中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团客户市场面临的机遇与挑战
04
策略与建议
技术创新与升级
5G技术的普及和应用
01
随着5G技术的发展，中国移动可以提供更快速、更稳定的网
络服务，满足集团客户的需求。
云计算和大数据技术的应用
02
通过引入云计算和大数据技术，帮助集团客户提高效率，降低
成本，获得更多的商业机会。
网络安全技术的提升
03
加强网络安全技术的研发和应用，保护集团客户的数据安全，
增强客户的信任度。
拓展市场与合作伙伴关系
深化与政府和企业的合作
加强与中国政府和其他企业的合作，拓展业务范围，提高市场 占有率。
建立行业生态系统
结合自身技术和资源优势，与上下游企业合作，构建行业生态系 统，提供全面的解决方案。
国际化战略
积极拓展海外市场，与国际合作伙伴建立战略合作关系，提升品 牌影响力和市场份额。
技术更新换代快速
1 2 3
技术迭代迅速
随着信息技术的快速发展，新的技术和应用不 断涌现，中国移动需要紧跟技术趋势，保持技 术更新和升级。
投资成本高
新技术引入需要大量的资金投入，包括研发、 设备采购、网络建设等，对企业的财务压力较 大。
员工培训与知识更新
新技术的引入需要企业加强对员工的培训和知 识更新，以确保员工具备相应的技能和素质。
失败案例一
总结词
盲目扩张、忽视风险
详细描述
某公司在业务快速发展时期，过于乐观地预测市场趋势，大规模投资扩张。然而，由于忽视了对市场变化的敏 感度和风险控制，最终导致资金链断裂和企业破产。
失败案例二
总结词
服务质量差、客户流失严重
VS
详细描述
某公司在服务过程中，由于技术和管理等 方面的问题，导致服务质量低下，客户投 诉不断。长期下来，大量客户流失，企业 市场份额受到严重侵蚀。
中国移动并购巴基斯坦运营商 跨国经营零突破
中国移动并购巴基斯坦运营商跨国经营零突破
佚名
【期刊名称】《科技与企业》
【年(卷),期】2007(000)002
【摘要】中国移动1月22日宣布，与米雷康姆国际移动通信公司（Millicom）签订了收购其所持有的巴基期坦电信运营商巴科泰尔有限公司约89%在外发行股份的协议，这是中国移动在收购香港华润万众，入股凤凰卫视后，首次收购具战略意义的国外电信资源。
【总页数】1页(P74)
【正文语种】中文
【中图分类】F626
【相关文献】
1.中国移动国际化开花结果——成功收购巴基斯坦第五大移动运营商 [J],
2.中国电力企业在巴基斯坦并购中的风险控制——基于上海电力并购卡拉奇电力(KE)公司案例 [J], 邓越
3.基于平衡计分卡的央企并购绩效评价研究\r——以中国移动并购中国铁通为例[J], 文昭晶
4.2．84亿美元再掀波澜中国移动收购巴基斯坦运营商 [J],
5.企业跨国并购战略中的财务风险控制研究——基于中国移动并购巴基斯坦Paktel公司案例 [J], 吴茹月
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中国移动港台地区及海外并购历程回顾与成败经验_赵保国
第13卷第5期2011年10月北京邮电大学学报(社会科学版)Journal of Beijing University of Posts and Telecommunications (Social Sciences Edition )Vol.13，No.5Oct.2011收稿日期:2011-04-30作者简介:赵保国(1971—)，男，河南平顶山人，北京邮电大学经济管理学院副教授，主要研究方向为公司治理与投融资。
①ITU /ICT Indicators Database.http ://www.itu.int /ITU-D /ict /material /FactsFigures2010.pdf.②中国移动2009年年报.http :// /images /present /20100318/pp01.html.③中国移动2004、2009年业绩报告.http :// /images /pdf /2004i-e /2004i-e.pdf.·经济与哲学·中国移动港台地区及海外并购历程回顾与成败经验赵保国1，李卫卫2，王妲1(1.北京邮电大学经济管理学院，北京100876; 2.广东移动数据业务运营中心，广东广州510640)摘要:首先，以中国移动港台地区及海外并购历程为研究切入点，系统回顾了中国移动港台地区及海外并购的特征;然后，在此基础上，通过实证案例方式总结了中国移动港台地区及海外并购的成败经验;最后，结合中国移动的港台地区及海外并购目标需求，得出当前中国移动港台地区及海外并购应适当调整，采取循序渐进、小步快跑的市场策略。
关键词:中国移动;港台地区及海外并购;新兴市场中图分类号:F623;F271.4文献标识码:A 文章编号:1008-7729(2011)05-0080-04作为国内第一家在海外上市的运营商，中国移动自1997年登陆美国纽约交易所及香港联合交易所以来，致力于企业的快速、健康发展，带动了国内电信市场的蓬勃发展。
中国对外直接投资案例分析-精选文档
前言——中国企业收购海外企业失败案例
• 2019年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成 对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。 • 2019年2月19日，华为决定接受美国外国投资委员会的要求，撤销收购 3Leaf Systems专利技术的交易。 • 2009年6月5日，力拓集团董事会已撤销195亿美元交易的推荐，并将依据 双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”，中铝与 澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 • 2019年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司， 在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 • 2019年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因 美方担忧国家安全而流产。 • 2019年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为 报价的12亿美元收购成功。 • 2009年7月24日，北京汽车工业控股有限责任公司召开新闻发布会，该北 汽集团竞标收购欧宝最终失败。北汽集团通报，根据目前美国通用公司宣 布的最新结果，通用和北汽在拟引进的五款车型的知识产权问题上没有达 成共识，存在重大分歧，因此此次收购项目宣告失败。
