管理学基础-组织结构与组织设计课件
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管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
管理学第七章组织
六、集权制的优缺点 优点：政令统一，标准一致，能够统筹全局， 兼顾其他，指挥方便，令行禁止，有利于 集中力量，攻克难关。 缺点：弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不 能因时因地因人制宜，不利于发展个性与 特色，也不太容易顾及一些特殊情况，不 能充分调动下级领导机关与领导者的积极 性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与 独断专行等弊端。
3.集权性： 集权性是指组织内的决策权在管理层中分布 与集中的程度。 决策权由高层主管决定越多，越容易集权， 决策权下放给中下层的越多，就叫分权。
二、组织结构的形式 1.直线制： 是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部 门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属 单位的一切问题负责。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲 自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比 较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管 一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适 用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产 技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
优点：调动各生产单位的积极性，解决企业 规模过大不易管理的问题。高层管理人员将 部分权力分给生产单位，减少了自己的行政 事务，从而把精力集中到战略问题上来。 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难；各生产单位领导人不易 了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方 面也存在着明显的缺陷。
优点：保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥 各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这一方面加重了上层领导的 工作负担；另一方面也造成办事效率低。
管理学-组织设计与组织结构
三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
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违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
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违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
《管理学基础》管理学四大职能之组织第二节组织设计和组织结构
子里了,你应该去找肠病专家。”
肠病专家同样为病人做了 X 光检杏后,说:“非常抱歉,牙齿已不在
肠子里了,它肯定到了更深的地方了,你应该去找肛门科专家。”
最后,病人趴在肛门科医生的检查台上,医生用内窥镜检查了一番,
然后吃惊地叫道:“天啊!你这里长了颗牙齿,赶紧去找牙科医生!”
请问:这个医院科室齐全,可为什么解决不了这个拔牙病人的问题?
2
三、组织设计的原则
（二） 管理幅度与层次适度原则
管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影 响管理幅度的各种权变因素选择和确定合适的管理幅度范围。
2
三、组织设计的原则
（三） 权责对等原则
权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。
2
二、组织工作的基本程序
（四）进行工作分析
即分析工作，是指收集、分析和记录与工作相关的信息的过程， 目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需 要的条件和任职资格。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析或岗位分析。
（五）配备人员
依据工作分析提出的任职条件和资格，挑选、配备人员，并明 确其职务、职权和职责。
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
股东会
董事会 监事会 经理层
2
二、组织工作的基本程序
明确组织
>
确定业务
目标
内容
反馈 修正
建立 组织 结构
有机组合
配备人员
进行工作 分析
>
2
二、组织工作的基本程序
（一）明确组织目标
组织目标是进行组织工作的基本出发点。在开始组织工作之前， 就必须明确计划工作阶段提出科学合理的总目标及子目标。
管理学组织结构及其设计
）平 板 裁 切
射 出 ）
作 组
退 镀
后后 制制 二一
制 一 科
科科
全
蒸
强
模 具
射 出
检镀化开成
组
组
组
发 组
型 组
生 管 科
生 控 （ 统 计 、
财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、
人 事 、 总 务 、 工 务
关公 务关
仓
管
分
析
发
、
❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
科 科科
科
程
部
OF I I QQPQ CCCC
I
数 据 统 计
S
O 推
客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
广
技
制术教
程 建 立
研 发 、
育 训
、厂练
改商
善开
网 印
C
网 印
网
蒸
组N组 板 镀
（C（ 制 、
家 电 事 业
部部
空
基 础
移 动
调终终
事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
2、组织的构成要素
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
管理学基础-组织
组织的类型
按照组织的目标划分
营利性组织和非营利性组织。营利性 组织追求经济利益，如企业、公司等； 非营利性组织则追求社会利益或公益 事业，如政府机构、慈善机构等。
按照组织的规模划分
小型组织、中型组织和大型组织。小 型组织结构简单，人员较少，决策灵 活；大型组织结构复杂，人员众多， 决策程序严格。
组织的目标
组织发展过程中，随着规模的扩大、业务范围的拓展，需要不断调整组织结构和职能，以提升组织的效率和竞争 力。
组织变革 组织变革的定义
组织变革的阻力与应对策略
变革阻力：由于个人或组织的惯性思维、利益冲突等原因，会对变革产生抵触和反对。
组织变革 组织变革的定义
增强变革意识
通过宣传教育、培训等方式，提高员工对变革必要性的认识，转变观念。
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管理学基础-组织
目录
• 组织概述 • 组织结构 • 组织文化 • 组织变革 • 组织发展 • 组织绩效
01 组织概述
组织的定义
01
组织是由两个或更多个人组成的 团体，通过明确的角色和职责分 工，实现共同的目标或任务。
02
组织是实现个人目标和集体目标 的中介，通过协调和整合各种资 源，实现效率和效益的最大化。
它强调对组织的整体性、系统性、持续性的关注，通过一系列的变革措施来实现组 织的长期发展目标。
组织发展不仅关注组织的内部变革，还关注组织与外部环境的关系，以适应不断变 化的市场和社会环境。
组织发展的目标
提高组织的效能和效率
01
通过改进组织的结构、流程和作业方式，提高组织的整体效能
和效率，实现业务范围内有权 指挥下级部门，下级部门除接受上级部门的领导 外，还接受上级职能部门的指导。适用于规模较 大、分工较细的组织。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学课件——组织设计
