多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践
如何搞好国际EPC工程项目设计管理——以中石化阿尔及利亚沙漠水管线项目设计管理为例
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如 何 搞 好 国 际 Ｅ Ｃ 工 程 项 目设 计 管 理 Ｐ
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以 中石 化 阿尔及 利亚 沙 漠 水 管线 项 目设计 管理 为 例
唐 敏 （ 中石化阿尔及 利亚管道项目管理部， 江苏 扬州 ￣５ｏ） ２ｏ９
［ 要 ］ 在 国 际 Ｅ Ｃ 总 承 包 项 目管理 中，设 计 管理 工 作 起 到 至 关 重要 的作 用 ， 决 定 了项 目执 行 的成 败 ，设 摘 Ｐ
作 是最 为关 键 的 ，对 设 计工 作 的管 理 就 显 得 尤 为 重 要 ，是 整 个 管 理 的 关 键 ，好 的设 计 管 理 可 以带 动 设
计 、采 办 、施工 的顺 利 实施 ，也 就 意味着 整个 Ｅ Ｃ总 承包 工 程项 目顺 利实 施 得 到 了保 证 。从 而将 Ｅ Ｃ Ｐ Ｐ
计 管 理 是 整 个 工 程 项 目管理 的 龙 头 ， 是 项 目管 理 中 最 为 核 心 的 部 分 。 从 目前 我 国 石 油 、 石 化 建 设 企 业 在
海 外 执 行 Ｅ Ｃ 总 承包 项 目的 情 况 ，Ｅ Ｃ 总包 ，那 么 对 设 计 分 Ｐ Ｐ
计分包 方 的管 理非 常重 要 ，设计 管 理是 整个 工 程项 目管理 的龙 头 ，是整 个 工 程 项 目管理 的核 心 与关 键 。 如何 搞好 Ｅ Ｃ总 承包 中的设计 管理 工作 ，决定 了整 个 工 程 项 目执 行 成 败 的关键 。作 为 一名 设 计 管理 人 Ｐ
员 ，笔者 有幸 参与 了中石化 阿 尔及 利亚 沙漠 水 管线 项 目的 Ｅ Ｃ总 承包 管 理 工 作 。笔 者 结合 该 项 目阐述 Ｐ 了 Ｅ Ｃ总承 包项 目管 理 中设计 管理 的重要 性 、存在 的 问题及 解 决 的办法 。 Ｐ
阿尔及利亚建筑工程施工管理中的若干问题和策略
员起到至关重要的作用，中方 管理人员一定要耐心细 致 ，循序渐进，不可操之过 急。处理一些重大关键 问
题 时，一定要用有经验的且对 当地文化相 当了解 的法 语翻译或阿拉伯语翻译 ，以提升沟通效率。 ２ ．申报 补充合 同，延长工 期 。由于客观 和文化 差异造成 的施工周期的拖延，合同违约处 罚则是相 当 严厉 的。而阿国合同给定的工作量往往 比实 际工程量 小 ，合 同项 目也存在缺项的问题 。这些都要通过补充 合 同的形式上报省政府或者国家合 同委 员会审核 ，批 复 时间至少要一年半 以上 。因此我们延长 工期 的办法 常 常是上 报 一份要 到 国家合 同委 员会 批 复 的补 充合 同，利用漫长的等待周期 ，以解 决工期不够的问题 。
（ 工程法律文件缺失及法律差异 ， 四） 施工隐患严重 １ ．阿国施工 中 （ Ｖ Ｐ ）记录所有现 场施工内容 。在报量 、交
工验 收 时如 无 Ｐ 记 录 ，即 使 工程 质 量 合 格 ，也 会 被 拒 Ｖ
绝或产生其它 问题 。
（ 人文环境差异 ， 二） 影响双 方沟通 阿国的大部分民众崇尚保 守、安逸 的生活 ，在工
作者简介： 张宝杰（ ７一， ， １ ６） 河北唐山 二十二冶集 ９ 男 人，
团第一建设有限公司工程师， 研究方向： 建筑工程造价及施工 管理。 （ 责任编辑 ： 森） 文
２ １ ２ ｏ 中闯 新 术 ０ ０ ２ 高 技 企业 １ ９ ４
四 、 结 语
阿国的客观环境、资源 环境及对 工程 的管理模式 的差异都给 中方施工带来经济及进 度方面 的制约 。这
就要求 中方单位在项 目策划阶段就做好对 当地施工环 境 的调研 ，在签订合 同阶段合理规避风险，在施 工阶
