稻盛和夫阿米巴经营单位时间核算制度
解密“阿米巴” 以及阿米巴经营模式探讨
解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。
阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。
2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。
被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。
50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。
一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。
创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。
公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。
即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。
他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。
中国的《西游记》给了他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。
阿米巴经营(Amoeba operating)
阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。
这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。
另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营的诞生稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。
首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。
但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。
当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。
阿米巴经营稻盛和夫
业 集
客户
阿米巴2
团
地区
阿米巴成员
考核每小时产生的附加价值
……
阿米巴n
每个阿米巴独立经营、独立核算，都有经营者、销售额、成本、利润。
把大组织细分成一个个小集团：制作通俗易懂的“单位时间核算表”，使经营
内容通过玻璃般透明的单位时间核算制度体现。
17 每一2个0员2工1/都3是/6主角
17Leabharlann 阿米巴介绍——阿米巴经营哲学
16 每一2个0员2工1/都3是/6主角
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自主成长
阿米巴介绍——什么是阿米巴
阿米巴经营概念
阿米巴经营概念：是指将组织划分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经 营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。
产品
阿米巴1
企
工序
阿米巴领导人
考核销售额、成本、利润
➢ “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理， 将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿 米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算， 持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造 激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
全员参与
用经营理念和信息共享提高员工的经营意识：首先要有能够让全体员工接受的 经营目的和经营理念。如：“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为 人类和社会的进步与发展做出贡献。”直截了当地把公司的实情告诉大家，以 赢得大家的理解。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感：通过尽可能地公开公司信息， 营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。在共 同参与经营的同时，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
揭秘阿米巴经营的单位时间核算
www.bevery.hk揭秘阿米巴经营的单位时间核算阿米巴经营的《单位时间核算表》的学名就是“内部交易会计”，它是经营会计活用的精髓体现，透过它简单的表格构造，一目了然体现出稻盛和夫对于“追求利润最大化、费用最小化”经营的不断追求。
稻盛和夫说过：“对于企业的会计而言，支持公司提高效益是其最重要的使命。
”京瓷持续数十年实现高效益，一个很大原因就在于其构筑了可以准确反映经营实况的会计制度。
目前高端的日企普遍使用三种会计模式，即财务会计、经营会计、内部交易会计。
其中财务会计主要作为企业的外部相关利益者提供信息的工具。
按照财务会计的方法，企业财务部门的统计结果一般传达给董事一级，现场工作人员很难得到相关信息。
加上其较高的专业性，员工无法看出报表内容与自身工作的直接关联。
因此，真正对企业经营起到推动作用的就是经营会计和内部交易会计。
彻底实践“销售额最大化、费用最小化”经营原则。
利润是企业经营的永恒话题。
稻盛和夫为牢牢把握利润，明确将“销售额最大化、利润最小化”作为企业经营最重要的一条原则，要求全体员工彻底贯彻。
为了获取更大的“附加价值”，企业必须努力用最小的费用获取最大的销售额。
然而，看起来是世人皆知的道理，在实践中往往被很多员工抛在脑后——要提升销售额就要增加相应www.bevery.hk比例的费用，甚至老板也默许这样的思维方式的长期存在。
通常，每个行业都有自己特定的利润率，很多企业认为能够达到或者超过本行业的平均水准就万事大吉了，从而放弃努力。