国际知名金融数据提供商Dealogic公布的数据显示，2009年 中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒 绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%；2019 年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国 和英国公司2019年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。 其他国家
VOLVO(沃尔沃)
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是 目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是 瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始 人是古斯塔夫· 拉尔松和阿萨尔· 加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式 签署协议，吉利联合大庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100％的股 权。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达30万辆的新工 厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2019年前实现沃尔 沃轿车公司扭亏为盈的目标。 沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面， 沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种 最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
上市公司收购与反收购案例
上市公司收购与反收购案例近年来，随着经济全球化的加剧，上市公司之间的收购与反收购案例屡见不鲜。
这些案例不仅涉及到企业的经营战略，还牵动着股东、员工和市场的利益。
本文将通过几个具体案例，探讨上市公司收购与反收购的背后故事和影响。
首先，我们来看一起成功的收购案例。
2016年，中国移动以高达100亿美元的价格收购了美国游戏开发公司Supercell。
这次收购不仅使中国移动进一步扩大了在全球游戏市场的影响力，还为Supercell提供了更多的资源和市场渠道。
通过这次收购，中国移动成功地实现了跨国战略布局，同时也为中国企业在全球市场上树立了更加强大的形象。
然而，收购并非总能如愿以偿。
2018年，美国电动汽车制造商特斯拉计划收购太阳能公司SolarCity，但遭到了股东的强烈反对。
股东们认为这次收购将会给特斯拉带来巨大的财务风险，同时也质疑特斯拉是否应该将资源投入到太阳能领域。
最终，特斯拉虽然成功完成了收购，但这次反收购运动对公司形象和股价造成了一定的负面影响。
除了上述案例，还有一些收购与反收购案例引发了更大的争议和社会关注。
比如，2017年，中国化工集团以430亿美元收购瑞士农化巨头先正达。
这次收购引发了国内外媒体的广泛关注，因为中国化工集团是一家国有企业，而先正达则是一家在全球范围内享有盛誉的公司。
这次收购被视为中国企业在全球市场上的进一步扩张，也引发了对国有企业在全球市场上的竞争力和影响力的讨论。
反收购案例中，最著名的要数2018年的高通与博通之间的收购战。
博通提出以1210亿美元收购高通，但遭到了美国政府的反对。
美国政府认为，这次收购将会对国家安全构成威胁，因为高通是一家在通信技术领域具有重要地位的公司。
最终，博通不得不放弃收购计划。
这次反收购案例引发了对国家安全和经济利益之间的平衡问题的深入思考。
综上所述，上市公司收购与反收购案例不仅涉及到企业的经营战略，还牵动着股东、员工和市场的利益。
成功的收购案例可以为企业带来更多的资源和市场渠道，同时也为企业在全球市场上树立更强大的形象。
07-08年中国公司海外并购大事记
中国移动收购巴基斯坦运营商——2007年2月，中国移动通信集团耗资约21.3亿元人民币成功收购米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司88.86%股权，后于4月28日又签署了收购其剩余11.14%股权的相关协议。
中投公司入股黑石集团——中投公司于2007年5月投资30亿美元购买美国黑石集团无投票权的股权单位，持股比例低于10%。
国开行入股巴克莱银行——国家开发银行2007年7月23日正式签署股份认购协议及战略合作备忘录，国开行先期投入30亿美元参股巴克莱银行，持股比例约为3%，并向巴克莱银行派出董事。
工商银行收购南非标准银行20%股权——中国工商银行与南非标准银行于2007年10月25日宣布达成协议，中国工商银行支付约54.6亿美元的对价收购南非标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。
雅戈尔并购新马集团——2007年11月6日，雅戈尔集团宣布，以1.2亿美元完成了对美国KELLWOOD公司旗下男装业务部门新马集团的购并，此次交易为迄今为止我国纺织服装行业最大的海外并购。
平安保险收购富通集团4.18%股权——中国平安保险(集团)股份有限公司与富通集团2007年11月29日宣布，平安集团旗下中国平安人寿保险股份有限公司出资18.1亿欧元从二级市场直接购买富通集团4.18%的股权，成为其第一大股东。
中国国家电网成功竞购菲律宾电网运营权——2007年12月12日，以中国国家电网为首的财团以约为296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
中投公司入股摩根士丹利——中投公司2007年12月22日宣布购买50亿美元摩根士丹利公司发行的到期后需转为普通股的可转换股权单位，股权单位全部转换后，中投公司持有摩根的股份将不超过9.9%。
中铝联合美铝收购力拓12%股权——2008年2月1日，中国铝业公司宣布通过新加坡全资子公司，联合美国铝业公司通过场外协议转让的方式斥资140.5亿美元获得世界第三大多元化矿业公司——力拓的英国上市公司12%的现有股份。
公司并购尽职调查间题与借鉴——基于中国移动收购卢森堡电信公司案例的分析
括 ｌ 名高 级 主 管 、 行 家 、 师 、 问等 组 成 ５ 银 律 顾 的 小 组 ，ｑ ｉ ｉ ｏ ￣ Ｍ ｌ ｃ ｍ拥 有 业 务 的各 个 国家 做 ｌ 市 场调 查 。
２ ０ 年 ７ 日 中国移 动 集 团召 开 董 事 ０ ６ 月２ ，
