【败局】娃哈哈多元化困局：宗庆后商业帝国的转型危机!
宗庆后的晚年挑战
宗庆后的晚年挑战：娃哈哈明年目标是千亿王国2014年06月17日 07:53 南方都市报我有话说(1人参与)评论中大奖（1人参与）收藏本文2014年，娃哈哈创建25年，宗庆后踏入69岁，老帅面临全新的挑战。
宗庆后的晚年挑战明年，娃哈哈目标是千亿产业王国娃哈哈旗下首家商场———娃欧商场结业，娃哈哈“梦碎商业地产”。
而娃哈哈之前重金打造的爱迪生奶粉也饱受内外之困。
目前水板块还是老大的娃哈哈，在联销体的支持下，大饮料业务依然强势。
然而，近来恒大、昆仑山、怡宝发力水领域，年届70的宗庆后，晚年如何实现其千亿王国梦？制胜的“联销体”能复制？“乐百氏一卖，我就不停地自问，娃哈哈的优势可以持续多久？”这句话，很能体现宗庆后的忧患意识。
这两年娃哈哈在多元化经营方面频频出招，涉足了不少新的行业，今年3月宗庆后接受媒体采访时表示，从过去的饮料，到后来的童装、食品、商业、白酒，娃哈哈在不断地寻求自己新的增长点。
“专心主业、小步快跑、不断创新。
”宗庆后面对众人对其多元化的猜想，如此自我解读。
他要强调的是，目前娃哈哈资金充裕，又不想在饮料行业中过度竞争，所以有了多元化的需求。
的确，娃哈哈还在坚持主业，把饮料和保健结合，因为他认为今后消费者会有这个需求。
娃哈哈多元化背后，宗庆后赖以依靠的是其强大的经销商团队。
目前娃哈哈和经销商采用的是“联销体”的经营模式，有经销商对南都记者透露其具体模式，娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。
一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。
同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
此外，公司还对经销商实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
宗庆后和娃哈哈的改革
宗庆后和娃哈哈的改革作者：洪宇涵来源：《领导文萃》2019年第11期娃哈哈已是国内规模最大的食品饮料企业，而年过古稀的宗庆后仍然是这家企业的掌门人。
他每天6点起床上班，晚上11点下班，“第一个来，最后一个走”，还经常住在办公室。
宗庆后说，改革开放改变了生产关系，焕发了生产力，他还要再干20年，把娃哈哈建成百年老店。
1987年，杭州上城区校办企业经销部开始公开招标承包。
文教局要求承包人当年上交4万元利润。
1978年进入校办企业的宗庆后觉得这是摆脱以往命运的唯一机会。
“我干吧，不过当年创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万元。
”宗庆后在会上承诺。
1987年5月1日，宗庆后开始了自己的“生意”，他与文教局约定：第一年上交利润10万元，第二年20万元，第三年30万元。
文教局划给宗庆后一块办公场所，是清泰街160号一个50平米的旧房子。
但宗庆后很快意识到，凭借经销部现有业务显然难以完成经营任务，快到夏天时，他启动冰棒项目。
冰棒项目的成功为经销部打响了名头，宗庆后又开始销售“中国保灵”生产的口服液，产品销量非常好，口服液很快就卖脱销了。
为了解决产能问题，宗庆后向中国保灵提议自建生产线，为后者进行代加工。
7月4日，宗庆后拥有了自己的第一家生产企业——杭州保灵儿童营养食品厂;11月底，食品厂就建成了一个超过300平米的灌装车间，日产口服液1万盒。
创业一周年时，宗庆后拿出了一份漂亮成绩单：全年销售总额436万元，上缴利润22.2万元，净资产800万元，旗下公司3家，员工130人。
在随后3年里，宗庆后定下了“娃哈哈”这个名字，并以一款儿童口服液大获成功。
但由于这款口服液销量太猛，娃哈哈的产能不足。
当时，娃哈哈總部门外排满了前来提货的车队，有时甚至需要警察来维持秩序，有一些人还倒卖起了提货的批条。
市场很饥渴，如果不能予以快速满足，那么以前打下的江山将得而复失。
对于宗庆后而言，临时自建厂房不是一个可行之策，因为仅审批项目就会旷日持久。
宗庆后 “首富”的多元化困境
11SPOTLIGHT视界·聚焦宗庆后又为娃哈哈的多元战略布下一子，这次竟然是白酒。
当下，白酒行业的哀鸿遍野，已经尽人皆知。
而11月5日，宗庆后却以150亿元高调进军白酒业，据其介绍，娃哈哈已经就进军白酒业跟贵州省政府达成合作协议，并将亲自主抓白酒板块业务。
有媒体猜想，如此高调进军白酒业的宗庆后，凭借的是什么?不为人知的绝杀底牌，还是源自首富的强烈自信?哇哈哈进军白酒业的热议尚未结束，一周后，宗庆后又做出惊人之举——11月12日，宗庆后现身宜昌，宣布娃哈哈宜昌购物广场正式动工。
该项目由10万平方米商业购物中心、1栋超高层五星级酒店、6栋甲级写字楼和18栋高层住宅组成，是一个集酒店、餐饮、购物、商务、休闲、住宅等众多项目于一体的大型城市综合体，全部工程2016年10月完工。
有媒体评论，从进军白酒到更进一步的加入商业地产开发商，2013更像是娃哈哈的多元化跃进年。
虽然作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上，饮料是宗庆后的大本营，但同时也是他的宗庆后 “首富”的多元化困境天花板。
受市场竞争的压力，饮料业的利润已越来越薄，甚至去年娃哈哈营收出现负增长。
纯净水市场份额已经从曾经的第一跌落到第三，相比竞争对手已没有任何优势。
多元化经营更多的是不得已。
实际上，从2002年起宣布进军童装行业开始，饮料巨头娃哈哈就开始了多元化布局。
目前，其已逐步进军奶粉、机械、印刷、零售、奶牛养殖等新产业。
然而，宗庆后的多元化之路走得却并不如意。
娃哈哈的高速发展趋势正面临挑战。
集团去年并没有实现娃哈哈董事长宗庆后此前乐观预期的700亿元营收，636.31亿元的营收业绩，反倒同比负 增长6.23%。