规范阿尔及利亚海外劳务的管理
规范阿尔及利亚海外劳务的管理摘要：中建五局阿尔及利亚公司赛迪夫1000套项目在阿尔及利亚劳务管理工作中，充分重视当地阿工的管理。
从根本上解决劳务管理的问题，转变管理理念，将中建五局“信•和”主流文化植入整个阿尔及利亚海外劳务管理中。
充分运用阿工在海外施工中的作用和影响，最终解决项目劳务资源短缺和当地严峻就业形势问题，达到共同统一。
关键词：阿工管理；规避风险；法律在国家倡导“大经贸”政策和“走出去”战略以来，公司在国家有利政策指引下积极拓展阿尔及利亚海外业务，坚持“走出去”战略不动摇，坚持在阿尔及利亚市场“走下去”不动摇。
随着海外营业额和利润额逐年稳定增加及积累，海外劳务用工短缺的问题也日益凸显，规避用工风险也成为企业海外施工面临的重要问题。
通过整合和使用阿尔及利亚当地的劳务资源，是企业海外施工可持续发展的必要条件之一。
一、使用阿工势在必行根据阿尔及利亚颁布劳动法规定，外国公司所在项目在当地招聘阿工必须是外国返签指标的1.5倍,中建总公司规定实际使用比例最好达到1：1。
而且现在阿尔及利亚劳动局和就业局之间直接沟通，甚至用项目上使用阿工的数量来决定给予多少名额的返签指标。
以赛迪夫1000套为例，劳动局通过计算项目工期时间和所需配套工种，第一次给予项目360名中国工人的返签指标，由于合法招聘阿工，结合需要加大用工力度的实际情况沟通，再追加119名中工的返签指标，同时给予项目使用当地工人的指标是1680名，即当地工人是中国工人的3倍。
而且随着网络技术开始在这个国家普及，阿尔及利亚的赛迪夫省社保局在2014年4月正式社保信息联网，劳动局可以直接网上查询到项目当月使用阿工和中工人数，社保缴费金额等详细信息。
阿尔及利亚政务透明化，使用阿工实际实际数量一目了然，也对企业在阿务工提出了更高的精确化要求。
其次，企业引进中国劳务的国内外联动返签需要时间，结合各省的实际情况大致流程是项目合同签订后，进行税务登记申请劳动指标、业主审核、当地劳动局审核、阿国劳动部审核；同时进行的是国内劳务人员招聘、考核，中建国际劳务部审核等；在阿国的项目将各部门审核后的返签资料原件带回国内，送阿尔及利亚驻中国大使馆办理签证。
“三步走” 战略强化海外项目管控 2
对于对外承包企业而言，建立“法人管项目”制度，是规范管理行为，缩短管理链条，为海外发展保驾护航的必然要求。
中铁十四局海外分公司认真落实“法人管项目”管理模式，着重抓好项目经理、工程质量、发展能力三项工作，实现了无贷款借款、无亏损项目、无安全事故、工程质量优良的“三无一优”目标。
探本溯源管好项目经理是基础长期以来，施工企业普遍采用“项目经理完全负责制”的管理模式，形成了项目经理人、财、物权力过度集中局面，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制、企业的效益得不到保证。
实施“法人管项目”管理模式以来，海外分公司把规范项目经理绩效考核作为突破口，强化企业对项目全过程的控制，用制度刚性控制权力滥用，实现项目责、权、利与企业主体相统一的理性回归。
上场之初，公司和每位项目经理签订涵盖质量、安全、工期、效益、队伍管理、外事、保密等各方面内容的责任状，详细规定项目经理的权利和义务，细算出考核指标、奖惩比例，每年进行一次综合考评，对于为公司发展做出贡献的项目经理，给奖励、给职务、给机会，大力推进项目经理职业化建设。
今年以来，所属7个国家的20余个项目均进展顺利，得到所在国政要、我国驻外大使馆的高度评价，各海外项目比利润、比上交已蔚然成风。
特别是贝宁阿博公路项目，今年2月份提前完工后，项目经理余奎带领职工大力开展属地化经营，连续签下萨维酒精厂、体育场房建项目，不但解决了几十号员工的就业问题，还在完成产值不到5000万的情况下，创造出1000万以上的效益，为区域化经营的发展增添了强力后劲，公司健康发展的基础得到巩固。
强根固基干好项目是硬公关海外项目是公司生存发展的土壤，是十四局集团海外事业“做强做优”的基础。