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， 查 ｌｉ ｏ 符 合 中 国 移 动 海 外 扩 张 的 战 略 意 图。 购 查 ”经过 深 入 的 调 查 后 ， 明Ｍ ｉｌｃ ｍ的市 收
一
、
案例 介 绍
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一
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％ ， 用 户数 量 突 破 ２ ６ 户。 不 足 在 于 ， 其 ．亿 而 市 表 现 也 证 实 了中国移动 的推 测。
卢 森 堡 电 信 公 司 前 身 可 以 追 溯 到 场 化 程 度 稍 显 不 足 。 ｌｉ ｏ Ｍｉ ｌｃ ｍ作 为新 兴 公 ｌ ７ 年 ， 典 媒 体 和 出版 集 团 Ｋｉ ｎｅ ｉ 司 ， 然 发 展 迅 速 ， 是 资 金 受 限 ， ９９ 瑞 ｎ ｖｋ 虽 但 中移 动 收 收 购 了当地 一 家 小 型 移 动 电 话 公 司， 后 购 Ｍ ｉｌｃ ｍ后 ， 助 于 实 现 优 劣 互 补 ， 样 ｌ ｏ ｉ 有 这
中国移 动 通 信 集 团公 司是 中国规 模 最 大 移 动规 模 庞 大 ， 群 巨大 ， 金 流 充 裕 ， 用户 现 中国 过 １ ｇ 元 ， 动的 报价 已经 超 过 其 市 值 的 １ 美 ｛ 中移 的移 动 通 信 运 营 商 ， 是 全 球 市 值 最 大 的电 移 动２ ０ 年 第 一 季 度 财 报 显 示 ， 一 季 度 实 １ 倍 和收 入 的 ５ ， 也 ０６ 其 ． ５ 倍 当初５ ４ 美 元 的基 准 价 格 ３５ 信 公 司， 要 经 营移 动 话 音 、 据 、 电话 和 多 现 收 入 增 长 １ ．％ ， 去 年 同期的 ５ ８ ４ 主 数 Ｉ Ｐ ８５ 从 ４ ． Ｌ元 确 实 有 点高 ， 且 并 购 这 家 公 司的 实 际 风险 ６ 而 媒 体 业 务 ， 有 计 算机 互 联 网国际联 网单 位 人 民币增 加 到６ Ｏ２ 元 。 现 净 利润 ｌ ３５ 也 很 大 ， 别 是 要 在 收 购 后 运 营 并 整 合 这 样 并具 ５ ．亿 实 ４ ．５ 特 经营 权 和国际出入 口局业 务 经营 权， 拥有 “ 球 亿 元 ， 全 比去 年 同期 １ ．亿 元 的 净 利 润 增 加 ２ １ ５ ２ ８ 通 ” 神 州行” 动感 地 带 ” 著 名客 户品牌 。 ， “ ， “ 等
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示近年来，中国移动集团在全球范围内积极开展国际并购，扩大了其在国际市场的影响力和竞争力。
中国移动集团成功并购Paktel是一个成功的案例。
下面将对成功并购Paktel的因素进行分析，并进一步得出启示。
中国移动集团在并购Paktel时充分发挥了自身的优势。
中国移动集团是中国移动通信市场的龙头企业，具有丰富的经营经验和市场资本。
在并购Paktel时，中国移动集团充分利用自身的资金实力和技术能力，为Paktel提供了强大的支持，帮助其实现了业务的快速发展。
中国移动集团在进行并购交易时，更加注重经营效益和长远发展，能够全面考虑到并购的风险和收益，从而提高了并购的成功率。
中国移动集团在并购Paktel时注重了文化融合与资源整合。
中国移动集团在并购Paktel时，重视并尊重当地文化和管理体制，同时注重与Paktel员工的交流与合作。
中国移动将人才优势、技术优势与Paktel的市场优势、地理优势相整合，不仅加强了两家公司之间的合作与协同，也进一步提高了并购的成功率。
中国移动集团在并购Paktel时积极寻求政府的支持和鼓励。
并购Paktel涉及到国际业务和市场范围的扩大，因此政府的支持和政策环境的营造至关重要。
中国移动集团通过积极与当地政府进行合作，提出具体的发展规划和经营目标，获得了政府的支持和鼓励，为并购Paktel的成功做出了重要贡献。
中国移动集团在并购Paktel的过程中重视并推动创新。
中国移动集团在并购Paktel 后，积极引进国内外优秀的技术和管理经验，为Paktel注入了新的活力和创新力。
中国移动集团通过不断创新，拓展了Paktel的业务领域和市场份额，提高了其综合竞争力。
企业在进行并购时应充分发挥自身的优势，提供强大的支持和资源，为被并购公司的发展提供帮助。
企业在并购时要注重文化融合与资源整合，加强与被并购公司的合作与交流，实现优势互补和协同发展。
企业在并购时要积极争取政府的支持和政策环境的营造，为并购提供有利条件和环境。
中国移动通信集团公司的G商用化战略案例分析
中国移动通信集团公司的G商用化战略案例分析中国移动通信集团公司，简称中国移动，是全球最大的移动通信运营商之一。
在面对市场竞争日趋激烈的背景下，中国移动积极探索并实施了G商用化战略，以推动公司业务的快速发展。
本文将对中国移动通信集团公司的G商用化战略进行案例分析，并探讨其效果和启示。
一、战略背景中国移动通信集团公司作为全球规模最大的移动通信运营商之一，一直致力于提供高质量的通信服务。
然而，近年来，随着移动通信市场的竞争日趋激烈，公司的市场份额出现下降的趋势。
为此，中国移动迫切需要采取有效的战略来应对市场竞争，保持行业领先地位。
二、战略目标为了推动业务的快速发展，中国移动制定了G商用化战略，该战略以提供高速、高质量、高稳定性的通信服务为核心，以满足用户的需求为导向，旨在通过技术创新和业务拓展来增强竞争力。
该战略的目标是成为全球领先的移动通信运营商，并在多个领域实现差异化竞争。
三、战略方案中国移动通过多种手段和途径实施G商用化战略。
首先，在技术创新方面，中国移动积极推动5G技术的研发和商用化，投入大量资源开展网络改造和升级，以提升通信网络的速度和覆盖范围。
其次，在业务拓展方面，中国移动加大了对物联网、云计算、大数据等领域的投入，通过构建开放的生态系统，吸纳更多合作伙伴，共同推动业务创新和发展。
此外，中国移动还致力于提升用户体验，通过提供个性化的产品和服务，不断满足用户多样化的需求。
四、战略效果中国移动的G商用化战略取得了显著的成效。
首先，公司在5G技术的商用化方面取得了突破性进展，成功建设了全球最大的5G网络，为用户提供了更快速、更稳定的通信体验。
其次，中国移动在物联网和云计算领域取得了较大的业务拓展，为公司带来了新增长点。
另外，通过不断提升用户体验，中国移动实现了用户黏性的提升，提高了用户忠诚度和满意度。
五、启示与展望中国移动通信集团公司的G商用化战略案例给我们提供了一些重要的启示。
首先，技术创新是推动业务快速发展的核心。
