精编【平衡计分卡】BSC企业集团战略管理的利器
平衡计分卡(BSC)在企业战略与业绩评价中的作用
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平衡计分卡 （ Ｓ ） ＢＣ
在企业战略与业绩评价中的作用
陈 勇 上海服装集团有限公司财务部
【 内容摘刹 社会经济环境 日 变化， 趋 企业要保持 长久的、 持续的竟争优势， 必须实行战略
登理。 制定的战略能得到有效的实施是企
业成功的关健。 业绩评价系统是战略管理
的有机组成部分， 平街计分卡可以使企业 迅速而有效地实施战略． Ｉ 关健甸Ｉ 企业战略；战略实施；业绩评价； 平衡计
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习 企 组 其 心 就 于 使 业中 型 业 织， 核 也 在 要 企
— ２０ 年 １ 月 （ ０６ ２ 下）—
门可以根据需要相应改变对每一个员工的 评价指标，以引导员工的行为与部门的新
的战略目标保持一致。 而如果员工及部 门的经营业绩改善 了，但企业的财务指标却不尽如人意， 则 问题很可能就出在战略制定与选择上，而 不是在战略执行的有效性上。此时，企业 高层就应当重新检查企业的战略目标、企 业对内外环境的战略分析和企业战略实施 的具体方案。
人行为与企业目 标一致。 同时， 用来进行业 绩评价的指标必须能反映企业创造长期经 济效益的能力。 前为止， 到目 能满足需要的
业绩评价系统， 比较合适的是平衡计分卡。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种企业绩效管理工具，是一种以绩效评估为基础的战略管理方法。
平衡计分卡通过将企业的战略目标分为四个维度，即财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，来全面评估企业的绩效并指导企业的战略选择和执行。
1. 战略目标的转化：平衡计分卡可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划和指标体系。
通过将战略目标在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度上进行具体化和量化，企业可以明确目标并建立起衡量和跟踪绩效的机制。
2. 绩效评估与改进：平衡计分卡通过设置关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）来评估企业在四个维度上的绩效，并进行反馈和改进。
企业可以通过对KPIs的监控来了解自身的运营情况、客户满意度、内部流程效率以及学习和成长的能力，并及时采取相应的措施进行改进。
3. 战略选择和资源配置：平衡计分卡可以帮助企业评价当前的战略选择是否与企业的长期目标相一致，并在战略选择与资源配置之间建立联系。
企业可以通过对平衡计分卡维度中指标的分析和比较，确定哪些维度对企业的成长和竞争力最为关键，并在资源配置上做出相应的调整和优化。
4. 组织与员工的协同合作：平衡计分卡可以帮助企业搭建一个统一的绩效评估体系，并将战略目标与组织和员工的绩效目标相对应。
通过明确每个员工在实现战略目标中的具体职责和绩效指标，可以激发员工的工作积极性和创造力，并增强组织整体的协同合作能力。
5. 学习与成长能力的提升：平衡计分卡的第四个维度是学习与成长维度，它强调企业不断适应外部环境变化和提升自身能力的重要性。
通过设定学习与成长的目标和指标，企业可以激励员工不断学习和创新，并构建学习型组织的能力。
平衡计分卡BSC--需要灵活运用的战略控制工具页
平衡计分卡BSC--需要灵活运用的战略控制工具有一个有趣的现象：在美国最新比较流行的人力资源教材中，关于绩效考核的章节里并没有提到如今热遍全球而且在中国也日益升温的“平衡记分卡”（The Balanced Scorecard，“BSC”），而在相关的战略学教材中，“平衡记分卡”的正式身份则被介绍为“一种战略控制的方法”。
这并不是说“平衡记分卡”不能作为绩效考核的工具（因为企业绩效本身是和战略、目标密不可分的），而是强调了“平衡记分卡”“的重要用途，即进行战略控制。
企业决策者传统上依靠财务数据如利润、投资回报率等去评估企业的绩效，尽管财务信息是重要的，但是仅有它本身是不足够的，财务结果只是简单地向决策者显示他们已经采取的决策所产生的结果。
如果企业决策者想要得到企业绩效的全面真实的信息，在财务信息之外，必须要补充另外一些绩效信息，它们包括一个企业驱动未来绩效、获得竞争优势所需要的四个基础方面（注意：这里不是指平衡记分卡的四个方面）——效率、质量、创新、客户响应能力。
下图是运用平衡记分卡进行战略管理的运行方式示意图。
基于企业的使命和目标，决策者会开发一系列策略，设立企业组织结构，使资源获得最大效用，通过战略的实施建立达成目标所需要的竞争优势。
为了评估策略和组织结构的优劣，决策人开发出明确的绩效衡量方法来评估企业在需要建立竞争优势的四个基础方面做得如何。
通过平衡记分卡的全面衡量，决策人可以站在更高的位置重新审视企业的使命和目标。
他们也可以采取行动纠正问题或通过改进企业战略和组织结构来开拓新机会——这也是战略控制的真正目的。
“平衡记分卡” 填补了在执行和反馈战略的过程中所存在的巨大空白，提供了战略衡量的框架和管理系统，它是执行企业战略的管理过程，同时它将公司的战略“翻译”成为与公司战略一致的绩效考核指标体系，但它本质上首先是一个沟通与学习的系统而不是控制行为和评估过去绩效的工具，“平衡记分卡”“中的每种衡量都应该成为沟通战略的因果关系链中的一个元素。
平衡计分卡——战略落实与业绩管理的工具
内部 顾客
内部 顾客 顾客
学习 财务 财务
发
展
学习
成
长
过
程
财务
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
财务
客户 内部 流程
员工学 习成长
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度
总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度
人均培训时间
F2
F3 F4
F5
F6 F7
板块内发 展剖面
I2
C3
C4
C5 C6 C7
I3
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
推行的问题；
战略问题；
与奖金挂钩的问题；
• 怎么操作才好——管理基础问题；
信息系统问题；
信息提供问题；
报表系统与财务系统；
计量仪表问题；