而按照“销售额最大化、费用最小化”的经营原则，员工只要充分调动自己的智慧和创意，在增加销售额的同时，不断地、彻底削减费用。
这一经营原则背后体现出经营的精髓，即经营的无限性，利润的无限性。
为了将这一经营原则真正落到实处，贯彻到企业全体员工的日常经营活动当中。
稻盛和夫在经营会计的基础上，创造性的发明了更为直白、更具体化的《单位时间核算表》，用来体现单位时间里员工所创造的附加价值。
稻盛和夫阿米巴经营
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。
在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。
在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。
折旧。
机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。
所谓常识，很容易束缚人们的思想。
人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。
在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。
二、经营中的重要原则及其会计相关性。
销售额最大化和费用最小化。
经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。
以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。
价格决定经营。
为使销售额最大化，关键在于定价。
价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。
找到客户愿意出的最高价。
定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。
夜间乌冬面摊贩和经营。
经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。
不懂会计就不能成为真正的经营者。
会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。
企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。
经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。
1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。
第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。
现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。
这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。
结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。
（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。
阿米巴经营模式-单位时间核算制度
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
销售部门的单位时间核算
总收益=销售额×佣金率 结算收益=总收益－费用 单位时间核算=结算收益÷总时间
阿米巴核算小案例.xls
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
单位时间核算管理制度的特点
销售部门与制造部门都是盈利单位
阿米巴经营模式
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提出几个问题大家想一下： 作为人何为正确？的答案，或者讲你是怎么理解的 我们为什么要学习阿米巴经营？ 对于我们做项目及项目管理阿米巴经营模式对我们
有何益处？
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经
经
营
营
原
原
理
则
稻盛哲学
= 做人何谓正确？
敬天爱人
经营理念
Only-1 市场政策
爱人
以
利
心
他
为
之
本
心
=
京瓷经营十二条
阿米巴经营体系
轻钢集成房屋
设计·制造·集成
所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。这里的 “天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚 持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则， 提出了十二条经营原则，即：1明确事业的目的 与意义，2设立具体目标，3胸中怀有强烈愿望， 4付出不逊于任何人的努力，5追求销售最大化 和经费最小化，6定价为经营之本，7经营取决 于坚强的意志，8燃起斗志，9拿出勇气做事， 10不断从事创造性的工作； 11要以关怀坦诚 之心待人；12始终抱有乐观、向上的心态，抱 有梦想和希望，以诚挚之心处世。这十二条都是 事物的本性要求，按这些本性要求去做事，则无 往而不胜。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式之宇文皓月创作阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部分承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，依照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
比方制造部分的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部分也可以依照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营是一种全员介入型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。
因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不但仅是一小部分管理层人员的成就感。
