项目管理 2013一级项目管理冲刺讲义

1000 建设工程项目的组织与管理1010 建设工程项目管理的的目标和任务⏹ 项目管理与建设工程管理的区别项目管理建设工程管理时间段（实施期管理）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 （全寿命周期管理）包括：决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理实施途径 通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制 项目管理的主要任务使项目的三大目标费用、进度、质量得以实现 决策期的主要任务确定项目的定义 项目管理的核心任务 项目的目标控制 核心任务为工程的建设和使用增值项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理） 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方） 工程总承包方（从勘察设计到试运行可全过程或阶段包干）1.设计和施工任务综合的承包（D+B ）主要用于以房屋建筑为主的民用建筑工程 设计、采购和施工任务综合的承包(EPC)主要用于大型装置或工艺过程为核心 技术的工业建设项目，在我国石油和石化项目是已得到成功应用2.实施工程总包的基本出发点和主要意义区分3.国际上工程总包招标多采用功能描述方式全寿命周期管理和项目参与各方对工程的管理 ⏹ 项目参与各方项目管理目标、任务、涉及阶段区分1020建设工程项目的组织⏹ 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素 ⏹ 组织论主要研究的内容织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系、相对静态的组织关系组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工， 是一种相对静态的组织关系 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系 P34工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）⏹ 组织工具各参与方 涉及阶段 目标项目管理的任务业主方 涉及整个实施阶段 项目的三大目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标 业主方（三管三控一协调）设计方 涉及整个实施阶段 主要在设计阶段 设计的三大目标及项目的总投资目标三管三控一协调重点区分设计准备阶段和设计阶段工作内容 供货方 涉及整个实施阶段 主要在施工阶段 自身的三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方 涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标及安全目标项目管理主要内容中注意项目范围管理内容（范围计划编制、定义、验证、变更控制） 施工方涉及整个实施阶段 主要在施工阶段自身的三大目及安全目标三管三控一协调⏹ 工作任务分工表和管理职能分工表比较 P27⏹ 常用组织结构模式：3种 P 231030建设工程项目策划⏹ 策划的目的：为项目建设的决策和实施增值,策划是一个开放的需要整合多方面专家知识的工作过程⏹ 决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义 。

实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开或建设，形成指导性的项目实施方案。

建设工程项目决策阶段策划和实施阶段策划基本内容的区分1040建设工程项目采购模式（重点）⏹ 设计任务委托（我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛、在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际建筑师事务所占主导地位，其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务）⏹ 工程总承包方在项目启动、项目初始阶段、施工阶段和合同收尾、项目收尾阶段工作内容区分 ⏹ 施工任务委托模式比较特征表达的含义作用项目结构图 直线连接矩形框对一个项目结构进行逐层分解.反映组成该项目的所有工作任务P20（项目结构分解应参考：二考虑，二结合、三个有利于）进行项目结构的编码P22项目结构图和项目结构的编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图 单向箭线连接矩形框 反映系统中各组成工作部门之间的（组织）指令关系进行组织结构的编码 工作流程图 单向箭线连接矩形框 菱形框表示判别条件 反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系定义各种管理工作的流程 描述工作流程组织 合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系进行合同结构编码编制步骤编制目的特点工作任务分工表首先对项目管理的各项管理任务分解然后确定具体工作任务 明确项目经理、各工作部门或主管人员的工作任务1.各方都要编各自的工作任务分工表和管理职能分工表2.是组织设计文件的一部分3.随工程的进展不断深化和细化管理职能分工表广泛用于工业发达国家 我国用岗位责任制来描述部门管理职能分工首先对项目管理职划分 然后确定具体管理职能（通常包括提出问题、筹划、决策、执行、检查）明确项目管理班子内部项目经理、各工作部门、及各工作岗位的管理职能特征指令适用工程职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 是国际上最常用模式 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级 信息传递路线长， 不适合特大工程矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

指令源为两个可避免矛盾指令影响系统运行 适用于大型项目上施工总承包施工总承包管理费用控制 报价以施工图设计为依据 对投资早期控制有利 分包合同的报价是以施工图设计为依据对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价） 进度控制 建设周期长，是其最大缺点 一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制 对总承包的依赖大 合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有利质量控制 合同管理 合同关系简单 分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理工作量大组织协调协调工作量小协调工作量小。