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示近年来，中国企业走出国门进行海外并购的趋势愈发明显。
这不仅是中国企业实现全球化战略、拓展海外市场的重要举措，更是中国企业在全球化浪潮中展现出的强大实力和影响力。
中国移动集团成功收购巴基斯坦电信公司Paktel，是中国企业实施海外并购的一次成功典范。
本文将从成功并购Paktel的因素进行分析，并探讨对中国企业进行海外并购的启示。
1. 市场需求逻辑：中国移动集团收购Paktel，是出于对巴基斯坦通信市场的战略布局和市场需求的认知。
巴基斯坦是通信市场潜力巨大的国家，其通信市场规模与增长速度吸引了中国移动集团的注意。
中国移动集团意识到，巴基斯坦是一个具有巨大市场潜力的国家，通信市场的快速发展和增长空间巨大，这对于中国移动集团而言是一个难得的机遇。
收购Paktel能够快速扩大中国移动在巴基斯坦的市场份额，加速布局并实现更快的发展。
2. 产业整合优势：中国移动集团的成功并购还得益于其丰富的产业整合经验和优势。
中国移动集团作为国内最大的移动通信运营商之一，具有雄厚的实力和丰富的经验，拥有先进的技术和管理团队。
通过并购Paktel，中国移动集团能够充分利用自身在通信领域的技术和资源优势，从而更好地整合和发展Paktel，提升其竞争力和盈利能力。
3. 品牌本土化运营：中国移动集团在并购Paktel后，充分尊重并发挥Paktel的品牌价值和本土化运营优势。
在并购后，中国移动并没有简单地将自身的模式强行推向Paktel，而是更加注重Paktel自身的市场适应性和品牌本土化运营。
中国移动集团在并购后，保留了Paktel的品牌形象和业务模式，尊重并遵循当地文化和市场需求，通过与Paktel本地团队共同发展，积极构建Paktel的本土化运营体系和市场影响力。
4. 人才团队整合：中国移动集团成功并购Paktel，得益于对人才团队的有效整合和协同合作。
在并购后，中国移动集团充分尊重Paktel的管理团队和员工，加强与Paktel团队的沟通与合作，发挥各自的优势和专长，促进团队整合和共同进步。
中国对外直接投资案例分析
针对中国企业海外并购的成败，我们将以吉利收购沃尔沃的 成功和腾中重工收购悍马失败的两个典型案例来解释中国企 业对外投资的现状。
浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营 企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发 动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997 年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的 发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入全国企业500强,被评为“中国汽 车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。 公司理念： 精神：沟通、合作、敬业、创新 承诺：造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界 质量方针：造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客 满意 发展战略：总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上 成功关键因素：人才与创新 核心价值理念：快乐人生，吉利相伴
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是 目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是 瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始 人是古斯塔夫· 拉尔松和阿萨尔· 加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式 签署协议，吉利联合大庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100％的股 权。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达30万辆的新工 厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔 沃轿车公司扭亏为盈的目标。 沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面， 沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种 最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示中国移动是中国最大的移动通信运营商，具有强大的市场份额和技术实力。
其成功并购巴基斯坦的Paktel公司是中国移动海外扩张战略的重要一步，以下是对此次并购的因素分析与启示。
中国移动具备雄厚的财力实力。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动拥有庞大的市场规模和强大的财务实力，这为其海外并购提供了雄厚的资金支持。
而Paktel作为巴基斯坦最大的移动通信运营商之一，具有较大的市场份额和较高的估值，使得中国移动能够成功地完成收购。
中国移动具备先进的技术实力。
中国移动一直致力于在移动通信技术领域的创新与发展，并在4G和5G等新一代移动通信技术上取得了重要突破。
这使得中国移动在与Paktel 的并购谈判中，具备了强大的议价能力和竞争优势。
中国移动有着丰富的海外市场经验。
中国移动在海外市场拓展方面具备丰富的经验和成功案例，例如在巴西、巴基斯坦等国家的移动通信市场都取得了良好的业绩。
这使得中国移动在并购Paktel过程中能够更加理性地评估风险和收益，从而制定出更为科学的战略决策。
中国移动具备政府支持。
中国移动作为中国国有企业，其海外并购行动往往得到了中国政府的支持和指导。
政府层面的支持能够提供政策、法规和优惠措施等方面的支持，为中国移动的海外并购提供了重要的保障和便利。
从这次并购中，我们可以得出以下启示：第一，国有企业在海外并购中具备一定的优势。
国有企业通常具有较强的财力和政府背景，这为其海外并购提供了重要的支持和保障。
在民营企业和国有企业间进行合作或并购时需要充分发挥各自的优势，实现互补共赢。
第二，技术实力是成功并购的重要因素。
具备先进的技术实力能够提高企业的竞争力，在并购谈判中保持议价能力和竞争优势。
