—85分为A(良),60分—70分为B(合格),60分以下为C(不合格)。

根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。

考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。

第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:
1.该问题仅属个别问题,与其它工作关联度不大,由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。

2.该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。

3.由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经由上级负责人批准后,对原目标进行修改,报人力资源部备案。

第四章绩效考核的评价
第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。

(一)评定工作绩效
工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率,分定量与定性两
种不同的评定方法。

第二十二条绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%,不满1人时以1人计算,超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。

绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求,在当年年初灵活制订。

第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。

第二十四条绩效考核结果的体现
1.公司根据季度考评结果,每季度兑现一次季度绩效奖金,年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。

2.项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩,季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分,与季度的绩效奖金挂钩。

3.员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。

4.年终时,公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖。

获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。

研发中心管理人员工作绩效主要考核指标。

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