阿米巴经营也不但仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。
同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。
单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。
阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正测验考试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
解读阿米巴经营模式
解读阿米巴经营模式阿米巴经营模式是稻盛和夫提出的,他把整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
最大限度地发挥了员工的潜能。
变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。
属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。
由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫_阿米巴经营_的特点_经验及启示_金涛
向的精细化就成了无意义的钻牛角尖游戏。像夏普、索 因此我国的管理者更需牢记稻盛和夫的名言：“工作现
尼等大企业，把液晶电视做得薄而又薄，把数码相机做 场有神灵”， “额头流汗换取的利润才有价值。”
得小而又小，这些精细得无以复加的东西真拿到市场
（二）采用简便易行、通俗易懂的沟通手段，将市场
上，却都是贵而又贵，缺乏竞争力，企业因此遭遇亏损。 信息及时传递到工作一线，并坚持不懈，直至形成机制
出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏 力降低成本，最终挤出来的就是利润。”他坚决反对靠销
为盈，业绩堪称无出其右。其中，稻盛和夫起家时一手创 售部门根据市场价格，给制造部门定目标来控制成本、
办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经 70 年代 实现利润的做法。技术员出身的稻盛和夫有长期在生产
京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就 到“目标成本”不思进取的惰性。他认为，“要想产生利
是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。因此，我国企 润，只能依靠制造部门，也就是说企业的利润是由制造
业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞 部门产生的。”既然如此，就应当让制造部门承担起实现
争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真 “成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产
样活动，各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，从 业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们
而使公司能够像阿米巴变形虫那样，对市场变化做出柔 对自己的成本和利润进行独立核算，从而建立了第一批
软而迅疾的反应。
“阿米巴”。实行独立核算，就等于把控制成本的责任与
与现代企业中其他类型的“小团体活动”，如“QC 小 权力赋予了制造现场的基层单位乃至于每一个员工，基
01 稻盛和夫会计七原则
稻盛和夫会计七原则以“做人何为正确”为原则来考虑会计问题一、以现金为基础经营（企业经营必须以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量）二、一一对应的原则不论是在什么情况下，都必须保证钱、物和**的一一对应，尤其是赊销和赊购，每一笔对应的是什么必须清清楚楚，不能笼统对冲。
坚持贯彻一一对应原则，数据就能够如实地反映经营事实，**上的数字累加起来，就是公司整体的真实数据，据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状。
三、收入费用配比原则（或者称为“筋肉坚实”原则）。
第一，减少固定费用，降低生产成本；第二，及时清理库存，不能为了资产账面上的数字好看而将已经毫无价值的东西作为财产放着。
第三，警惕固定费用的增加（包括设备费用与人工费用）大量的设备投资和非生产员工的增加，实际上是“虚胖”，必须高度警惕。
第四，靠汗水换取利润，绝不投机。
第五，在采购方面，即用即买，绝不积压。
四、完美主义原则。
“所谓完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要追求完美，达至每个细节。
”身为企业的经营者，不但要宏观把握企业的发展方向，而且要了解工作的细节。
“甚至可以说，部下请假的时候，自己如果不可以代替他工作，就没有资格做领导。
”对于生产、销售目标以及研究开发的进度，都要百分之百确保实现，哪怕差一点点，也绝不通融，否则，“公司经营就会怠慢，公司内部纪律就会松弛。
”对于会计统计数据，经营者要严格审核，不允许出现任何错误。
经营者自身严格贯彻执行，完美主义原则就能够渗透到整个公司，成为每位成员的习惯。
“五、双重确认的原则。
稻盛和夫倡导“以心为本”的经营理念，他认为，人心是脆弱的，同时又是最可靠的。
因为人心具有脆弱性，所以需要制度来加以约束，避免员工因为一念之差而铸成大错。
整个管理系统都实行“双重确认”制度，让两个以上的人和部门互相审核，互相确认，由此推进工作。
双重确认原则并非基于对员工的不信任，更非“人性恶”假设，而是出于防范人心脆弱的一面，“是经营者对员工的关爱之心，是不让员工犯罪的善的信念。
阿米巴经营模式单位时间核算制度ppt课件
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1、制定核算模式--独特的单位时间核 算制
• 经营原则——“销售额最大化、经费最小化”
• “销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位
时间核算的基础；
• 在与全体员工共同实践上述原则的过程中，必须