业主负担大大减轻这是这种委托形式的基本出发点⏹ 施工总承包方和施工总承包管理方的比较工作开展程序 （不同）合同关系 （不同） 分包单位的选择和认可 （不同）对分包付款 （不同） 合同价格 （不同）相同 施工总承包方 所有施工图完成后招标分包合同由总包单位签订分包由总承包选择，事先经业主认可由总包单位对分包付款 建筑安装工程总造价对分包的管理和协调服务责任相同（是对分包进行现场管理的第一责任人）对工期目标、质量目标负责施工总承包管理方招标不依赖施工图的完成情况 （一般情况下不承担施工任务）一般情况下，分包合同由业主直接签订分包由业主选择，经总包管理单位的认可，如果其对某分包不满意，业主执意不换，可不承担对该分包的管理责任可由业主支付，也可由总包管理单位支付只确定总承包管理费，不赚取总包与分包之间的差价⏹ 建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人不得指定材料、构配件和设备品牌或生产厂、供应商⏹ 采购工作程序：明确采购基本要求、分工及责任…编采购计划市场调查…招标…签合同…移交产品1050建设工程项目管理规划的内容和编制⏹ 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件⏹ 项目管理规划包括： 项目管理规划大纲由组织的管理层或委托的项目管理单位编制项目管理实施规划应由项目经理在管理规划大纲的基础上组织编制 规划大纲和实施规划内容区分1060施工组织设计的内容和编制方法⏹ 三类施工组织设计的比⏹ 施工组织总设计的编制程序：计算主要工种工程量..总体部署--方案--总进度计划--资源需求计划-施工准备工作计划必须遵循： 施工方案…总进度计划…..资源需求计划 可交叉进行的:总体部署 施工方案1070目标动态控制⏹ 项目目标动态控制的工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。

① 收集建设项目目标的实际值， ②定期比较 ③纠偏第三步，如有必要（目标不合理或无法实现），进行建设项目目标的调整。

⏹ 目标动态控制的纠偏措施（4个）组织措施（任务分工、人员、流程、组织结构、会议协调）、管理措施（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔） 经济措施（和资金有关）、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）⏹ 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏控制周期 比较内容 进度控制 一个月，重要工程一旬或一周 内容应一致 投资控制一个月 设计过程计划值与实际值比较 工程概算和投资规划的比较、工程预算和概算的比较施工过程计划值与实际值比较：合同价与概算、预算、工程款支付、工程决算类别编制对象内容比较施工组织总设计是指导全局性施工的技术和经济纲要。

以整个建设工程项目为对象、战略部署，三类都有：各项资源需求量计划。

单位和分部分项施组都有： 工程概况及施工特点分析三类措施各项资源需求量计划单位工程施工组织设计 单位工程为对象分部(分项)工程施工组织设计深基础、无粘结力预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破工程1080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任(重点)⏹ 项目管理目标责任书的依据（合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针和目标） ⏹ 《建设工程项目管理规范》下项目经理的职责、权限： 注意参与、两个授权范围内、协助、主持项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任⏹企业管理离不开沟通，沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂沟通的要素包括五个： 沟通主体（选择沟通客体、介体、环境、渠道的，处于主导地位）沟通的客体（对象、是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用） 沟通的介体（沟通的内容、方法、可保证沟通的正常进行） 沟通的环境（社会环境和区域环境）沟通的渠道（途径、是提高沟通功效的重要环节）⏹人力资源管理的目的：调动所有项目参与人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

人力资源管理的工作步骤前四步可确定和选聘到有能力的员工⏹ 劳动用工的管理规定：建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同，劳动合同一式三份。

建筑施工企业应将作业人员劳务档案中的有关情况在当地建筑企业信息管理系统中如实填报，人员发生变更，应在变更后7个工作日内在信息系统中作相应变更,企业应当每月对劳动者进行工资核算，至少每月向劳动者支付一次工资 、且支付部分不得低于当地低工资标准，每季未结清应得工资 、由于企业经营因难或延期支付、但最长不得超过30日 ，企业与劳动者办理终止合同手续时，一次结清工资1090风险管理⏹ 风险区域分为4个A 区风险最大，D 区风险最小B 区和C 区风险相等（可忽略） --1等风险，不采取措施 P219（可容许）--2等风险，不需要另外控制措施，考虑更佳方案，需要监视（中度） --3等风险，在规定的时限内努力降低风险并采取措施 （重大） --4等风险，风险降低后才可开始工作，（不容许）--5等风险、风险降低时才可开始工作，如不能降低则应禁止工作⏹ 风险的类型组织风险（人员、能力、知识、经验)经济与管理风险（资金、防火施设的可用性及数量、合同、措施计划、控制计划、） 工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸的因素） 技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）⏹ 风险管理流程： （排序）风险识别（收集有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告）风险评估（分析风险发生的概率、分析风险发生的损失量、确定风险等级） 风险响应 风险规避、减轻、自留、转移及其组合等 风险控制（进行风险监控）1100监理的工作任务⏹ 工程建设监理的特点（4个）服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位（施工单位及材料供应商）有隶属关系或经济上的利害关系） 公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）性质执业特点我国 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人建造师是专业人士名称，项目经理是一个工作岗位的名称 国际上 并不一定是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位A 区B 区D 区C 区35 4 2损失量很大 中等 极小轻度 中度重度 概率 1⏹未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工。