宗庆后坦承，饮料行业经过多年发展，集中度已非常高，排名前五的企业已占据了60%的市场份额，企业想再获得高速的发展已不易。
多元化方面， 其2010年推出的爱迪生奶粉至今仍处于亏损状态；2012年运营的第一家商城招商乏力而被传“空城”，日前又发生副总经理被免职而“散布谣言”等 内部矛盾。
哇哈哈的结构危机 一代枭雄大陆首富宗庆后之性格分析
哇哈哈的结构危机: 一代枭雄大陆首富宗庆后之性格分析专制/独裁有一次笔者讲授个人品牌相关内容时，提问，想到宗庆后，想到什么？学生们齐声回答，“娃哈哈”，再想到什么？“专制，集权”。
这就是人们普遍对宗庆后最强烈的性格和管理风格的认知。
“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的，我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。
”公开场合，宗庆后从不忌讳的专制思维。
“毛主席的民主集中制，民主是手段，集中才是目的。
一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者’”。
宗庆后迄今为止没有副总，高层仅其一人，事无巨细，大权独揽。
中层部门经理负责具体事务的执行，而且手下女将为多。
其任用理由是“因为女将听话，执行力比较强”。
还有是没有说出的理由，如果是有思想有主见的男性担任要职，就可能不听话，就可能会挑战宗庆后的的专制，影响其威望。
在早期的娃哈哈(90年代初)，宗庆后身边曾有几个高水平的男性干将(包括其胞弟宗泽后)，因与宗的专制/独裁难以相容，最后都不得不选择离开。
对人的专制：在娃哈哈，除了宗庆后本人外，其它任何人都可上可下，他可以一夜之间撤换公司的人事部长，生产部长，中间没有什么组织考核程序；他也可以一夜之间免掉几个省区销售经理的职务，竟然事先不与销售公司的总经理打个招呼。
对财物的专制：所有的专制，落实到最后就是“签字权”。
宗庆后是娃哈哈绝对的“一支笔”。
创业初期，办公室买个扫把他都要签字，后来，50元以上的开支都要他签字，宗庆后要签字的单据每天多达数百份！现在，虽然娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。
对事的专制：营销方面的任何决策，任何产品的包装、价格、广告等等，毫无疑问都是宗说了算。
即便是设备的引进，生产线的安装，厂房的设计，许多时候也是宗庆后亲自过问，定夺。
如果宗庆后出差在外，办公室每天晚上要给他关于营销、生产、采购等方方面面的几十份传真，然后他再遥控电话指示或签字后传回。
娃哈哈的陨落与挣扎
娃哈哈的陨落与挣扎作者：谢伟来源：《中外管理》2018年第11期在几家知名的“不上市”企业中，娃哈哈长期占据着一席之地。
而2017年，“三十而立”的娃哈哈，似乎要有大动作了。
娃哈哈帝国的创造者——年过72岁的宗庆后，在今年娃哈哈三十周年庆典上一改“不差钱、不上市”的态度，表示对资本市场产生了兴趣，立刻成为资本市场的热门话题。
2018年3月，多家媒体报道，娃哈哈开始清退员工股份，每股2.6元人民币。
本来，娃哈哈是“全员持股制”，至少有1.5万名股东，而现在宗庆后清退所有员工股份，想必他是在为企业上市做准备。
毕竟，再不上市就没机会了。
退出“不上市”联盟中国的A股市场，客观上讲在制度设计上是存在不合理性的。
作为国内知名的民营企业，娃哈哈、老干妈、华为等，都曾明确表示不会上市圈钱，因此被广大投资者刮目相看。
而具体到娃哈哈创始人宗庆后，以前对上市不感兴趣也许跟娃哈哈早期的经历有关。
娃哈哈在1990年代从一家校办企业做起，在发展遇到瓶颈的时候，政府牵线将法国“达能”引入娃哈哈，组建中外合资企业。
但是这次的合作，最终在不停的官司中结束。
由于资本在经营中闹得如此不愉快，使得宗庆后对杭州娃哈哈集团挂牌上市缺乏兴趣。
人生总会有起伏，企业也是如此。
1987年创立的娃哈哈，用了4年时间就将产值做到了2.17亿元，2013年走上巅峰，营收达到了782.8亿，乐观的宗庆后将2014年的目标订在了千亿。
但事与愿违，2013年成为了娃哈哈的转折点，2014-2016的3年里，娃哈哈营收分别为720.43亿元、494.74亿元、529亿元，名次从中国民营企业500强的31位，跌至104位。
业绩下滑已是不争的事实。
原有明星产品销售业绩的下滑，是娃哈哈业绩整体下滑的主因。
而市场竞争日益激烈，老对手农夫山泉的年营收已突破150亿元，但娃哈哈近几年在饮用水和饮料市场上却基本没有增长。
这主要是因为娃哈哈产品没有跟上消费者需求，直接导致竞争力下降。
娃哈哈帝国危机
娃哈哈帝国危机作者：暂无来源：《农产品市场周刊》 2017年第17期文/ 赵晓娟“甜甜的酸酸的，有营养味道好”。
你或许还记得20 年前的这句广告语。
AD 钙奶、营养快线、王力宏代言的娃哈哈矿泉水，是很多人的童年记忆。
它们背后的娃哈哈集团曾是20世纪90 年代一家典型的“中国式”成功企业。
只是那一代的传奇公司大多都无法避免被时代淘汰的命运。
2010 年，娃哈哈业绩进入500 亿俱乐部，创始人宗庆后发出豪言，要达到1000 亿的目标。
7 年过去了，不但目标没有实现，业绩还在2012 年出现了拐点。
根据胡润研究院发布的2016 年度《胡润百富榜》，其中宗庆后家族以1120 亿元的财富排名第五，财富值较上一年度的1350 亿元，缩水230 亿元。
“娃哈哈真的太土了。
”土生土长的杭州人小虎说起来自己家乡最大的饮料公司时，多少带点有恨铁不成钢的感觉。
这位1992 年出生的杭州男生从小一直喝AD 钙奶，但上大学之后，他开始喜欢上可口可乐，娃哈哈就悄无声息地从他的“饮料品牌库”中消失了。
“也没有为什么，反正就是不喝了，大概看起来不符合中产阶级的品位吧。
”这也许是宗庆后创立娃哈哈30 年来最大的尴尬。
如今即便宗庆后依然坚持每年出差200多天，去走访经销商和销售现场，但在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，你几乎找不到娃哈哈更多的产品。