企业应不断加强技术创新和研发能力，提升自身的核心竞争力。
海外市场经验对于海外并购至关重要。
在拓展海外市场时，需要充分考虑当地的文化、法律、经济环境等因素，以避免风险并实现长期发展。
企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例
毕业论文论文题目：企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例学生姓名：学号：二级学院：专业：班级：指导教师姓名及职称：起止时间：2016 年7 月——2017 年 5 月企业跨国并购中的财务风险分析——以中国移动并购巴基斯坦paktel公司为例摘要：近年来,我国企业跨国并购成为我国经济生活中的热点问题,有关我国企业跨国并购的理论和实践越来越受到学术界和企业界的重视,已经成为我们必须认真面对和深入研究的重要课题。
基于此,本文以中国移动并购Paktel公司为例,从当前全球兴起的跨国并购浪潮出发,以并购相关的理论研究成果为指导,结合实际事例,重点分析研究中国企业跨国并购中的财务风险,对财务风险的来源及发展过程进行深入的探讨,从案例研究中得到具有现实意义的启示,为我国企业在今后的并购实践中提供有益的借鉴。
关键词：跨国并购；财务风险；来源；发展过程Abstract：In recent years, Chinese enterprises transnational merger and acquisition has become a hot issue in the economic life of our country, the cross-border mergers and acquisitions of Chinese enterprises in theory and practice has attracted more and more attention of the academic and business circles, has become an important issue we must face serious and in-depth research. Based on this, this paper takes China Mobile's acquisition of Paktel company as an example from the view of the rise of global transnational mergers and acquisitions, mergers and acquisitions to related theory research results as a guide, combined with practical examples, the research focuses on the analysis of Chinese transnational mergers and acquisitions in the financial risk, to process of the source and development of financial risk are discussed, with the reality from the case study The significance of the enlightenment for China's enterprises in the future practice of mergers and acquisitions to provide a useful referenceKey words：merger and acquisition; financial risk; origin; development process第1章绪论......................................... 错误！未定义书签。
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示中国移动集团是中国最大的移动通信企业之一，其在全球范围内拥有众多的客户和市场份额。
此次成功并购巴基斯坦的Paktel也是中国移动集团在海外投资领域的一次重要举措。
对此，我们可以从以下三个方面对中国移动集团成功并购Paktel的因素进行分析与启示：1.战略眼光中国移动集团在并购Paktel之前，对巴基斯坦移动通信市场进行了深入的调研和分析，发现该市场容量很大，但竞争程度不高，市场格局稳定。
此外，巴基斯坦政府还提供了优惠政策和税收优惠政策，为外资企业提供了良好的投资环境和政策保障。
中国移动集团在这种背景下，决定进入巴基斯坦市场。
这充分说明一个企业成功并购的主动因素之一，是其具备看到未来市场前景的战略眼光能力。
因此，在企业实践中，企业应该借助市场调研和分析，更好地把握市场机遇。
2.优秀的执行力成功的并购需要高效的执行力和整合能力。
中国移动集团在并购Paktel之后，经过了一系列的管理整合和资本整合，有效地实现了资源的优化配置和经营的协同效应，同时，在营销和品牌等方面也取得了良好的效果。
这充分显示了企业统筹规划、高效执行的能力。
因此，在企业实践中，企业需要重视执行力和管理能力的提升，以使并购后的整合能力更加高效。
3.顺应本土市场在并购Paktel的过程中，中国移动集团积极借鉴了当地方法和经验，与巴基斯坦方面建立了良好的合作关系，充分借助当地管理优势和资源优势。
这充分体现了企业应顺应本土市场，结合当地的法律、政策和环境特点等，更好地适应本土市场环境。
因此，在企业实践中，通过学习本土市场法律、政策以及文化等方面的知识，并适时地运用当地的资源和优势，企业可提高本土市场适应能力，从而更好地实现并购的目的。
中国移动在巴基斯坦
2010年可持续发展报告53中国移动在巴基斯坦2007年2月，中国移动完成了对巴基斯坦第五大电信运营商巴科泰尔（Paktel ）的收购，并将其更名为辛姆巴科公司（CMPak ）。
2010年，CMPak 总体运营情况较好，网络覆盖得到进一步提升。
同时，成立了审计部，进一步加强了内部控制力度和监督机制，严格按照当地法规和国际通行准则规范经营行为，2010年未发生违规违法事件。
中国移动在巴基斯坦抗击洪水灾害2010年7月，巴基斯坦遭遇80年一遇的特大洪水，导致公司70多个基站退出服务，340个基站无法正常运行，3,500多个零售店受到不同程度损毁，各类客户服务均受到严重影响。
面对灾害的侵袭，CMPak 一方面积极开展生产自救，以最快速度恢复各区因洪水被关闭的基站，两个月内抢修恢复319个基站，保障了当地的通信。
另一方面，CMPak 向受灾最严重的三个地区提供共计六卡车救灾物资，包括面粉、糖、大米、大豆、矿泉水、蜡烛、火柴等，同时向灾区免费提供大批的移动电话，确保灾民的通信联系，捐赠款物总计折合319.5万卢比。
