九年级历史近代社会的确立与动荡

TPM如何高效设备安全检查设备是生产的基础，是生产的保障，只有做好了高效设备安全，才能实现企业的安全生产。 而要做到设备安全，就离不开安全检查，笔者认为，可通过具体的工作方式、逐点到位的整治措施、痕迹跟踪的责任落实，做到安全检查不流形式，隐患整治不留死角，以工作作风的改进，切实体现一岗双责的责任意识和大局意识。 干部带头分组定区要让检查不流形式，就得落实检查责任。 而如何将检查责任落实到检查人身上？又如何避免检查上的大概、好像、可能的稀泥用语呢？我们可采用，以2名管理干部、1名设备员、1名安全员、2名维修人员组成一个检查小组，对每小组的检查区域、检查时间、检查人员进行签字确认，用人人有事做、个个有目标把检查工作落实到具体责任 高效设备安全逐层逐台严谨不苟任务落实了，可面对需要检查的设备设施及管道、线路等，要不留遗漏地进行全面检查，还真有点难度。 为确保检查工作落到实处，我们可对检查区域进行编号，再与设备管理台账对接，按编号对高效设备安全进行造册登记，每检查一台设备、一个部位就在相应的记录表上做上标识，在一楼层的帐、物相符后才检查第二楼层，在一栋库房的账、物相符后再检查第二栋库房，通过帐、物验证，使检查 归类整理机电协作高效设备安全隐患存在的现象一般有零部件安装不规范、控制对象标识不全、设备箱盖板缺螺丝、线路保护管损坏、管道掉漆锈蚀等。 可针对设备种类多、范围大、位置偏，而隐患整治不仅需要专业技术，更得执行安全标准这一特点，可对隐患进行机械、电气划分，实行机电协同作业，按照隐患区域、隐患部位、隐患现象、整治措施、整治效果、整治责任人、整治时间以表格形式进行列写，并由专业技术人员实施隐患整治，以 拍照留存防微杜渐TPM培训公司对于隐患得从源头治理，才能消除二次隐患和次生隐患的发生。 那么，怎么才能从源头上对隐患进行整治呢？又如何对整治后的效果进行源头辨识呢？可采取，一是制定《隐患整治工作流程》，通过对过程、步骤的规范，改正员工的不安全工作行为；二是事事讲标准，以对安全的唯一性和严格性要求，做到隐患整治的一板一眼，消除员工一不留神就走样的惰 还可指定人员对隐患整治前后的现状及效果进行拍照留存，通过前、后相比，让员工明白隐患的来龙去脉，安全的前因后果，促使员工切切实实做好安全整治，做到安全整治。 高效设备安全检查，要以提高员工的安全责任意识为首要，通过对员工工作行为和工作方式的改变，把检查落在实处，让安全接上地气，用实际行动为企业安全标准化建设工作的持续深入开展做出努力，做出贡献。
设备维修的发展阶段TPM培训公司概述：设备维修管理是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。 它是TPM设备管理的内容之一，是完成生产经营目标的基础。 设备维修的发展阶段设备维修管理的发展过程可划分为事后修理、预防维修、生产维修、维修预防和设备综合管理五个阶段。 随着计算机技术在企业中应用的发展。 设备维修领域也发生了重大变化，出现了基于状态维修和智能维修等新方法。 一、事后修理事后修理是指设备发生故障后，再进行修理。 这种修理法出于事先不知道故障在什么时候发生，缺乏修理前准备，因而，修理停歇时间较长。 此外，因为修理是无计划的，常常打乱生产计划，影响交货期。 事后修理是比较原始的设备维修制度。 除在小型、不重要设备中采用外，已被其它设备维修制度所代替。 二、预防维修第二次大战时期，军工生产很忙，但是设备故障经常破坏生产。 为了加强设备维修，减少设备停工修理时间，出现了设备预防维修的制度。 这种制度要求设备维修以预防为主，在设备运用过程中做好维护保养工作，加强日常检查和定期检查，根据零件磨损规律和检查结果，在设备发生故障之前有计划地进行修理。 由于加强了日常维护保养工作．使得设备有效寿命延长了，而且由于修理的计划性，便于做好修理前准备工作，使设备修理停歇时间大为缩短，提高了设备有效利用率。 三、生产维修预防维修虽有上述优点，但有时会使维修工作量增多，造成过分保养。 为此，1954年又出现了生产维修。 生产维修要求以提高企业生产经济效果为目的来组织设备维修。 其特点是，根据设备重要性选用维修保养方法，重点设备采用预防维修，对生产影响不大的一般设备采用事后修理。 这样，一方面可以集中力量做好重要设备的维修保养工作，同时也可以节省维修费用。 四、维修预防人们在设备的维修工作中发现，虽然设备的维护、保养、修理工作进行得好坏对设备的故障率和有效利用率有很大影响，但是设备本身的质量如何对设备的使用和修理往往有着决定性的作用。 设备的先天不足常常是使修理工作难以进行的主要方面。 因此，于1960年出现了维修预防的设想。 这是指在设备的设计、制造阶段就考虑维修问题，提高设备的可靠性和易修性，以便在以后的使用中，最大可能地减少或不发生设备故障，一旦故障发生，也能使维修工作顺利地进行。 维修预防是设备维修体制方面的一个重大突破。 五、综合管理在设备维修预防的基础上，从行为科学、系统理论的观点出发，于70年代初，又形成了设备综合管理的概念。 设备综合工程学，或叫设备综合管理学，它是对设备实行全面管理的一种重要方式。 1970年首创于英国，继而流传于欧洲各国。 这是设备管理方面的一次革命。 