各海外项目牢固树立“干好工程项目是硬公关”的思想，确保项目全面履约，树立良好的品牌形象。
加大对新上场项目的帮扶力度。
4月底，在援多哥道关中学、国道5号线开工前期，按照“总经理在现场帮扶一周”的要求，总经理杜瑞海在现场，审定了施工计划方案，测算了项目成本，协调了各方关系。
以高素质人才队伍建设推动大型国有建筑企业高质量发展
CULTURE 以高素质人才队伍建设推动大型国有建筑企业高质量发展曹策 中铁一局集团第五工程有限公司摘 要 人才，强国之根本、兴邦之大计。
国家要强盛、企业要兴旺，都离不开人才支撑。
特别是在企业正处于改革转型的关键时期。
能否培养一支优秀的人才团队，直接决定着企业能否高质量持续发展。
然而对于大型建筑企业而言，人才引进和培养从专业素质、从业环境、发展路径等方面都具有自身的特色。
文章将结合作者在国有大型建筑企业的多年从业经验，对大型建筑企业持续强化人才队伍建设加以简要论述。
关键词 人才队伍建设 企业人才 企业发展中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）25-117-04一、加强高素质人才队伍建设，夯实高质量发展的人才基础人才不仅是推进工作开展的基础，也是各项工作有序开展的前提。
新时代对人才的需求尤为突出，企业要重视人才培养，投入大量的时间、精力，培养出工作素质高、能力强、效率高的人才队伍。
作为现代型企业，更应该积极探索人才队伍建设新路径，不断深化人员结构改革，建立并优化完善“选、育、用、留、出”的长效机制，逐步破除人才结构不合理、人员质效低、人才流失严重、成长发展受限等突出问题，为企业高质量发展奠定坚实的人才根基。
（一）“选”的方面问渠那得清如许，为有源头活水来。
要从源头上引来人才之“源”，坚持招录大学生培养为主，急需人才社会引进为辅的思路，从人才引源上下功夫，努力提升人才引进质量。
笔者所在企业近年来和同行优秀建筑企业进行对标学习，对标的优秀企业本科及以上学历员工占比都超过50%，且还在持续提升。
因此大型建筑企业要高质量发展，就要从人才引源上下功夫，努力提神人才引进质量，主动出击，畅通人才引进渠道。
一是深化“校企合作”，确保高校毕业生引进数量和质量。
要积极主动对接高校，尤其是主营区域内，要以区域指挥部和项目为依托，建立起和高校固化对接机制，让校企合作持续深化，可通过选派优秀毕业生提前深入基层项目部实习体验、实践锻炼，了解企业文化，提早适应工作环境。
加强国际交流合作,提高中国建筑企业的国际影响力
加强国际交流合作，提高中国建筑企业的国际影响力加强国际交流合作，提高中国建筑企业的国际影响力Introduction随着全球化的加深，国际交流合作对于中国建筑企业来说变得愈加重要。
加强国际交流合作不仅有助于企业获得更多的商机和市场份额，还能够提高企业的业务水平和创新能力，进一步推动中国建筑业的国际影响力。
1. 提升技术实力中国建筑企业应该加强与国际知名建筑企业的合作，通过学习国际先进的建筑技术和管理经验，提升自身的技术实力。
企业可以开展合作项目，共同研发创新技术，探索新的建筑材料和工艺，提高建筑质量和节能环保水平。
此外，中国建筑企业还可以积极参与国际建筑竞赛和展览，展示自己的设计和建筑成果，提升国际影响力。
2. 建立合作伙伴关系中国建筑企业应积极寻求与国际建筑师、设计师和顾问等建筑相关专业人士的合作。
通过建立合作伙伴关系，可以获得更多的专业支持和经验分享，提高企业的设计水平和创新能力。
同时，合作伙伴关系还可以为企业带来更多的商机和项目合作，扩大企业的国际业务范围。
3. 增加对外投资中国建筑企业可以通过对外投资的方式，进一步拓展国际市场。
通过收购或合作，企业可以获取更多的海外项目和资源，提高国际业务的比重。
此外，对外投资还可以帮助企业了解更多的国际市场信息和需求，为企业的国际化发展提供支持。
4. 加强人才培养要提高中国建筑企业的国际影响力，关键在于培养高素质的人才。
企业应加强与国际高校和研究机构的合作，建立人才交流和培养机制。