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
目录
一、KPI与BSC； 二、 BSC与战略的关系； 三、战略地图的编制； 四、如何分解与落实平衡计分卡； 五、指标如何定义、考核周期如何确定、
财务 顾客 内部
战略地图
降低成本
平衡计分卡BSC—战略执行的工具
平衡计分卡BSC—战略执行的工具“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡企业实用平衡计分卡（Balanced Score Card），平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡框架平衡记分卡的设计方面平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。
例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。
例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。
透视平衡计分卡：战略管理之利器
应 商 ， 有 生 产 制 造 商 ； 有 传 统 的 金 融 服 务 企 也 既
一
是 组 织 的 战 略 目标 能 够 层 层 分 解 ， 能 够 并
泛 运用 于员 工 奖金 计 划 的设计 与 实施 中 。 平 衡 计 分 卡 应 用 领 域 十 分 广 泛 ， 有 服 务 供 既
与 组 织 内 部 的 部 门 、 作 组 、 人 的 目 标 达 成 一 工 个 致 ， 中个 人 利 益 能 够 服从 组 织 的整 体 利益 ， 是 其 这 平 衡 计 分 卡 研 究 的一 个 重 要 前 提 。
一
、
在 国 内 企 业 的 应 用 现 状
美 国 著 名 的 人 力 资 源 专 家 韦 恩 ・卡 肖 指 出 ： “ 少 年 来 ， 事 管 理 专 家 一 直 在 煞 费 苦 心 地 寻 找 多 人
一
自 平 衡 计 分 卡 方 法 提 出 之 后 ， 对 企 业 全 方 其 位 的 考 核 及 关 注 企 业 长 远 发 展 的 观 念 受 到 学 术 界 与 企 业 界 的 充 分 重 视 ， 多 企 业 尝 试 引 入 平 衡 计 许 分 卡作 为企 业 管 理 的 工具 。 根 据 Ｇａ ｔ ｅ ｏ ｐ 的 调 查 表 明 ， ２ ０ ｒｎ ｒＧｒ ｕ 到 ０ ０年 为 止 ， 《 富 》 志公 布 的世 界 前 １０ 在 财 杂 ０ ０位 公 司 中 有 ４ 的 公 司 采 用 了 平 衡 计 分 卡 系 统 。 在 最 近 ０
平衡计分卡：集团战略管理的利器
互 为 补充 ， 能 才 ｃ于 我 国众 多 的 ｔ ， 善 完 善 的 战略 正
一
部如 何 为业 务单 位 增加 价 值 ？ 即集 团 总部 功 能如 何定 位 ？ 扮演 什 么角 色 ？ 它 一般说 来 ．集 团总 部应 该 扮演 组 合 管 理者 、 资源 重组 者 、 同效 应管 理 者 与 协
横 向不 协 调 问 题 。 只 有 集 团 总 部
汁分卡 ●
略管 理 的利 器
心 型组 织 ． 谓 任重 而道 远 。 可
和 战 略 业 务 单 位 心 往 一 处 想 ， 整 个 组 织 才 能 劲 往 一 处 使 。 但 集 组 织 特 有 的 层 级 结 构 ． 不 仅 加 大 了 纵 向 协 同 的 难度 ．而且 各业 务 单 位 因为追 求 各 自
制 系统 （ 景 ） 诊 断 控 制 系统 （ 愿 和 针对
预期 战略 的考 核指 标 ） 。 ２平 衡 计 分 卡揭 示 了战 略 实施 的 ． 内在 因果关 系 ：企业 化 氛 围 （ 习和 学
发 展 的角度 ） ，才 能建 立 产 品领 先 、 运
利益 ．形 成 行政 割 据 。在 争 取 资源 方 面 ，在 相互 作 方 面 使许 多 单 位难 以 从集 团 角度 考 虑 问题 ．相 互 之 间冲 突 很多 合作 较 少 。 同一 个业 务 单位 内 ， 在 也经常存在销售部 、 务部 、 产部 、 财 生
斯的理论 ． 完善 该包括信念系
系 统 与 交互 控
种 杠 杆 在 战 略
内 集 团 公 司 管 理 控 制 体 系 中的 常见 问题
技 术 部等 部 门之 间 的不 协 调性 。如 销 售 业绩 上 不 去 ．销售 部 可 能埋 怨 财 务
平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具
平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具许多企业有这样的经历：费心尽力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一堆废纸。
为什么制定好的战略被束之高阁了？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西, 另一方面，一些企业不知道如何实施战略。
但是战略实施真的有那么困难吗？至少在平衡记分卡的出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。
平衡记分卡（Bala need Score Card，BSC是由罗伯特？ S?开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫？P?若顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。
最早发表于199 2年12月号的《哈佛商业评论中》。
平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，排在第二位，同时世界500强中有80%勺企业在应用BSC 在国外的一些大公司中，象可口可乐（瑞典）饮料公司、沃尔沃汽车公司、韩国最大的三家电信营运商、美国MFC公司，国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等都采用了平衡记分卡，并且取得了成功。
随着今年3月份，平衡记分卡创始人之一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。
但是，新的管理工具对于企业来说并不是最适合的管理工具。
在国内实施平衡记分卡的公司里，也不乏失败的例子。
F面的一个实施平衡记分卡失败的案例值得我们深思。
一、实施平衡记分卡怎么失败了目前国内的媒体最愿意举的一个实施平衡记分卡失败的案例是国内某大型的国有企业P公司，该公司于2001年开始实施平衡记分卡，但不到一年便宣告失败。