推进网络建设2010年，CMPak 继续积极推动网络建设，截至2010年12月底，网络规模位于5家运营商的第3位，网络覆盖能力得到较大提高。
同时，公司在全网范围内开展以客户感知为导向的网络质量提升活动，通过集中专项优化、频率调整等多种手段提升网络质量。
促进地区发展为推动当地经济发展，CMPak 在产品质量、价格符合生产、运营要求的前提下，尽量开展本土化采购，所有的本土采购均采用公开招标的方式进行，对满足条件的供应商进行公开、公平、公正的评判。
此外，CMPak 大力聘用巴基斯坦当地员工，截至2010年底，CMPak 管理层本土化比例为93.4%，普通员工本土化比例已达100%，合计提供2,450个就业机会，并带动产业链多家中国厂商提供约3万个就业机会，极大地促进了当地社区的发展。
注重员工保障公司重视对员工的关怀，参考同行业其它企业惯例，提供包括员工父母的医疗保险。
中国移动成功之谜
存折账户（以下统称“银行卡”）进行绑定 后，通过银行卡账户进行支付性操作。
• （5）手机证劵 • 手机证劵是中国移动向客户提供的证劵应用服务， 内容包括：实时图形化行情、多劵商在线交易以及 各类专业资讯，方便用户随时随地把握证劵市场脉 搏。 • （6）飞信 • 飞信是中国移动推出的“综合通信服务”，即融合 语音（IVR)、GPRS、短信等多种通信方式，覆盖 三种不同形态（完全实时、准时和非实时）的客户 通信需求，实现互联
（2）中国移动无线音乐俱乐部 无线音乐俱乐部是为了广大中国移动用户提 供的一站式音乐体验新平台包括音乐下载、 音乐共享、音乐传播、音乐交流、等服务。 无线优质丰富音乐产品与服务将让俱乐部会 员更加畅快地享受到移动音乐的淋漓尽致！ 音乐产品优惠、明星见面会、演唱会门票... 各项会员特权让你自由畅享音乐国度。 （3）手机报 手机报是中国移动与国内主流媒体单位合作 的一项自由增值业务，它与彩信通信方式为 主，以WAP方式辅助浏览，向客户提供通信
通信服务。飞信不但可以免费 从PC给手机发短信，而且不受 任何限制，能够随时随地与好 友开始语聊，并享受超低语聊 资费。
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中国移动成功之谜
CHINAMOBILE
理论分析
中国移动集团公司的简介
1、中国移动通信集团公司（英文：China Mobile Communications Corporation,简称：China Mobile)是一 家基于GSM网络（即GPRS网络）的移动通信运营商，简称 中国移动，前身是中国电信移动通信局。于2000年4月20日 成立，由中央政府管理。2000年5月16日正式挂牌。注册资 本为518亿元人民币，资产规模超过8000亿元，员工人数达 10万余人。中国移动是中国唯一专注于移动通信的运营商， 拥有全球第一的网络和客户规模。 2、2010年，中国移动营业额为人民币4852亿元，增长 7.3%；净利润达人民币1186亿元，增长3.9%；客户总数超 过5.84亿，净增用户6173万户，增长12%。截止2010年底， 3G用户达2070万户。及基站总数超过46万个，人口覆盖率 达到98%。基站光纤接入比例超过96%，通达或临近绝大部 分办公和商业楼宇。
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示随着全球移动通信业的不断发展，公司之间的并购成为一种常见的发展方式。
中国移动集团作为中国移动通信行业的龙头企业，也积极参与了多个并购交易。
中国移动集团成功并购Paktel是一笔重要的交易，对于中国移动集团的发展具有重要意义。
一、并购的原因1. 掌握市场份额：中国移动集团通过并购Paktel，扩大了在国际市场的份额，提升了在国际移动通信行业的地位。
Paktel是巴基斯坦最早的移动通信运营商之一，拥有巨大的用户基础和市场份额。
中国移动集团通过并购Paktel，不仅可以扩大自己的市场份额，还可以提升自己在国际市场的竞争力。
2. 强化技术实力：Paktel拥有先进的移动通信技术和网络设备，这对于中国移动集团来说是一个重要的补充。
中国移动集团通过并购Paktel，得以借鉴和吸取Paktel的先进技术和经验，提升自己的技术实力，提高自身的竞争力。
3. 开拓新市场：巴基斯坦是一个人口众多的发展中国家，移动通信市场潜力巨大。
通过并购Paktel，中国移动集团成功进入了巴基斯坦市场，开拓了新的市场空间，为自己的长期发展奠定了基础。
二、并购的启示1. 重视市场调研：在并购过程中，中国移动集团充分重视市场调研。
在确定并购Paktel之前，中国移动集团对巴基斯坦市场进行了广泛的调研，全面了解市场需求和竞争情况。
这种市场调研的做法为中国移动集团的并购决策提供了重要的依据，避免了可能的风险。
3. 提升品牌形象：并购交易对于企业品牌的提升具有重要意义。
通过并购Paktel，中国移动集团进一步巩固了自己在移动通信行业的领先地位，提升了自己的品牌形象。
这不仅能够吸引更多的用户和投资者，还能够帮助中国移动集团在全球移动通信市场中赢得更多的竞争机会。
中国移动集团成功并购Paktel的经验对于其他移动通信企业也具有重要的启示。
通过重视市场调研、强化技术协同效应和提升品牌形象，企业能够在并购交易中获得更好的发展机会，实现自身的长期发展目标。
开拓巴基斯坦市场 中国移动子公司辛姆巴科争当排头兵
为中巴经济走廊项目（CPEC）建设 提供综合通信解决方案是辛姆巴科一项 重 要 战 略 任 务。瓜 达 尔 港 是 C P EC 旗 舰 项目。2 018 年 5月6日，在 驻 巴 大 使 亲自 关 心支 持 下，辛 姆巴 科 4 G 网 络 覆 盖 了瓜 达尔港。7月17日，辛姆巴科CEO王华率 队赴瓜达尔港与中国港控公司就瓜港信 息化进行交流调研，就瓜 达尔港智慧港 口、智 慧 园 区、瓜 达 尔 东 湾 快 速 路、瓜 达 尔300MW燃煤电厂、瓜达尔国际机场等 项目规划和进展情况以及通信服务需求 进行了深入探讨。
2 014 年，辛 姆 巴 科支付 5 .16 亿 美 元 获 得 3 G 和 4 G 频 谱，并 于2 015 年 成 为首 个在 巴 基 斯 坦 推 出 4 G 服 务 的 运 营 商。 2018年，辛姆巴科加大4G网络建设力度 并 在 该 国 完 成 第1万个4 G 基 站 的 部 署， 这是辛姆巴科在巴基斯坦市场首次取得 这 样 的 好 成 绩。此 外，4 G 网 络 的 领 先 优 势带动了客户规模和客户价值的大幅提 升，2 018 年底，辛 姆巴 科 4 G用 户数 突 破 10 0 0万，月收 入 实 现 连 续 跨 越 式 增 长， 全年收 入突 破9 0 0 亿卢比（约合人民币 45亿元）。