去年出现在货架上的猫缘咖啡、清透椰子水已经消失，连娃哈哈的绿茶也被康师傅、统一、农夫山泉的茶饮料挤下货架，在7-11、全家这些便利店，能看到的娃哈哈产品更少，多数情况只有换了新包装的娃哈哈晶钻瓶装水。
这显然是极其危险的事情，在新品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已经多年没有新的明星产品，人们留有印象的仍然只是营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前的爆品，但它们已经被越来越多的竞品赶超。
以至于宗庆后在央视《对话》采访中反思娃哈哈为什么会出现下滑，缺少新的大单品就是重要一点。
娃哈哈多元化战略研究
娃哈哈多元化战略研究学生王珂杭州师范学院摘要：选择多元化经营战略,还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。
核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢？娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。
关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸;一、绪论21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验,行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。
任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。
早由二十世纪50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会。
企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失.许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果,还使企业陷入困境。
作为国内多元化战略的一个成功典例—-娃哈哈集团,从开始的儿童营养液,扩展到纯洁水、童装、保健品等。
娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，.运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。
二、娃哈哈集团介绍娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。
娃哈哈的陨落与挣扎
频繁 跨界 ，碰一鼻子灰
退 出 “不上市 ”联 盟 ｒ ｉ， 的 ＼ ｆｆ 场 ， 观 上 讲 在 制度 设 ｃ ｔ－Ｅ是 仃 红 的 。ｆ１１为同 ｒＪ，Ｊ￣Ｈ 的 民营 企 、ＩＩ，，蚓ｊ哈 ｌ】合、 ｛、 为 等 ，郁 曾 明确 丧 永 １ 会 卜市 钱 ，因此 被
广 人投 资 者 刮 目相 看 。
娃哈 哈 的陨 落 与挣 扎
从 全 球 第一 的饮料 企 业 ，到 屈 尊做 微商 ，再 到 “再 不 Ｅ市 就 没 机 会 ”，这～ 切 的背 后 ，都 有 宗 庆 后 对于互联 网的偏 见和 鄙夷
在 几 家 名的 “ 市 ”企 业 中，娃 哈 哈 长期 占 据 着 一 常之 地 。而 ２０１７年 ，“二 十而 立”的娃 哈 哈，似 乎婴 有 人动 作 一Ｊ
哈 哈 帝 同的 创 造 者 — — 年 过 ７２岁 的 宗庆 后 ， 在 今年 姓 哈 哈 二二十 年 庆 典上 一 改 “不 差 钱 、不上 市 ”的态 度 ，表 示 对 资本 市场 产 生了兴 趣 ，立 刻 成 为 资本市 场 的热 门话题 。
２０１８年３月，多家媒体报道，娃哈哈开始清退 员工 股份 ， 股 ２．６ｊ 人 民 币。夺 来 ，娃 哈 哈 是 “全 员持 股 制”， 少有 １．５５７ 股 东 ， 现 在 宗 庆 后清 退 所 有 员 工股 份 ，想 必 他 足 在 为企 业 上 市做 准 备。毕 竟 ，再 不 上市 就 没机 会 ＪＪｏ
娃哈哈多元战略的潜在风险分析
娃哈哈多元战略的潜在风险分析一、娃哈哈的多元化战略娃哈哈在发展上从最开始的娃哈哈营养液、纯净水、茶饮料、果汁饮料到现在的营养快线、童装不断地进行着行业的多元化。
娃哈哈之所以发展其多元化有以下几个因素。
首先，“娃哈哈”这个品牌具有巨大的无形资产和号召力，它又与“儿童”息息相关，这给“娃哈哈”进军童装等行业提供了基础。
其次在未来几年内，饮料市场将进入一个低速发展期，饮料消费增长将更加缓慢，而且中国人不同于外国人，外国人吃饭、游玩都要喝饮料，而中国则不同，吃饭后喜欢喝茶。
饮料作为一种季节性产品的特征还相当明显，作为中国饮料界的大哥大，“娃哈哈”并不希望将饮料行业引向恶性竞争，因此开发新的经济增长点势在必行，多元化产品战略是其必要的出发点。
最后，“娃哈哈”现有相对完善的销售网络，相对丰厚的闲散资金和充满竞争力的人才资源使得“娃哈哈”多元化经营有了现实的物质条件。
在充分看清了自身实力和市场需求的情况下，一股多元化的旋风从“娃哈哈”刮起。
二、娃哈哈多元战略的潜在风险分析1、“企业品牌和产品品牌”的战略整合问题将严重影响娃哈哈品牌的整体认娃哈哈现已经上市含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、营养面、童装合计十大类产品，但用副品牌的产品非常少，所以导致现在大部分消费着对娃哈哈所谓"中国的、亲切的、健康的"品牌价值呼声认知程度无几。