S先生是该公司的人力资源总监，他在国外培训的时候认识了平衡记分卡，并被它深深地吸引，回来后力主实施平衡记分卡。
于是在公司行政力量的推动下，该公司开始实施平衡记分卡。
经过几个月的辛苦的工作，人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的四大考核指标体系一财务、客户、业务流程和学习与发展。
BSC：企业集团战略管理的利器(doc 5)
BSC：企业集团战略管理的利器根据罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假效果。
据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。
中国集团公司管理控制体系重的常见问题：1、纵向不一致问题（1）集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集团总部应该扮演组合管理者、资源重组者、协同效应管理者与能力培育四种角色。
（2）公司的业务组合逻辑是什么？它必须解决各项业务组合的平衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。
（3）业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化还是非相关多元化，相关多元化的战略匹配程度如何？（4）公司总部对子公司如何进行控制？是采用战略控制型还是财务控制型？一般的企业集团都采用战略控制型，对于超大型高度非相关多元化的企业集团才采用财务控制型。
2、横向不协调问题只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。
但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，而且各业务单位因为追求各自利益，形成行政割据。
在争取资源方面，在相互协作方面在单位难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突很多合作较少。
在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部，生产部。
技术部等部门之间的不协调性。
如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技术部开发不出好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技术部认为自己开发产品很多，怨销售部无能卖不出去。
凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。
平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具1、平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。
平衡计分卡 BSC
平衡计分卡BSC （BalancedScorecard ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡由来平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁（DavidNorton）戴维·诺顿在对美国12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup 的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000 位公司中，有75 ％用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡特征从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（finance ）、内部运营（internaloperationalprocess）、学习及创新（studyandinnovation）、满足客户需求（satisfiednecessaryofcustomer）这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。
BSC平衡计分卡-战略执行与业绩管理的工具
• 推行BSC会遇到的其它问题
推行BSC会遇到的其它问题• • • • • • • • • 战略不清晰；企业环境变化太快，组织设置变化快；组织结构设置有问题；流程不清晰；内部员工的反对；管理能力的不足；管理基础薄弱；高层对BSC的认知；信息化管理程度；
二元绩效管理法奖励主要绩效指标不奖不惩区域基础指标奖励区基础指标基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底；优秀线基本要求线惩罚基础指标处罚区
如何制订计划• 计划阶段–组成团队；–培训与全员沟通；–搜集资料；–明确使命远景与战略；–编制战略地图；–明确指标与目标；–分解BSC到各个部门或员工；• 实施阶段–制订指标数值（具体目标）；–落实到具体的责任人；–编制行动计划；–运行评价；–调整；–与激励关联；。
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【平衡计分卡】BSC企业集团战略管理的利器
xxxx年xx月xx日
xxxxxxxx集团企业有限公司
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BSC：企业集团战略管理的利器
根据罗伯特.西蒙斯的理论：完善的战略管理控制体系应该包括信念系统、边界系统、诊断控制系统与交互控制系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假效果。
据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理控制系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。
中国集团公司管理控制体系重的常见问题：
1、纵向不一致问题
（1）集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集团总部应该扮演组合管理者、资源重组者、协同效应管理者与能力培育四种角色。