要让全体员工清楚的了解如何才能提高销售额， 单位时间核算制 是在哪里以及如何发生的经费开支。这些是无法 通过让现场一线员工看懂专业的损益表等财务报 16
“能力”，主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验 和技能； “热情”，是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功 等因素； “思考方式”， 则指对待工作的心态、精神状态 和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就， 就看三个因素的乘积。
成功方程式
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成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
所谓“爱人”，就是按人的本性做人。 这里的“爱人”就是“利他”，“利他” 是做人的基本出发点，利他者自利。自利 利他”，自利是人的本性，没有自利，人 就是去了生存的基础。同时，利他也是人 性的一部分，没有利他，人生和事业就会 失去平衡并最终导致失败。
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人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
管理决定效率和利润高低。 管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高 效、
管理是模块思维，是局部性的 管理是被动思考，是“堵” 管理注重工具和方法
经营更关注未来，先看到
经营是整体思维，是全局性的 经营是主动思考，是“疏通” 经营注重的是思维模式、原 理·原则；
观点比较 （举例...）
经营注重培养理念一致的“人 管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶” 才”，假设前提是“以人为根本”
阿米巴经营模式
1
• 提出几个问题大家想一下：
稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制”到底是什么？
稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制”到底是什么？阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营管理手法，从开始应用至今已有54年，这期间历经发展完善，可以说是一套非常成熟的经营管理手法了。
比较遗憾的是阿米巴经营实际上在国内并没有得到真正的传播，以至于很多人挂羊头卖狗肉混淆视听。
这其中比较典型的有如下几点：①阿米巴会计核算是“经营会计”②阿米巴费用统计要区分固定费、变动费在学术上根本就没有“经营会计”这个说法。
阿米巴经营在京瓷被称为“自主式管理会计”，是管理会计的一种，它有个更专业的说法叫“单位时间核算制”。
单位时间核算制是不区分固定费变动费的，为什么呢？原因很简单，因为阿米巴团队的大小可能会随时有变化，比如要分摊租金，租金在管理会计里一般是固定费，但是到了阿米巴团队可能是按照人头、使用面积、工位等按比例分摊的，如果原来阿米巴团队是8个人，现在12个人了，那分摊的租金必然是变化的。
因此在阿米巴经营中不区分固定费、变动费，一切费用都是变动费，都要想办法削减。
至于国内大多数讲阿米巴的所讲的经营会计、边界利益，我就不屑一驳了，因为学术上压根就没有这个说法，网上都搜不到专业的名词解释。
那到底什么是阿米巴会计核算“单位时间核算制”？又有什么作用？单位时间核算制是什么阿米巴的会计核算叫单位时间核算制，阿米巴经营落地的核心工具就是单位时间核算表。
当月的单位时间核算表横向往往是有3个模块：目标、实绩、达成率，下月初开经营分析会的时候就要根据达成率来寻找原因并制定改善措施。
在纵向上，单位时间核算表主要有5个核心要素：销售、费用、附加值（对制造部门来说也叫结算销售额，对销售部门来说也叫结算收益）、工作时间和单位时间附加值。
单位时间核算表有2种格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。
单位时间核算表首先是全公司内部最重要的组织沟通“语言”之一，从目标计划的设定到过程监控，一直到绩效管理（考核评价、数据挖掘、改善措施）。
作为独孤求败级的企业管理大师，稻盛和夫在这其中有很多精妙的设计和考虑。
阿米巴的分部门核算制度（全文）
阿米巴的分部门核算制度（全文）稻盛先生在《阿米巴经营实践》一书中明确指出，“……阿米巴经营要达到三个目的：实现全员参与的经营，培养具有经营者意识的人才，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
”分部门核算制度是一种具有京瓷特色的独立核算制度，在部门之间，通过构建内部交易关系及内部交易定价与费用管理，赋予价值链上直接创造价值的部门明确的收入，并让其承担维持本部门运营所需要的所有费用。
于是，整个公司内部围绕价值链与价值创造形成了一个个有机的阿米巴组织，构建起即独立核算、又相互协调的内部市场链体系。
一般意义的独立核算是指对本单位的业务经营活动过程及其成果进行全面、系统的会计核算。
独立核算的组织既可以是具备独立法人的机构，即通常说的分公司，也可以是赋予独立核算功能的部门，车间，班组等。
在很多企业，即使没有导入阿米巴经营模式，也经常会看到公司内部的生产分厂、车间会有独立核算的某种形式。
图一：核算表沙盘演练但是，大多数企业的独立核算本质上还是为了满足加强成本管控的需要，即使给分厂定义了内部交易价格，也是基于标准成本的基础之上确定的。
如果这种“标准价格”或“标准成本”缺乏市场活性的话，这样的独立核算就难以反映市场真实的价格变动。
譬如，有一家设备制造企业也声称实行了独立核算，但是各加工分厂、装配分厂之间没有任何交易关系，更谈不上跟市场挂钩，分厂只是按照财务部门确定的标准工时单价从财务部门获得加工费收入，原材料成本也没有计入单价，公司核算的颗粒度仅仅核算到分厂。
在定价过程中，分厂的话语权很有限，财务部门留给部门的利润空间也很小，稍不留神就会出现赤字，因为这个过程中基层管理人员的参与度很低，而且觉得自己再努力，也没有扩大收入的空间，所以员工的积极性也没有一点改观。
再譬如，有一家电子企业，把独立核算改革变成了一场纯粹的绩效考核制度改革，管理干部们每月要面对30—50项KPI指标。