通过引进国际化的人才、开展人员交流和培训，可以提高企业员工的专业水平和国际视野，增强企业的创新能力和竞争力。
5. 加强品牌建设中国建筑企业要提高国际影响力，需要加强品牌建设。
企业应积极参与国际建筑展会和大型活动，展示自己的品牌形象和实力。
同时，企业还可以通过加强对外宣传和广告推广，提升品牌认知度和美誉度。
建立良好的品牌形象，可以吸引更多国际客户和合作伙伴，进一步推动企业的国际化发展。
项目经理培训方案
项目经理培训方案方案背景项目经理是项目实施的灵魂，担负着带领项目团队高效高质地完成项目工作的职责，其能力高低直接影响项目的成功与否。
项目经理如何找准自身定位，明确项目目标？如何把握项目各要素，避免项目失控，又如何联合项目各方，上通下达，里外协调？项目经理已不是传统意义上的优秀专才，必须具备全面复合的能力素质，方可应对现下错综复杂、充满变数的项目情况。
基业长青立足于国际项目管理协会（IPMA）推出的ICB3.0项目管理能力基准模型，结合多年丰富的咨询培训经验，并通过专业分析，开发了一整套“项目经理能力提升”培训方案，旨在全面提升项目经理的能力素质，开阔视野、更新理念、强化管理、拔高业务。
培训对象企业集团公司及下属子公司项目经理方案特色1. 标准化：对标国际先进理论模型，多维分析与深度透视，课程体系化，案例定制化，倾力打造项目经理培训标杆课程。
2.领先性：以国际项目管理能力基准ICB3.0为基础，融合领先的“受控环境下的项目”方法论，挖掘行业实践，体系全面，涵盖理论、方法和实践。
3.针对性：理论结合行业实际，方法联系典型案例应用，知识立足项目情况，通过多种教学形式，确保课程针对性和实操性。
4.可持续：各层级和行业的项目经理培训以此方案为基础，并在能力拔高方面突显连续性与进阶性。
学员评价1.这次培训内容丰富而实用，重点明确，尤其是案例研讨非常实用，解决了很多以往工作中的问题，达到了思维碰撞、脑力激荡的效果，很好！2.老师经验都很丰富，幽默风趣，讲解透彻，分析到位，并且注重了理论与实践的结合，充分调动了我们的积极性，交流互动也很热烈，这次培训水准很高。
3.组织工作细心周到，营造了很好的学习氛围，文体活动安排得当，体现了人本管理、快乐管理！。
加强企业文化建设打造国际化优秀团队
加强企业文化建设打造国际化优秀团队30年前,为了积极响应国家提出的“请进来、走出去”的号召,中建紧跟形势,率先打入全新的国际承包市场,开创了我国对外劳务合作国际承包的新天地,取得了骄人的业绩。
在做好经营管理的同时,中建始终把国外特殊环境下的企业文化建设作为企业的一项重要工作来抓,而企业文化建设取得的成果也进一步助推了中建海外事业的发展。
作为中建在海外二十多家分支机构之一,中建阿尔及利亚分公司结合当地特色,在企业文化建设方面进行了有益的尝试,并取得了较好的成绩。
管中窥豹,本文就以中建阿尔及利亚分公司为例,就境外企业文化建设与读者沟通交流。
今年是中建总公司组建30周年,也是中建阿尔及利亚分公司成立30周年。
30年来,中建阿尔及利亚分公司在企业文化建设方面,坚持用高度的社会责任感,做好与当地穆斯林文化的融合;用以人为本的情感,打造富有战斗力和凝聚力的高绩效团队;用诚信经营、履约至上的经营理念,赢得业主的信赖;用积极进取学习力,提升国际化公司的竞争力。
一、尊重文化尊重信仰,体现世界500强企业的良好风范走出国门、开拓海外市场,客观的工作环境要求我们必须要进一步了解、熟悉和掌握当地的政治、经济、法律、风俗和文化,做到尊重信仰、尊重文化、与当地人民和睦相处,认真履行中建作为国际化大公司的社会责任。
2003年阿尔及利亚5.21大地震,中建捐款50万美元和200套活动板房,支援阿国的抗震救灾;中建在阿尔及利亚的项目组多次为所在地的清真寺义务进行修缮;每年斋月期间,中建阿尔及利亚分公司主要领导都会亲自到清真寺慰问,表达愿与阿国朋友亲为一家的美好意愿;为解决当地人的就业问题,近三年中建阿尔及利亚分公司每年招聘当地工人都在5000人以上,累计支付工资约30亿第纳尔,并按照当地风俗在项目修建专门的卫生间、洗浴室、面包房和祈祷室供他们使用;为提高当地工人的生产劳动技能,部分项目专门建立当地工人业余技术培训学校;住房问题一直是阿尔及利亚政府和百姓关心的民生大事,尽管由于价格偏低而导致利润空间较小,但到目前中建阿尔及利亚分公司通过投标和议标已累计承建了600多万平方米的住房项目,其中还包含3500套外国和当地公司丢下的烂尾楼,受到了当地政府和百姓的一致好评。