日本在引进、学习的过程中，结合生产维修的实践经验，创造了全面生产维修制度，它是日本式的设备综合管理。 六、基于状态维修基于状态维修是随着可编程逻辑控制器（PLC）的出现而在生产系统上使用的，能够连续地监控设备和加工参数。 采用基于状态维修，是把PLC直接连接到—台在线计算机上，实时监控设备的状态，如与标准正常公差范围发生任何偏差，将自动发出报警（或修理命令）。 这种设备维修系统安装成本可能很高，但是可以大大提高设备的使用水平。 七、智能维修或称自维修，包括电子系统自动诊断和模块式置换装置，将把远距离设施或机器的传感器数据连续提供给中央工作站。 通过这个工作站，维护专家可以得到专家系统和神经网络的智能支持，以完成决策任务。 然后将向远方的现场发布命令，开始维护例行程序，这些程序可能涉及调整报警参数值、启动机器上的试验振动装置、驱动备用系统或子系统。 美国联邦航空管理局（FAA）正在开发远距离维护监控系统（RMMS），它是维护自动化未来发展方向的一个范例。
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如何对TPM管理进行规划1、确立活动体系设计一个什么样的活动体系是企业推行TPM管理首先要考虑的问题。 由TPM管理特征可知，TPM的活动内容非常复杂和庞大，企业不可能一下子把它们全部抓好，只能一件一件地做，一步一步地深入下去。 因此，在设计活动体系时切忌一刀切，要以总体规划、分步实施、全面推进、重点突破为原则，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点。 为什么要推行TPMTPM咨询公司考虑到与ISO9000、ISO14000以及TQC活动之间融合性的问题，我们可以选择点检定修、改善提案、自主维修、教育培训等作为活动体系的主要支柱，并以5S活动为突破口，这样一般能够在较短的时间内使推进工作取得明显的效果。 2、建立组织体系强有力的推进组织是推动TPM管理体系有效运转的重要保证。 一般来说，要建立公司、厂矿、车间、班组四个层次的推进组织，其关键是落实各个层次以至每一个员工在TPM活动体系中的职能。 以公司级推进组织为例，公司TPM推进委员会的基本职能是：制订TPM方针；批准推进计划书；评价改善效果；召集年度TPM大会；审议和决策公司推进工作的重大事项。 公司TPM推进委员会要下设办公室，作为日常管理机构，其基本职能是：制订TPM目标计划，确定推进方法和方案；策划、主导整体推进活动及各项活动任务的部署；制订培训计划，组织实施员工教育培训；制订考核评价标准，并主持评审；协调处理各种与推进活动相关的其它事项。 厂矿、车间的组织职能与公司的相似，总之要分工清楚，责任明确，以形成党政工团齐抓共管、密切配合、全员参与的局面。 3、制订方针目标方针目标是TPM管理体系的导向，能够引导和激励全体员工不断追求，并有利于TPM管理职能的落实。 制订TPM方针要注意以下几点：①与企业的发展战略和宗旨相适应；②抓住要点，向全体员工表达出推进TPM管理的方向、期望、信心和决心；③尽量使用简明易懂的语言，使全体员工理解明白。 TPM目标是TPM方针的具体化，制订TPM目标要符合以下原则：①明确性：目标要明确可操作，不可含糊不清；②可量化：目标必须具体化，可以用一定数据指标来表示。 可量化的目标能让员工知道要做到什么程度，现状距目标还有多远，从而激发其热情和能动性；③可达成：目标设定要在对现状进行充分调查研究的基础上进行，不可盲目设定目标值。 好的目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达到的。 脱离实际过高的目标，会让员工失去斗志和信心。 太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会；④时限性：目标必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。 有时限要求的目标，对考核评价也会有所帮助。 4、健全制度体系就是要制订和不断完善推进TPM管理的各项规章制度、标准和管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有章可循、有法可依。 如对设备的清洁、点检、润滑、保养等工作，尽管简单，也要研究制订相应的标准，这样的标准既是衡量工作质量的尺度，又是活动开展的依据。 除此之外，还要建立与上述标准相适应的检查评估体系。 因缺乏对规章制度执行情况的检查、监督和评估机制，使规章制度只停留在管理层面上，没有落实到作业现场，这样的情况并不少见。 因此，建立健全各项活动的检查评估体系至关重要。 5、明确推进工作程序推进TPM管理是企业全员、全方位、全过程的管理活动，要使推进工作做到有计划、有部署、见成效，必须设计好推进工作程序，就是要将推进TPM管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化。 优化设计的推进工作程序，有利于目标计划、管理运行、检查评估等一系列推进TPM管理行为连贯有序、协调一致、高效运行。
Hale Waihona Puke