每月末，一个部门的这些KPI指标就由上下游相关联的部门长打分。
核算管理—企业的命脉所在（阿米巴读后感四）
核算管理—企业的命脉所在（阿米巴读后感四）第一篇：核算管理—企业的命脉所在(阿米巴读后感四)核算管理—企业的命脉所在—《阿米巴经营》第四章读后感“单位时间核算制”是稻盛和夫先生这位对会计学一窍不通的“门外汉”发明的的一种财务核算方法，并将其运用到京瓷集团的核算管理之中。
而京瓷集团的成功又恰恰证明了“单位时间核算制”的科学性与适用性。
一个简单的公式：“售价－成本＝利润”，诠释不仅仅是一种简单易懂的财务核算的计算方法，也是一种哲学的思想，那即是看到事物的本质，这个简单到即使没学过会计学的人也能轻易看懂的公式讲的不正是每个公司获得利益的手段么？“销售额最大化，经费最小化”，做到这一点就能做到盈利，而本章所讨论的问题正是如何实现这一思路。
那么，为了实现“销售额最大化，经费最小化”，我们究竟都应该做些什么呢？从数学的角度来讲，增大被减数和减小减数是最直接的方法。
一个企业要在提高销售额的同时，还要做到在向客户提供产品的和服务时，必须防止浪费、削减开支。
“单位时间核算制”与普通财务管理的不同之处就在于，它能够让处于第一线的员工也能了解到公司的经营状况。
在“阿米巴经营”中，每一位员工都是主角，而处于现场第一线的员工，他们由于会直接接触产品，所以他们更是经营环节中的重点，所以，更有必要让他们了解公司的情况，以便从生产环节就开始对成本的节省及控制。
这种人人都参与经营的透明化核算方法让各个部门的工作情况，现状及面临的问题都可以清楚的展现出来，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。
而“单位时间核算制”的精髓就体现在“单位时间核算表”中。
从第四章的表格中，我们可以清楚地看到每一个部门的每一个收支项目，以及其所对应的金额。
然后通过收支项目算出收益，再通过用收益除以总时间的方法就可以算出当月的单位时间。
像这样把收益体现在一个精准的数字上，更方便所有员工的理解以及部门领导对下阶段工作的预期与评估。
此时，“当月单位时间”的概念更加接近于效率的概念，所以提高“单位时间核算”最直接的方法就是通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，这里的缩短并不意味着直接减少工作时间，而是更有效的利用时间，例如，将某一特定时间时某部门的闲置人员调到另一部门企业去支援另一部门，这样节约的便是整体的时间，从而提高了时间效率。
阿米巴经营模式单位时间核算制度
◆1.经营会计，主要讲的方面就是“单位时间核算-制度”最主要的目的就是销售额最大化、经费最小-化，用尽可能 的费用创造出尽可能多的经济价值。-◆2.阿米巴经营就是把组织划分成一个个小的团体-通过独立核算制加以运作， 公司内部培养具备-经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的模-式。
经营与管理的区别阿米巴经营模式单位时间核算制度
所谓“爱人”，就是按人的本性做人。这里-的“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基-本出发点，利他者自利。 利利他”，自利是人-的本性，没有自利，人就是去了生存的基础。同-时，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和 事业就会失去平衡并最终导致失败。
成功方程式-人生·工作的结果=思考方式×热情×能力-“能力”，主要指遗传基因以及后天学到的知识、-ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ验和技 ；-“热情”，是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；-“思考方式”-则指对待工作的心态、精神状态和 值偏-2大人和一个企业擺够最得头成就，就看入因系-积
1932年出生于日本鹿儿岛。，当时只是一名陶瓷技术人员的-我在友人的帮助下，与名同准一道，创办了京都陶瓷资株式会社的前身】。，在那之后的大约40年间-我在以-京瓷为中心的企亚业集团的经营中倾鞋了自己所有的心血： 我在自己的经营和人生道路上，也有碰壁、痛苦和焦虑的-时候。，每每这时我就会返回“何为正确的做人准-”这-原 ，对事情进行认真思考-然后再将这一原则贯穿到-实际行动当中。然瑞正是这些白日月月的点滴积篡-,在不-知不竞 结出令人难以想象的丰硕的成巢。-个集团要想正常运转并取得成功，必须要明确其目的与-友白，拜自票使集园所有人 朝这个自标统二方向。对手-企亚业来说，统一方向就是指被称为经膏理念或宗身的公司-行为规范。，在此基础上，还 须拥有能成为公司基本方针-的虑维方式或哲学。，在公司创业不久，我就开始努力把诶-求司生存荬程的海士美中所学 的东西进行归纳总结-形成“京瓷哲学-”,并与全体员工共勉至今。
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1.利润与成本核算管理是头等大事 (1)2.阿米巴经营 (2)3.王育琨：稻盛和夫的阿米巴哲学 (3)4.稻盛和夫的活法 (9)利润与成本核算管理是头等大事创造高收益-----过去属于德鲁克，未来属于稻盛和夫，郎咸平推崇的经营之圣.一、企业管理者首先一名优秀的企业管理者，应当具有严谨的态度和高水平的道德情操；要先学会做人，才能做正确的事情。
其次，作为企业的管理者，应有“敬天爱人”、“以心经营”的思想，只有在珍惜重视手下员工的基础上，才能成就大善。
再次，本书还提出，作为企业管理者要把握工作要点，完全了解从工作业务内容到成本的所有方面之后，才具备实现核心领导力的基础。
二、“阿米巴”理论与“单位时间核算制度”“阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。
每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。
因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。
他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。
稻盛和夫还提出了“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入“阿米巴”经营体系。