巴 基 斯 坦 阿 斯 卡 瑞 银 行 首席信 息官 穆吉布称赞 道，中国移动通 过创新 性的 技术 解决方案，为银行提 供了高效的服 务和有效的资源管理。
不仅 如此，通 过中国移动海 外主品 牌 提 供 的 平台 来 发 布 信 息 和 联 系 患 者， 当地医院的服 务质 量有了明显提 升。通 过移动通信手段，偏远山区的巴 基斯坦 学生有机会接受 远程视 频教育，当地人 在 开 车 时 也 能 及 时 掌 握 交 通 状 况，缓 解交 通 拥堵。在 安 防领 域，还 可以 通 过 3 G /4 G 模 块 对 特 定 汽 车 实 施 定 位，防 控 安全风险等。
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示
中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示近年来，随着全球经济的快速发展，跨国并购成为国际企业扩张的常见手段。
中国移动集团作为中国知名的通信运营商，成功并购Paktel的案例便是一例典型的跨国并购成功案例。
下面将对中国移动集团成功并购Paktel的因素进行分析，并从中得出启示。
中国移动集团成功并购Paktel的一个重要因素是其强大的资金实力。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动集团拥有丰富的财力资源，这为其在并购过程中提供了强有力的支持。
在并购Paktel时，中国移动集团能够提供足够的资金用于收购以及后续的整合和发展，保证了并购的顺利进行。
中国移动集团在并购Paktel过程中充分发挥了其在行业中的优势。
中国移动集团在中国市场上有着卓越的运营能力和广泛的用户基础，通过引入自身在移动通信领域的经验和技术，可以帮助Paktel提升服务水平，提高竞争力。
与此中国移动集团还可以通过与Paktel整合资源，实现规模效益，降低成本，提高运营效率。
与此中国移动集团在并购Paktel过程中充分考虑了当地市场的特点和需求。
中国移动集团在完成收购后并没有简单地将自己的经验和模式强加于Paktel，而是深入了解当地市场发展趋势、用户需求以及竞争格局，并根据这些情况调整了自己的战略和运营模式，以适应当地市场的发展需求。
这种注重本土化运营的策略，使中国移动集团更好地融入当地市场，增强了其在当地的竞争力。
中国移动集团成功并购Paktel的经验对其他企业也有一定的启示。
企业在进行并购时需要有充足的资金实力支撑，确保并购的顺利进行。
企业应该充分发挥自己在所属行业中的优势，将自身的经验和技术引入到被收购企业中，提升其竞争力。
企业还需要关注当地市场的特点和需求，制定相应的战略和运营模式。
企业需要拥有强大的管理团队和资源整合能力，确保并购后企业能够顺利融入自己的体系，并实现协同效应。
中国移动集团成功并购Paktel的案例为我们提供了宝贵的经验和启示。
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COMMERCIAL ACCOUNTING《商业会计》2019年第16期63财务管理与资本运营跨境并购业务的成功至关重要。
我国企业在开展跨境并购时应当有意识地组建顾问团队，建立包括项目监控、项目治理、增值服务、风险管理、退出管理和投资总结的投后管理体系。
要加强投资监管体系建设，我国企业在投后评估管理中应当与国家投资监管体系相互联动，完成对并购案例的总结与反馈，为我国跨境并购提供经验。
在全球化背景下，我国企业“走出去”进行跨境并购是大势所趋。
因此，我国企业应当充实专业人才，做好并购管理，把握住跨境并购浪潮带来的巨大机遇。
S【主要参考文献】［1］ 崔洪军.中国企业跨境并购：理论与实践［M］.北京：中国财政经济出版社，2018.［2］ 冯元石，崔杰.跨境并购人力资源管理指南［M］.北京：经济管理出版社，2015.［3］ 李雨龙.跨境投资并购法律实务［M］.北京：法律出版社，2012.［4］ Stanley Foster Reed.The Art of M&A，Fourth Edition ：AMerger Acquisition Buyout Guide［M］.McGraw-Hill，2002.［5］ Christopher S Harrison.Make the Deal： Negotiating Mergersand Acquisitions［M］.Bloomberg BNA，2016.［6］ 沈桐羽.企业不同业务及情境危机处理的差异化分析［J］.经管空间，2012，（07）.［7］ 李丹，丁志勇.一带一路与跨境并购［J］.中国金融，2017，（21）.［8］ 时光林，徐晓辉.跨国并购中的财务风险与防范——以双汇并购史密斯菲尔德为例［J］.商业会计，2017，（15）.［9］ 秦娇.跨国并购潮的特点、过程及其应对策略［J］.商业会计，2016，（17）.中国移动集团成功并购Paktel的因素分析与启示【摘要】 作为中国企业跨国并购国外电信运营商的第一例，中国移动集团并购巴基斯坦的Paktel 公司不但实现了企业自身的成长，同时也为将赴“一带一路”沿线国家实施投资并购的其他中国企业提供了经验借鉴。
该案例带来的启示是：谨慎选择目标市场，做好并购前的尽职调查并选择合适的并购对象，注重并购后的整合与改进，将有助于中国企业提高跨国并购的成功几率。
【关键词】 中国移动；并购；Paktel ；一带一路【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）16-0063-03黄维干（副教授） 甘雨 （广西财经学院会计与审计学院 广西南宁 530003）中国移动集团于2007年成功并购了巴基斯坦的电信运营商Paktel 公司，经过十多年的整合与发展，已在巴基斯坦站稳了脚跟，成为具有国际影响力的中国品牌。
2013年，“一带一路”倡议的提出，给我国要“走出去”的企业提出了新的课题，本文结合中国移动集团并购巴基斯坦的Paktel 公司的实践，为其他中国企业对“一带一路”沿线国家实施跨国并购提供借鉴和参考。
一、并购的背景和驱动力（一）中国移动集团和Paktel 并购前的基本情况并购方中国移动集团（现名为“中国移动通信集团有限公司”，以下简称“中国移动集团”）成立于 2000年4月20日，是中央国有企业之一，主要经营移动话音、IP 电话、多媒体和数据业务。
在并购Paktel 之前，中国移动集团已经拥有了全球第一的网络和客户规模，是中国内地最大的移动通信服务供应商，2006年在世界500强企业中排在第202位。
目标企业Paktel 是巴基斯坦第一家移动通信运营商，成立于1989年，并在1990年取得巴基斯坦移动通信运营牌照。
2004年10月，Paktel 与巴基斯坦电信管理局（PTA）达成协议，开始启动GSM 网络，且其移动通信牌照将续期15年。