娃哈哈产品发展情况，“娃哈哈”品牌已经到了功能性转折的时候了，如果再不实施全体产品启用副品牌（产品品牌）——副品牌可以形象、体贴的体现产品的影响消费者购买，“娃哈哈”品牌资产势必将急剧下滑！势必增加娃哈哈企业的整体运营成本！2.品牌运作偏见的问题将严重影响娃哈哈是否能在新一轮城乡战役中胜出：娃哈哈平安感冒药、童装、非常可乐、大厨艺营养面的推出，虽是它多元化发展的趋势，但是却显示娃哈哈在品牌运作和市场推广方面有着极其自负的偏见！特别是娃哈哈非常可乐——中国人自己的可乐，在全球一体化时期这似乎是不能勾起中国广大消费者的消费欲望的，两乐的群体非常可乐无法撼动其实就是一个品牌个性偏见的问题，因为中国市场的消费者已不是大众消费和高消费那么简单了，怎么样在全球化趋势下的中国多元化消费心理特征的前提下，重新定位“非常可乐”的核心价值已经成了“非常可乐”走出农村市场的当务之急！3、高投入低利润的企业发展模式问题将严重影响娃哈哈的抗风险能力娃哈哈依靠大投入、广告密集型、联销体加中低端产品策略一直驰骋于农村市场，这种模式其实会造成广告与产品之间的恶性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量，但当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有品位和个性”的“功能产品”，就会把其产品普通化。
娃哈哈企业多元化战略分析
娃哈哈多元化战略分析班级：工商09-9班学号：09094019 姓名：刘锋摘要：娃哈哈自创立以来，历尽风雨，在宗庆后的带领下进行了一系列的改革。
他们艰苦创新、不断进取，一次次进步，一次次成长，最终使娃哈哈成了中国饮料行业的龙头老大！关键字：多元化、SWOT、发展建议正文：1.集团概况1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。
1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
经过十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。
公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。
如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装引用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列，果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。
2.娃哈哈的多元化战略实施多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。
【案例】宗庆后前秘书：一个只依靠一个老人的企业危机很大
【案例】宗庆后前秘书：一个只依靠一个老人的企业危机很大导读宗庆后曾表示，一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”，在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。
而在外界对其“廉颇老矣”的疑虑中，他是否还会坚持其无战略理论、随机而动的多元化的“宗式打法”？这个曾经一手缔造娃哈哈帝国的“开明的独裁者”，又能否再续商业传奇？多元化苦果“娃哈哈零售业失败是纯粹的胡扯！”面对此起彼伏的外界猜测和质疑，70岁的宗庆后终于发飙了。
日前，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目——杭州娃欧商场面临解约。
尽管对于“违约”之说双方还各执一词，但不可否认的是娃哈哈向商业地产的进发的确出师不利，对此，娃哈哈也表示，“娃欧商场确实是娃哈哈商业项目的第一步，这一步走得比较坎坷，确实也反映了最初对进入商业领域困难估计不足、人才储备欠缺等问题。
”而娃哈哈估计不足的似乎不止这一件事情。
遥想2002年娃哈哈多元化经营元年，进军童装市场时，宗庆后扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。
”十年后，娃哈哈童装年公开销售额只有两亿元，且多年徘徊不前。
四年前，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后为其确定的目标是，要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100-200亿元的销售额。
如今，将近五年的时间过去，这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有很长的距离。
2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。
此豪言壮志的热度尚未褪尽，商业项目失败的论调即甚嚣尘上，逼到宗庆后发飙。
2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业。
抱着“白酒就是有‘酒精的饮料’”理念的宗庆后还夸下海口：娃哈哈白酒板块将在三到五年内上市。
但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波。
尽管宗庆后或许不甘心承认各项扩张的“失败”，但每项事业的发展都与其最初的预想相去甚远却是不争的事实。
宗庆后：不惧多元化风险
宗庆后：不惧多元化风险作者：鲁菲来源：《财经国家周刊》2013年第11期再见宗庆后，他依然衣着朴素，灰暗的拉链夹克衫看起来和普通人并无两样，丝毫看不出半点首富的派头。
他很少穿奢侈品，他认为那样没有必要。
尽管如此，他还是要把大量的欧洲名品卖给众多的中国消费者。
2012年11月，他开始带领着他的饮料帝国实施战略转型，进军零售业务，在杭州开设了精品商城——娃欧商场。