34
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
26
四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
14
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
管理学-组织结构设计 ppt课件
10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
管理学课件第三讲 组织.
（四）组织生命周期理论
代表：格林纳
观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、
再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特
点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应
对办法。》
1、实现自我超越
突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限 2、改善心智模式 特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。 方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
工程
生产
会计
销售
厂长
厂长
厂长
优点:实现集权和分权的有效结合。 有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物， 真正成为强有力的决策机构 加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性 和主动性 有利于把联合化和专业化结合起来 每一个产品的地区事业部都是一个利润中心 不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上
2.统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应 该有一个并且仅有一个上级，要求在上 下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下属有多个上级，就会因为上级可能下 达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所 适从。
3.控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导 与指挥下属的人数应该有一定的限度，并 且应该是有效的。
组织的构成要素
构成要素包括目标、人员、物财、信息、机 构、职位、权责、程序、规则。
1、目标 是第一要素，组织为实现目标而
存在。
2、人员 人是组织的主体，是唯一具有主观能动
性的要素。
3、物财 经费、场所、设施、设备及各类用品， 是组织赖以存在并开展活动的物质基础。
4、信息 组织内外的各种情况和资料。信息是组
（三）组织平衡理论
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高层次上的集中程度。 • 分权是指决策权在组织层级系统中较低
层次上的分散程度. • 集权或分权只是相对的概念。 • 影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
• 思考与讨论： • 从组织结构方面区分不同的组织时应
表9-1 影响集权和分权程度的相关因
素
更趋于分权化
更趋于集权化
组织部门分布较散 低层管理者和员工数量合适
协调等进一步的逃战
章前案例：联想控股
•
联想控股有限公司（ .，简称“联想控股”）1984年由中科院计算所投资20
万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控股综合营业额1389.47亿元人
民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为 4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为 8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
• 9.1.3.4集权与分权 • 集权化()反映决策权在组织层级系统中较
且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶段 组织战略的有效执行很大程
具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
•
章前案例：联想控股
•
• 9.1.1组织的构成要素 • 9.1.1.1目标和宗旨 • 9.1.1.1目标和宗旨 • 9.1.1.3组织结构 • 组织设计的基本工作 • 设计职务类别与数量，确定管理层
次；根据组织的性质与特点，进行 横向管理部门的划分；明确规定各
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了 老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他 种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下 决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头 埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用 大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以 更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
• 职权()是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位 相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
• 职责()是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担 与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
形成了涉及、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，
同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选
人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化
等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间
职位后，我们需要将这些职位被加
• 2、产品或服务部门化 • 3、地区部门化 • 4、流程部门化 • 5、顾客部门化
• 9.1.3.3组织层级与管理幅度 • 管理幅度( )指组织中上级管理者能够有效地指
挥和领导多少个下属. • 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
第6篇组织 第9章组织结构与组织设计
第10章人力资源管理
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计
9.3 常见的组织结构类型
的管 知基理 识础学
外部变量与信息（机会、约束…）
环境 投入
计划
组织 价值创造 组织 领导 内部环境
环境
产出 控制
基础
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
• 9.1.3组织结构的理论基础 • 9.1.3.1工作专门化 • 工作专门化（ ）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完 成其中的一个步骤。
• 9.1.3.2部门化 • 部门化() 通过工作专门化设立不同
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有 问题更须立即处理，决不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事， 积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还 会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗 头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构( )就是组织中正式确定的使工 作任务得以分解、组合和协调的框架体系 。