中国建筑加快创建世界一流财务体系实践
中国建筑加快创建世界一流财务体系实践作者：刘志鲲来源：《国际商务财会》2024年第01期党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央始终高度重视人才工作，始终坚持人才是第一资源，深入实施人才强国战略。
党的二十大报告明确指出，要“完善人才战略布局，坚持各方面人才一起抓，建设规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍。
”中建集团党组深入学习领会习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神，坚定落实党中央决策部署，着力强化各类专业人才队伍建设。
近年来，财务系统坚持党管人才，以“两型三化一梯队1”为目标，围绕“财务文化”一个中心赋能，完善“战略财务引领、经营财务管控、专业财务服务”三位一体职能，塑强“核心、专家、菁英、关键”四大转型动能，开展了一系列卓有成效的工作，步入人才梯队高质量建设的快车道，初步构建起高端引领有力度、中坚支持有强度、基础人才有厚度的财务人才雁阵格局。
一、财务系统团队基本情况截至2023年末，中国建筑近1.5万家合并报表单位共有财务人员2万余人，党员占比31%。
本科以上学历占比85%，累计培养省级及以上会计领军人才48人，其中国家级15人。
拥有国际及国内注册会计师资格证书的人员达到800余人，共有283人获得英国特许会计师、国际注册内部审计师等国际认可的资格证书。
近年来，财务系统加快完善人才建设各项制度，有效实施“十百千”等分层分级分类的梯队培养工程，强化关键岗位及财务负责人轮岗交流机制，人才成长环境不断优化，涌现出一批战略实践的领跑者、一批业财融合的开拓者、一批管理经验的传承者、一批深化改革的攻坚者。
在推动企业高质量发展、保障生产经营有序运转、防范化解财务风险等方面发挥了重要作用。
二、坚持文化赋能，为加快建设世界一流财务体系打造坚强的“中心点”习近平总书记强调“推动高质量发展，文化建设是重要支点”“文化自信是更基本、更深沉、更持久的力量”。
中国建筑发展壮大的奋斗历程，在积累坚实硬实力的同时也提升了文化软实力，积累了深厚的文化底蕴，无数“火雷故事”“中建速度”的背后，生动诠释了“忠诚担当、使命必达”的精神与文化。
国际工程进度风险管理分析——以阿尔及利亚项目为例
安徽建筑中图分类号：TU723文献标识码：A文章编号：1007-7359（2023）4-0186-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2023.4.0700引言国际工程与普通的内地工程不同，东道国的地理环境、宗教信仰、民俗文化等因素都会对国际工程施工进度产生影响，而中资企业承包国际工程项目时如何在遭遇不可抗力事件的同时，仍能按照合同和业主方的要求做好项目履约工作、达到项目预期经营目标成为了中资企业面临的最大问题。
1阿尔及利亚国防部基础设施管理局项目（以下简称A 项目）概述1.1项目简介该项目位于阿尔及利亚地区，是由阿尔及利亚国防部基础设施管理局发包，安徽建工集团承包的ACEG-JHC 联合体工程。
原合同金额为34851.92万元，合同工期17个月，因疫情原因导致实际工期43个月，严重影响工程进度。
1.2工程主要任务进度计划表图1项目各阶段进度明细表-甘特图由图1可知，项目原定开工时间为2019年1月25日，竣工时间为2020年6月29日。
因疫情影响，进度大大受阻，直到2022年8月31日才完全竣工。