他计划在未来5年的时间里开设100家商场，销售意大利Gregory、西班牙Groc等在中国知名度较低的欧洲品牌，为中国的消费者提供“买得起的奢侈品”。
被迫的多元化在过去的几个月里，宗庆后过得并不轻松。
这个饮料大王，开始带领公司尝试多元化。
在外界看来，饮料大王经营奢侈品商场似乎有些不可思议。
这是一个无奈的选择。
2012年，娃哈哈集团全年实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%。
而在2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%，利润50亿元，比上年增长了50.36%，从2009年到2011年，营收每年都增长20%以上，2012年却变为负增长。
“作为饮料业的龙头企业，每年20%的增长都达不到，说明市场容量没有那么大了，而众多的饮料企业在有限的市场容量里就要展开恶性竞争了，‘伤敌一千自损八百’，如果开始恶性竞争，那么整个行业就会出问题。
家电行业就是一个很好的例子。
”宗庆后说。
他只有另辟蹊径。
面对增长乏力的饮料市场，他有两条路可以走：多元化或者国际化。
经过调查研究，宗庆后最终选择了多元化。
他认为，中国企业的国际化做得并不好，走出去的企业大部分都在亏本。
在国外，中国企业走出去被认为是掠夺性的投资，有些企业的做法已经损害了中国企业的信誉，所以，中国企业走出去后，并不受欢迎。
目前，娃哈哈的国际化仅限于贴牌加工，其旗下的奶粉产品是由一家拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司代工。
当时，欧洲的牛奶过剩，曾一度出现过奶农为抗议奶价过低导致的倒奶事件，荷兰的奶源卖不掉，而中国正好缺少好的奶源，他们一拍即合。
娃哈哈事件凸显中国的后发劣势
娃哈哈事件凸显中国的后发劣势作者：乔新生来源：《西部论丛》2007年第06期娃哈哈集团选择了付出，但却没有义无反顾；获得了可贵的外来资本，却失去了企业赖以长期发展的护身符。
作为中国改革的历史见证，也作为中国企业合资的一个标本，娃哈哈集团正在奋起抗争，但在诉诸民族情绪的背后，却是一种苍凉的呐喊；在人多势众的喧嚣之中，却蕴含着无视法律规则的利益冲动。
娃哈哈与达能之间的矛盾由来已久，从达能控制合资公司51%的股份开始，娃哈哈掌门宗庆后就感觉不对劲，于是，也就有了达能欲以40亿元强行并购娃哈哈总资产达56亿元的其它非合资公司51%股权的新闻。
问题到底将如何解决，人们拭目以待。
中国的后发劣势娃哈哈集团所面临的问题，不仅仅是个案，它反映出中国社会发展的普遍现象，是中国后发劣势的集中表现。
作为发展中国家，中国选择对外开放，但由于中国经济整体落后于世界发达国家，所以，中国存在着明显的后发劣势。
具体而言，当中国需要大量发展资金的时候，中国不得不让出自己的市场，并且提供廉价的人力资本；当中国需要技术的时候，中国不得不再一次出让企业的股份，并且拱手让出中国的销售市场。
当中国拥有相应的资金和技术，准备大展宏图的时候，却无奈地发现，无论是在工业资本市场、技术市场，还是在金融市场方面，已经完全受制于合资契约和国家的法律。
娃哈哈集团的悲剧表明，在利用外资扩大企业生产规模，进而扩大市场份额的时候，外资企业早已通过协议的方式，掌握了中国企业的无形资产，特别是其中的专利、商标、企业名称和其它非专利技术。
中国企业埋头扩大规模，到头来只能为他人作嫁衣裳。
类似于娃哈哈的事例在全国不胜枚举。
有些城市为了改造基础设施，在道路和桥梁的修建过程中大规模地引进外资，并且通过收费还款的方式，不断提高外资企业的利润率。
随着城市规模的不断扩张，特别是随着交通流量的增加，外资企业可以用很少的代价源源不断地从中国获取巨额收益。
这样的投资结果对中国而言当然有些无奈，甚至有些残酷。
娃哈哈的品牌策略失败
娃哈哈的品牌策略失败娃哈哈的看家本领，能赢得产品之争，能赢得渠道之争，能踏平二、三线市场上相对低端的竞争者，却在面临超级强队时，可能无力赢得消费者心智资源之争。
娃哈哈品牌漏洞娃哈哈很成功。
它的成功得益于其对渠道的掌控，以及其“后发制人”的产品开发。
但是今后娃哈哈还能通过“超值的产品”和“高密度的渠道”，赢得新一轮的胜利吗？我的回答是：几乎没有可能。
为什么？因为以下几点疑问，娃哈哈无法回答，至少它还没能找到答案。
守住了渠道，失去了制空权娃哈哈，你可以赢得国内多如牛毛的饮料企业，当你对面站着的是可口可乐、康师傅、统一等行业大鳄时，你的胜机在哪里？你要“农村包围城市”，这没有错，可是当你抢占了所有的农村时，你如何进攻城市呢？最终的会战局面已初见端倪，总有一天你要与可口可乐这样的超级选手面对面交手。
不，事实是已经交恶了，只是尚未决战。
你的渠道掌控力固然很强，可当这些优势在更强大的对手那里不再成为优势时（可乐、康师傅、统一他们的渠道力量一点也不比你弱），你该如何出招？难道你只躲在二、三线市场当一方诸侯？面对这些超级对手的泰山压顶，没有避难所，不准半道离席，甚至不准中立，只有放开一搏，那时你会怎么办？娃哈哈，你在地面战上取得了不菲的成绩，可是你不知道未来的战争更多是掌握制空权，你可以通过控制渠道赢得销售，而在一个开放的渠道环境下，你只能把产品摆在消费者面前，你只能把马牵到河边，至于马喝不喝水，那是马的事情。
真正的市场争夺战不在地面，不在终端，而在空中——在消费者的大脑里。
而娃哈哈对于大脑资源的抢夺战，在意识上明显是个“门外汉”，对于更长远和更精密的品牌经营，我想说的是：娃哈哈，你OUT了！产品添油战术，难补品牌短板娃哈哈，你不会明白，为什么一个可口可乐可以卖上百年，当然，你也不屑于这么想，因为你关注的永远是生意，你会说做品牌也是做生意，你更不会思考为何上了这么多新品，而长久畅销的却寥寥可数。
你当然想让自己开发的产品都能茁壮成长，所以你会不顾死活地推出“全品项营销”。
娃哈哈的多元化：是凯旋门还是滑铁卢？
娃哈哈的多元化：是凯旋门还是滑铁卢？作者：刘如江来源：《中国商人》2013年第12期项目是否成功，其惟一标准，就是看在3-5年时间内能否实现盈利，或者进入明显良性循环且加速发展的状态。