即是指体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系，值得注意的是，此处所讲的附加价值并非单纯的指通常意义上的同样价格提供更多的服务，而是包含有：以更少的资源做出市场上价值最高的东西。
计算公式为：单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的所有费用等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)需要明确的是：（1）单位时间核算得出的收益减去计时工资之差就是单位时间净利润；（2）生产部门的阿米巴组织与经营部门的阿米巴组织本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的价值链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。
由以上两个概念可见，在阿米巴经营中，阿米巴的设定不仅是成本而且是生产量和附加值。
阿米巴不仅进行成本管理，还要将实际成本做到比标准更低，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值最大的化。
通过如此的过程，同时对人员的能力和团队的创造力进行最大化的发掘与提升。
阿米巴经营，颠覆了传统的管理，把从物的管理，即节约每道工序的成本变为对人的把控，通过人组成的团队，做费用最少换取最大利润的团队附加值。
阿米巴经营作者：（日）稻盛和夫著，陈忠译出版社：中国大百科全书出版社出版时间：2009-10-1 字数：120000 版次： 1 页数：227 印刷时间：2009-10-1 开本：16开印次：1 纸张：胶版纸I S B N ：9787500081692 包装：平装所属分类：图书>> 管理>> 一般管理学>> 经营管理定价：￥28.00编辑推荐“阿米巴经营”是京瓷集团必不可少的经营手法，而且京瓷的全体员工在日常工作中也已运用自如。
但是，迄今为止一直没有将其构想及结构整理成文。
自从本书作者从经营第一线引退之后，他一直把撰述反映阿米巴经营精髓的书籍作为其长期的课题。
本书融入了京瓷的董事及经营管理人员们的意见，从而得以系统地整理了阿米巴经营的经营思想及经营管理手法。
或许有些自吹自擂，但作者认为这一阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天地。
内容简介稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
作者简介稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。
目录第一章每一位员工都是主角1.阿米巴经营的诞生2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度3.培养具有经营者意识的人才第二章经营不能没有哲学1.把组织细分为事业组成单位2.阿米巴之间的定价3.领导需要具备经营哲学第三章阿米巴的组织构建1.划分成小集体，明确职能2.能应对市场变化的灵活组织3.支撑阿米巴经营的经营管理部门第四章现场是核算管理的主角——单位时间核算制1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神3.京瓷会计原则的实践4.业绩管理的要点5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理7.时间的掌握方式——关注部门的总时间第五章打造激情四射的集体1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践2.支撑阿米巴经营的经营哲学3.培养领导王育琨：稻盛和夫的阿米巴哲学 2010年06月12日15:58 《经理人》CEO学稻盛和夫的“阿米巴哲学”他奉行变形虫精神，不同意张瑞敏的成果主义！■文/ 王育琨清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。
在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。
他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。
几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。
阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。
稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？关注整体效益2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。
两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。
可是我看到两人的侧重点不同。
于是在互动环节就问了一个问题。
“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。
能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？”主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。
张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。
后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。
他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，“你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。
”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。
而阿米巴经营要的是整体效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。
阿米巴经营单位时间核算价值公式为：总附加价值= 总收入－人工费以外总费用每小时贡献价值= 总附加价值/ 总劳动时间小组劳动贡献= 每小时附加价值/ 小时工资在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。