总部位于卢森堡的国际移动通讯运营商Millicom International Cellular（以下简称“MIC”）拥有Paktel98.9%的股权，Paktel 是MIC 最小的子公司。
2006年巴基斯坦共有六家移动通信运营公司，Paktel 排在第五位。
（二）并购的驱动力1.国家战略的推动。
2000年我国政府推出了“走出去”战略，2004年信息产业部也审时度势提出了“电信强国”战略，并多次动员和部署国内电信运营商、设备制造商拓展海外业务。
在此背景下，中国移动集团从2004年起就开【基金项目】2018年国家社科基金项目（项目编号：18BJY015）；2017年广西哲学社会科学规划研究项目（项目编号：17BGL002）；广西财经学院特色学科群建设项目跨国投资与并购子方向的阶段性研究成果。
C 64财务管理与资本运营OMMERCIALA CCOUNTING始积极探寻“走出去”的道路，并把目光投向了新兴市场，而并购海外电信运营商无疑是中国移动集团进入新兴市场的最便捷、有效的方式。
2.企业自身发展的需要。
在经过数年激烈的市场竞争之后，国内电信市场已经趋向饱和，增长速度开始放缓。
从长远来看，中国移动集团需要走出国门，开拓新兴移动通信市场，寻求新的业务增长点，谋求更大的发展空间，以满足自身不断发展的需要。
另一方面，中国移动集团成长迅速，综合实力不断加强，截至2006年末，中国移动集团的资产总额达4 946.8亿元，全年税前利润968亿元，同比增长了23%。
可以说，中国移动集团已经具备一定的风险抵御能力和国际化运营能力。
3.巴电信市场的发展和开放提供了契机。
在2000年电信改革之后，巴基斯坦的移动通信用户数量从1999年的26.6万户迅猛增到2006年的4 830万户，呈现井喷式增长。
而截至2006年6月末，巴基斯坦的移动电话渗透率仅为22.4%。
对于正在尝试“走出去”的中国移动集团而言，巴基斯坦电信市场巨大的业务增长潜力无疑有着诱人的吸引力。
另一方面，2003年，巴政府正式通过了电信解除管制法案，全面开放电信业，政府实行牌照经营许可，鼓励私营企业和外国企业参与投资和竞争。
开放而快速发展的巴基斯坦电信市场为中国移动集团实践国际化战略提供了机遇和可能。
二、并购的过程和效果（一）并购过程回顾2007年1月22日，中国移动集团与MIC 公司签订协议，以2.84亿美元的价格收购MIC 所持有的Paktel 公司88.86%的股份。
2月14日，中国移动集团以1.73亿美元的价格完成了对Paktel 公司剩余股权的收购，成为Paktel 唯一的股东，至此，中国移动集团收购巴基斯坦Paktel 这一跨国并购案尘埃落定，标志着中国移动集团跨国经营实现了零的突破。
（二）并购的效果中国移动集团并购Paktel 公司之后，更名为CMPak （中文名为“辛姆巴科有限公司”），并于次年推出其第一个国际品牌“ZONG”。
由于原Paktel 公司是一家弱势企业，在巴基斯坦的行业排名几乎垫底，CMPak 在巴基斯坦的发展初期并不顺利，其用户数量甚至一度出现负增长。
面对原公司遗留下来的种种困难和问题，中国移动集团迎难而上，对其采取了一系列有效的整合措施。
经过十年的努力，CMPak 公司已经走出困境，其网络能力和市场地位逐年提升，在巴基斯坦的市场份额由2006年的1.6%上升到了2017年的20.1%，位居行业第三。
自2014年5月率先在巴基斯坦开通4G 无线宽带服务以来，CMPak 公司的4G 业务更是发展迅猛，用户数量已经从最初的10万户增至2017年6月末的404万户，4G 市场份额达到了86.94%，位居巴基斯坦行业第一位。
CMPak 公司在经营拓展的同时，积极履行社会责任，在巴基斯坦当地形成了良好的口碑，其国际品牌“ZONG”在巴基斯坦家喻户晓，并被巴基斯坦消费者协会授予2013年度的“值得信任品牌奖”。
此外，作为中国电信运营企业“走出去”的先行者，中国移动集团通过此并购不仅扩大了自身在海外的影响力，还带动了上海贝尔、亚信等通信产业链上相关的中国企业共同拓展巴基斯坦市场，同时也为中国企业积累了宝贵的海外运营经验。
三、并购成功的因素分析（一）明确的目标市场中国移动集团在制定“走出去”战略的初始就将国际化的战略目标瞄准了亚洲、非洲和拉丁美洲等具有高增长潜力的新兴国家。
在这一战略目标指引下，中国移动集团首先将目光投向了巴基斯坦电信市场。
巴基斯坦是南亚经济大国，2002年到2006年其GDP 平均增长速度达到7%，成为亚洲经济发展最快的国家之一。
与之相应，巴基斯坦移动通信市场是全球增长最快的新兴市场之一，具有巨大的发展潜力，而且情况与十年前中国的情况非常相似。
中国移动集团可将国内积累的经营经验移植到巴基斯坦市场，最大程度发挥自身的优势。
此外，中国与巴基斯坦的全天候战略伙伴关系也有益于中国移动集团降低跨国并购的非经济风险。
（二）合理的并购对象在收购Paktel 之前，中国移动集团已经考察和接触了全球数十个潜在的收购目标，还一度尝试收购Paktel 的母公司Millicom，终因对方开价过高而放弃收购。
中国移动集团最终谨慎地将Paktel 锁定为并购对象，目标就是要用尽可能少的投入获得更多回报。
Paktel 公司虽然规模小、业绩偏差，但其拥有AMPS 和GSM 两张移动通信牌照，且在巴基斯坦已经营多年。
中国移动集团可以借助此次并购以不高的代价获取巴基斯坦境内的移动通信经营权，以及原公司在当地的客户群、基础设施和销售渠道等，这可在一定程度上有效降低并购后续整合的成本和风险。
从这个意义上说，Paktel 可以被视为中国移动集团初次尝试跨国并购和经营的理想对象。
（三）专业的顾问团队和详细的尽职调查中国移动集团聘请了专业的投资顾问团队支持此次收购，其成员包括全球一流的跨国并购顾问公司美林集团，以及中国国际金融有限公司和巴基斯坦知名企业KASB 集团。
投资顾问团队通过详尽的尽职调查，帮助中国移动集团最终确定Paktel 的估值为4.6亿美元，为合理确定并购交易价格奠定了基础。
此外，投资顾问团队事先多次前往巴基斯坦进行实地考察，与Paktel 的管理层和公司员工进行了详细的会谈，了解员工对公司并购的想法，熟COMMERCIAL ACCOUNTING《商业会计》2019年第16期65财务管理与资本运营悉公司的营运流程、关键技术等，为确定并购风险以及并购后的整合提供了重要的参考依据。
（四）有效的整合措施1.战略目标整合。
并购后中国移动集团为新成立的CMPak 确立了新的发展战略，将其发展战略目标定位为“以中国移动集团做世界一流企业的发展战略目标为导向，在综合实力、市场份额、网络质量及客户服务等指标上取得提升，成为巴基斯坦领先的通信公司”。
为此，中国移动集团进行了一系列具体的战略部署，如2008年推出国际品牌ZONG ；2014年斥巨资打造“中巴信息走廊”等。