只要能够达到这个标准，在“成功”的考量上，已经算是“及格”了，至于其他的，本来就是锦上添花的事情……“流水如印钱”已成为了人们头脑中的一抹记忆2013年11月5日，无论是好是坏，都将在娃哈哈集团历史上，注定成为刻骨铭心的日子。
这一天，娃哈哈在北京召开新闻发布会，宗庆后正式宣布进军白酒行业，以茅台镇为原产地的酱香型白酒——“领酱国酒”，也随之横空出世。
一时间社会上各种质疑声接踵而至，不少人都感觉宗庆后有点老糊涂了，纯粹在瞎折腾。
其实，这些对于身经百战的沙场老将“宗教父”而言，又何尝不知道呢？毕竟白酒行业水深水浅，之前他都是领教过的。
发布会现场的宗庆后，表情与其他人不太一样，千般滋味、万般感触，都夹杂其间。
这里面首先是踌躇满志，宗庆后“老骥伏枥，壮心不已”，他希望在自己有生之年，将娃哈哈集团带入世界500强，并进一步做大，继而永续发展，成为百年老店。
此外，多多少少还有点忧虑，前面是凯旋门还是滑铁卢，都是天大的一个未知数。
头顶光环，明知风险极大，却又不得不做，这才是英雄心中最大的隐痛！白酒，只是娃哈哈多元化布局中的一环。
在宗庆后眼中，娃哈哈的多元化版图，有几个重点方向：首先是饮料主业的上下游，也就是奶牛养殖等源头原料，以及包括超级终端在内的流通环节；其次是高新技术产业，锁定的目标在工业机器人和人工智能领域；第三则是矿产资源，曾考察过菲律宾的一些项目。
目前已经实质性运作的，包括童装、爱迪生奶粉、娃欧商场、节能电机、欧洲精品货进口，以及新近正式涉足的酱香型白酒。
这些项目乍看上去关联度不大，却具有共同的特征：一是产品单价较高，属于零售价至少几十元、上百元的产品；二是毛利率空间较大，如果将单价和毛利率相乘，单次零售所获毛利，相对来说较为可观。
娃哈哈多元化：从错误走向错误
娃哈哈多元化：从错误走向错误来源:河南亦锐营销策划10年前的娃哈哈童装，前几年的娃哈哈爱迪生奶粉，2012年的娃欧商场，到如今的白酒，娃哈哈的多元化之路一错再错，义无反顾。
大错之白酒之路2013年11月企业界重磅新闻：娃哈哈集团投资150亿元，高调宣布进军中低端白酒业，“领酱国酒”即将上市。
无论宗庆后如何高调、如何壮志雄心，老骥伏枥，其领导下的娃哈哈挺进白酒之路，注定坎坷曲折。
相对于曾经畸形迅猛增长如今拐头持续向下的高端白酒市场，中低端白酒的市场需求比较稳定，但竞争越来越惨烈。
目前第一和第二阵营的白酒品牌都在倾力进军中低端。
不幸的是，娃哈哈进军的恰是即将大洗牌的中低端白酒领域，更不幸的是，娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！没有渠道优势。
娃哈哈貌似强大的饮料联销体系无法嫁接到白酒业，联销体的本质是买卖自由独立经销商制，而不是服从命令听指挥的营业部/子公司制。
更何况，白酒和饮料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐饮，这恰恰是娃哈哈饮料联销体系的弱项！以己之弱攻敌所长，胜算几何？没有运营优势。
白酒和饮料虽然都是液体，但是企业运营和顾客消费模式大不相同。
饮料保质期短，白酒没有保质期；饮料单价每瓶数元钱，白酒动辄上百元；饮料自己喝，白酒是一群人喝；年轻人是饮料消费主流，白酒消费主流是中年人及老年人……娃哈哈擅长的“快决策快营销”、“海陆空整合传播”等优势无用武之地！无人才优势。
任何项目的成败由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，不等于是白酒业经营大师。
财大气粗的娃哈哈本可以重金引进白酒业高级操盘手，但是基于娃哈哈“家文化”的坚持，基于娃哈哈无职业经理人生存的土壤，基于宗庆后先生一贯的亲力亲为，宗庆后必然会让自己的饮料业子弟兵运营“领酱国酒”的销售。
娃哈哈历史上曾经推出“关帝酒”、“百花露酒”，曾经代理销售过法国葡萄酒，都大败而归，这次会有例外的可能吗？再错之零售之路2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。
娃哈哈成立以来今年首次亏损宗庆后谈今后发展招数
娃哈哈成立以来今年首次亏损宗庆后谈今后发展招数大健康产业是具有巨大市场潜力的新兴产业，包括医疗产品、保健用品、营养食品、医疗器械、保健器具、休闲健身、健康管理、健康咨询等，民企娃哈哈集团董事长兼总经理、现年75岁的宗庆后在娃哈哈首个社交电商平台“康有利”发布会后接受记者专访。
他表示，除了“康有利”外，娃哈哈还在打造其他三电商平台，配合“大健康”战略布局。
公司通过现代生物工程创新转型，拓展高质食品智能化生产，朝年轻化方向挖掘新型消费潜力，把握创富机遇。
访谈一开始，宗庆后就分析了疫情对经济走势的影响。
他指出，“目前疫情在全球蔓延，很多国家都封闭了，给我们对外贸易带来很大损失，疫情后对外贸易也受到较大影响，因为每个国家都很困难，都想保护自己的产业，所以出口比以前更难。
”“但中国会在今后经济发展中一枝独秀！”宗庆后表示，中国有14亿人的大市场，“现在中国有4亿中产阶级。
”宗庆后认为，要拉动内需，推动经济发展，当下应该开启10亿人的消费市场。
建电商平台助出口企转内销如何拉动内需，宗庆后指出，首先要从提高收入入手。
他建议，要提高老百姓收入，解决住房、医疗、教育问题，要让老百姓敢消费。
“适当给年轻人提高收入，消费很快就能拉起来。
”其次要从企业入手。
疫情全球蔓延导致中小企业出口业务受影响，想要开拓内销市场，却发现竞争更加激烈。
宗庆后认为，即将启动的娃哈哈电商平台，便可以利用其线下渠道优势，帮助出口转内销的企业开发国内市场。
“只要内需拉起来，他们的产品就有销路”，他呼吁政府进一步深化审批制度改革和为企业减负。
他认为，这样企业才有能力搞研发创新和转型升级，也才有能力为员工提高收入，只有员工收入普遍提高了，才能真正扩大内需拉动市场，创造更多就业机会，实现良性循环，进一步提振经济。