（2）公司的业务组合逻辑是什么？它必须解决各项业务组合的平衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。
（3）业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化还是非相关多元化，相关多元化的战略匹配程度如何？
（4）公司总部对子公司如何进行控制？是采用战略控制型还是财务控制型？一般的企业集团都采用战略控制型，对于超大型高度非相关多元化的企业集团才采用财务控制型。
2、横向不协调问题
只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。
但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，而且各业务单位因为追求各自利益，形成行政割据。
在争取资源方面，在相互协作方面在单位难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突很多合作较少。
在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部，生产部。
技术部等部门之间的不协调性。
如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技术部开发不出好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技术部认为自己开发产品很多，怨销售部无能卖不出去。
凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。
平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具
1、平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。
因此，平衡计分卡已经包括了信念控制系统（愿景）和诊断控制系统（针对预期战略的考核指标）。
2、平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），继续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。
3、利用平衡计分卡的因果关系，企业可描绘出战略实施的地图。
就象行军打仗一样，企业在利用战略地图在实施战略可以做到一目了然、心中有数。
这样利用平衡计分卡与战略地图，我们就可以将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通。
4、整合组织以聚焦战略，集团平衡计分卡可描述公司愿景和战略。
如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原则等，这体现了战略性边界控制系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何帮助业务单位实施战略的服务
内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。
公司上下都用总的战略逻辑整合在一起。
5、平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、能力管理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。
6、利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合方案与行动方案。
公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断矫正预期战略，产生新战略（应急战略），这也体现了交互控制系统的机制，实现了动态的战略管理。
同时，通过实施平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。
下面以某大型医药集团公司主营中药的某业务单位为例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。
该单位有两类产品：A类为支柱业务，是目前集团的主要利润来源，市场占有率居国内前列，但优势不明显；B类虽然上市较晚，但市场潜力大，公司将加大投资，培育B为未来的支柱产品。
集团的中药产业远景：推进中药产业现代化和国际化，让中药产业成为国际性大产业。
年初，集团为加快A和B两类产品的业务发展，加大激励力度。
大幅度提高销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。
运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题：与竞争对手相比，A类产品成本相对偏高，经调查是采购成本过高，库存原材料与产成品过多所致。
B产品销售不利：都是按销售额的百分比提成，B产品提成是A产品的10倍。
但销售人员对B产品的销售还是不如A产品有动力，同时还发现，研发人员和销售人员流失严重。
上述问题的关键是绩效管理体系和集团战略脱节。
以为追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。
解决办法是明晰战略，分解目标，利用平衡计分卡建立战略绩效管理体系。
首先，我们对集团的战略，进行了详细分析，确定了公司的业务组合与投资重点等资源配置方案及业务单位的竞争战略，并绘制了各自的战略地图。
确定了集团对业务单位的战略管理重点。
A、B产品在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。
A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长期，重点应该是不计费用，快速占领市场。
将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。
至此由集团战略出发，建成了充分体现战略的绩效指标体系（诊断控制系统）。
该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。
仅建立业务单位的平衡计分卡，还不能保证体系的有效运行。
为此，我们又帮助拟定了集团及总部职能部门计分卡与战略地图，在企业内部从上到下沟通了愿景与战略，明确了信息收集方法、指标考核办法、与考核挂钩得浮动薪酬体系等，详细地制定了结合战略地图的预算流程与战略绩效管理流程，制定了每月业绩审核与每季度战略审核指导书等。