• 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 组织的构成部门及其关系，各职位、部门如 何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织 图。
学习目标：
• 准确把握组织的概念及组织的组成 要素；
• 掌握管理幅度的概念、涵义； • 定义组织结构、组织设计； • 说明组织结构的相关要素； • 识别组织设计的影响要素； • 描述常见的组织类型。
9.1 组织与组织结构
• 理查德 .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重 要性。
• 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果； • 2)有效地生产商品和服务； • 3)为创新提供条件； • 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； • 5)适应并影响变化的环境； • 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； • 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与
层次上的分散程度. • 集权或分权只是相对的概念。 • 影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
• 思考与讨论： • 从组织结构方面区分不同的组织时应
表9-1 影响集权和分权程度的相关因
素
更趋于分权化
更趋于集权化
组织部门分布较散 低层管理者和员工数量合适
协调等进一步的逃战
章前案例：联想控股
•
联想控股有限公司（ .，简称“联想控股”）1984年由中科院计算所投资20
万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控股综合营业额1389.47亿元人
民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为 4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为 8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
• 9.1.3.4集权与分权 • 集权化()反映决策权在组织层级系统中较
且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶段 组织战略的有效执行很大程
具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
•
章前案例：联想控股
•
• 9.1.1组织的构成要素 • 9.1.1.1目标和宗旨 • 9.1.1.1目标和宗旨 • 9.1.1.3组织结构 • 组织设计的基本工作 • 设计职务类别与数量，确定管理层
次；根据组织的性质与特点，进行 横向管理部门的划分；明确规定各
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了 老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他 种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下 决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头 埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用 大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以 更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
• 职权()是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位 相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
• 职责()是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担 与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
形成了涉及、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局，
同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选
人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化
等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为一间
职位后，我们需要将这些职位被加
• 2、产品或服务部门化 • 3、地区部门化 • 4、流程部门化 • 5、顾客部门化
• 9.1.3.3组织层级与管理幅度 • 管理幅度( )指组织中上级管理者能够有效地指
挥和领导多少个下属. • 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
第6篇组织 第9章组织结构与组织设计
第10章人力资源管理
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计
9.3 常见的组织结构类型
的管 知基理 识础学
外部变量与信息（机会、约束…）
环境 投入
计划
组织 价值创造 组织 领导 内部环境
环境
产出 控制
基础
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
• 9.1.3组织结构的理论基础 • 9.1.3.1工作专门化 • 工作专门化（ ）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完 成其中的一个步骤。
• 9.1.3.2部门化 • 部门化() 通过工作专门化设立不同
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有 问题更须立即处理，决不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事， 积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还 会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗 头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构( )就是组织中正式确定的使工 作任务得以分解、组合和协调的框架体系 。
• 组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 组织的构成部门及其关系，各职位、部门如 何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织 图。
学习目标：
• 准确把握组织的概念及组织的组成 要素；
• 掌握管理幅度的概念、涵义； • 定义组织结构、组织设计； • 说明组织结构的相关要素； • 识别组织设计的影响要素； • 描述常见的组织类型。
9.1 组织与组织结构
• 理查德 .达夫特列出了七个方面的原因说明组织的重 要性。
• 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结果； • 2)有效地生产商品和服务； • 3)为创新提供条件； • 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； • 5)适应并影响变化的环境； • 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； • 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与