中国大健康产业市场潜力巨大，规模不断增长。
预计2020年底，中国大健康产业市场规模将达8.7万亿元（人民币，下同）。
为了配合“大健康”战略布局，除了“康有利”电商平台外，宗庆后还在打造其他三电商平台：一是食品饮料日用品综合电商平台，利用娃哈哈强有力的线下渠道，为其他企业售卖食品饮料等商品，特别是对出口面临困难的厂家，帮助他们的产品出口转内销，共克时艰、共同发展。
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【败局】娃哈哈多元化困局：宗庆后商业帝国的转型危机！标签：败局困局文章来源：中国经营报 2014-07-20 17:34:27文/中国经营报编辑/i黑马i黑马发现无数传统企业在这个时代存在着严重的危机感，互联网，新商业模式的颠覆张力让他们不得不各自寻找跟上趋势的方式。
但在转型中，难免有各自挫折，娃哈哈创始人宗庆后正遭遇转型之痛。
娃哈哈正在经历多元化困局。
娃哈哈曾是一个奇迹，如今却可能成为一个“奇葩”。
这个通过“卖水”而建造起来的商业帝国，如今却被“旁逸斜出”的多元业务刻画得面目斑驳：试水商业地产的首个项目娃欧商场遭遇解约风波，曾经野心勃勃进军的奶粉业务也身陷“强制摊派过期奶粉”的传闻;创办十多年之久的童装品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被质疑概念炒作。
这些接踵而至的“坏消息”甚至让一贯淡然的娃哈哈创始人宗庆后也开始按捺不住发飙了，在外界对其“廉颇老矣”的疑虑中，宗庆后是否还会坚持其无战略理论、随机而动的多元化的“宗式打法”?而曾经一手缔造娃哈哈帝国的“开明的独裁者”宗庆后又能否再续商业传奇?多元化苦果“娃哈哈零售业失败是纯粹的胡扯!”面对此起彼伏的外界猜测和质疑，70岁的宗庆后终于发飙了。
日前，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目——杭州娃欧商场面临解约。
尽管对于“违约”之说双方还各执一词，但不可否认的是娃哈哈向商业地产的进发的确出师不利，对此，娃哈哈也表示，“娃欧商场确实是娃哈哈商业项目的第一步，这一步走得比较坎坷，确实也反映了最初对进入商业领域困难估计不足、人才储备欠缺等问题。
”而娃哈哈估计不足的似乎不止这一件事情。
遥想2002年娃哈哈多元化经营元年，进军童装市场时，宗庆后扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。
”十年后，娃哈哈童装年公开销售额只有两亿元，且多年徘徊不前。
四年前，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后为其确定的目标是，要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。
如今，将近五年的时间过去，这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有很长的距离。
2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。
此豪言壮志的热度尚未褪尽，商业项目失败的论调即甚嚣尘上，逼到宗庆后发飙。
2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业。
抱着“白酒就是有‘酒精的饮料’”理念的宗庆后还夸下海口：娃哈哈白酒板块将在三到五年内上市。
但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波。
尽管宗庆后或许不甘心承认各项扩张的“失败”，但每项事业的发展都与其最初的预想相去甚远却是不争的事实。
一手缔造了娃哈哈帝国的宗庆后一直把多元化作为“再续辉煌”的一步棋。
2011年，宗庆后在全国两会期间曾对记者谈及其多元化战略的思考。
他认为，企业做大一定要多元化发展，因为东方不亮西方亮，但企业多元化要看有没有需要，有没有能力，还有就是有没有机会。
从娃哈哈的角度讲，饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以有多元化的需求，加上有资金、人才，关键就要看机会了。
在宗庆后看来，饮料行业经过多年发展，集中度已非常高，排名前五的企业已占据了60%的市场份额，企业想再获得高速的发展已经不易，所以多元化是最佳路径。
随后的2012年，娃哈哈销售收入出现下滑，其多元化步伐陡然加速，紧急“拉开”。
但是多位业内人士均表示，从当前情况来看，娃哈哈的多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。
曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸就指出，最近三年来，娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料的市场份额持续下滑，特别是曾经笑傲水业江湖的纯净水竟被农夫山泉、康师傅陆续赶超，屈居行业老三之位;而其主力新品啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨点小，热闹了几个月后逐渐沉寂。
“这里边有偶然更有必然，如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，近年娃哈哈的饮料主业肯定会做得更好。
”随机扩张得与失“除了钱，什么都没有。
”宗庆后曾如此总结其与达能近十年的合作。
许多营销专家也以此来总结娃哈哈多元化扩张的逻辑，正是因为有资本后盾，宗庆后在进军每一个新领域时，都会提出宏大的目标，一副“财大气粗”的阵势。
但是“不差钱”的娃哈哈却始终没有收获多元化的果实。
“多元化并非简单的砸钱，而且隔行如隔山，若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误。
”有业内人士就此指出。
每一次多元化，娃哈哈强大的经销商团队都是宗庆后自认为可以取胜的“法宝”。
然而事实证明，当其奶粉、童装、白酒等产品装入后，立即呈现出消化不良。
“娃哈哈饮料联销体无法嫁接到其他产品领域，所以其貌似强大的渠道，却造成其在多元化发展中没有渠道优势;不同产品在运营和顾客消费模式方面也大不相同，做饮料起家的娃哈哈并没有运营优势。
”罗建幸认为。
对多元化扩张的难度估计不足的娃哈哈难免会“马失前蹄”，中投顾问公司咨询顾问崔瑜就分析指出：“娃哈哈在多元化发展过程中，失败案例居多。
其进行多元化发展战略的思路并没有错，多元化发展能够增加企业的盈利点，并增强抗风险能力。
但是娃哈哈的扩张过急、过散，白酒、零售等行业娃哈哈没有经营经验可言，优势不显著，其贸然入局，失败在意料之中。
”其实宗庆后自己也明白，“企业盲目多元化，只能必死无疑。
”所以，在他看来，娃哈哈的方向是，“一方面上下游拓展，另一方面向高新技术方面拓展。
”事实上，娃哈哈并非没有其他的选择。
在罗建幸看来，娃哈哈可以通过并购、投资向上游发展，或是进行同行业并购，这样可以产生协同效应，而且其本身固有的优势也可以发挥作用。
“但是这些较其他多元化发展的项目，收益偏低，正是宗庆后看不上的。
”因此在现实操作中，娃哈哈的多元化更多的是一种向“钱”看齐的打法，而非战略导向，罗建幸向记者透露，宗庆后自己曾表示，他从来没有做过战略，因为他认为三到五年的战略没有任何意义，“他都是走一步看一步，哪个方面有钱赚就向哪个方面发展，他认为商人应该以赚钱为荣耀，找各种各样的机会，有机会就行。
所以他的定义是：企业无战略。
”这种“宗式逻辑”似乎能从娃欧商场的“善后”处理中看出一些端倪，有消息称，娃哈哈计划将娃欧商场转型为教育中心。
但是这个脱困之举并未引来外界赞同，RET睿意德商业服务部董事杜斌认为，宗庆后或许是看到了教育市场近来的火热，但是教育业态对租金承受能力不高，这个行业本身的上升空间也有限，一家购物中心全部做教育也不太现实。
上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙在接受媒体采访时就表示，“其实，娃哈哈并没有多元化的发展战略，宗庆后的多元化基本上都是异想天开，而宗庆后本人就是一个机会主义者。
”“任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。
说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有!”罗建幸直言，“而如今早就过了有钱就能成功的时代。
”一个人的帝国“宗庆后的生活很俭朴，个人花钱很少，住宿、穿衣都十分朴素，但是他内心有一个非常大的梦想，就是做一个大公司，有着很强烈的实现自我价值的目标。
”谈及宗庆后其人，曾任娃哈哈集团策划总监的营销专家肖竹青如是说。
宗庆后曾在接受媒体采访时直言：“我的目标是进入世界500强”“现在只是500大，而非500强”。
或许正是因为有这样的一个愿景，70岁的宗庆后依然奋战在一线，每天工作十多个小时;并不惜自毁创业神话，在多元化探索的道路上屡败屡战，义无反顾。
对于宗庆后近几年多元化项目的不理想，肖竹青向记者表示，“这才能表现他是真实的宗庆后，如果一个人事事成功，那就太假了。
”确实，成也萧何败也萧何。
罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。
“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。
没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，连他的女儿宗馥莉也不行。
”财经评论人王海涛认为，娃哈哈的困局，宗庆后有最大的责任，这个责任在一定程度上是他自身的局限所在——他过去的成功，他过去性格中、管理中的成功因素，现在可能成为了羁绊。
宗庆后是一个强人，所以，当年能够凭借一个产品创建一个庞大的帝国。
但也因为他太强了，公司里的其他人显得很弱。
他像一棵参天大树，在他的旁边生长的都是草。
一个过于强势的老板，难以培养出独当一面的下属。
“但现实是残酷的，时代总是在变，市场总是难以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艰难的事情。
”王海涛表示。
尤其是单纯一个人的“单打独斗”来守住江山更是难上加难。
“宗庆后俨然是极度自信的帝王。
”罗建幸说，“做白酒、做商业地产，手下的销售经理包括宗馥莉，都是反对的，可是一点办法也没有。
”其实，宗庆后也从不避讳所谓的专制思维，“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的。
我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。
一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者’。
”他曾说，“公司有人在做(市场调研)，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。
”即便对其“钦定”的接班人，宗庆后也无法放心地彻底交付，其曾公开表示，宗馥莉受外国文化熏陶，其实既不了解中国企业的现状，也不清楚国外的情况。
并表示女儿要接班，还要再磨炼磨炼。
而罗建幸则透露，其实宗馥莉在娃哈哈并没有太大的话语权，很难插手核心资产的运营。
对于上述质疑，记者向娃哈哈集团品牌总监任威风求证，至发稿前并未得到回复。
“他(宗庆后)的成功已经持续了20多年，这已经够奇迹的了。
但试想，一个只依靠一个老人的企业，危机有多大?”罗建幸表示，“简单来说，娃哈哈就是中国土豪老板一路成长的缩影，如果不转型，就只能走下坡路了。
”。