2疫情期间A 项目进度风险识别通过对A 项目整体情况进行综合分析，影响该项目进度实施的疫情风险可以划分为两大类：项目外部风险以及项目自身风险。
项目外部风险包括经济、社会、自然环境等方面的风险，项目自身风险包括资金风险、技术风险、管理、新冠疫情人员健康风险。
2.1外部风险2.1.1经济风险①利率风险。
由于疫情原因以及阿尔及利亚自身国内的诸多因素导致阿尔及利亚第纳尔自2019年起持续贬值。
②税率风险。
阿尔及利亚政府正在进行税制改革，因疫情原因阿国颁布了税收减免政策，但国际公司无法享受该政策，疫情使项目进度大大减缓，变相地加大了国际公司的经营压力。
③经济低迷。
受疫情影响，当地经济持续低迷，短时间内无法恢复。
政府为缓解财政压力以及外汇压力，投资项目减少，大部分项目采取国内招标。
因不具备当地资质，近两年当地市场几乎无新增项目，阿尔及利亚市场经营环境持续恶化。
阿尔及利亚房建项目施工管理与现场问题探讨
工程项目管理Project Management阿尔及利亚房建项目施工管理与现场问题探讨Discussion on the Construction Management and Site Problems of the ConstructionProject in Algeria赵飞(中国水利水电第三工程局有限公司，西安710024)ZHAO Fei(Sinohydro Bureau3Co.Ltd.,Xi'an710024,China)【摘要】以阿尔及利亚某建筑工程为例，探计设计与合同方面、施工准备的要点，分析房建项目施工管理与现场问题，给相关工程提供参考。
[Abstract]T aking a construction project in Algeria as an example,this paper discusses the key points of design,contract and construction preparation,analyzes the construction management and site problems of t he housing project,and provides references for related projects.【关键词】现场设计;施工管理;细节控制[Keywords]site design;construction management;detail control【中图分类号1TU721.2【文献标志码】A【文章编号11007-9467(2019)10-0265-03 [DOI]10.13616/ki.gcjsysj.2019.10.0951引言本项目位于阿尔及利亚东北部的某省，距地中海直线距离约40km,项目所在区域属地中海式气候，为阿尔及利亚某省房管局组织的低收入者住房项目，由5个独立的合同标段组成,总建筑面积约1.56^10^2,共65栋多层房屋（6层）。
中建项目组织管理制度
中建项目组织管理制度中建项目组织管理制度：建立高效运作的基石引言在当今快节奏的社会中，建筑项目的规模和复杂性不断增加。
为了提高项目的质量、保证工期和控制成本，中建项目组织管理制度应运而生。
本文将深入探讨中建项目组织管理制度的重要性、要素和实施方法，以及对于项目成功的影响。
一、中建项目组织管理制度的重要性1. 安全保障中建项目组织管理制度对于保障施工过程中的安全至关重要。
在项目组织管理制度的指导下，通过规定施工环境安全标准、建立安全责任体系和安全培训机制等措施，可以有效预防事故的发生，保护工人的生命安全。
2. 项目进度控制项目进度是项目成功的关键要素之一。
中建项目组织管理制度通过建立明确的项目目标和分工，明确每个参与方的职责和权限，以及制定详细的项目计划和里程碑，可以保证项目在预定的时间内按计划进行，从而提高项目的成功率。
3. 资源优化中建项目组织管理制度通过科学的资源规划和配置，可以最大限度地利用有限的资源，提高资源的利用效率。
通过合理的供应链体系，实现优化物资采购、储存和分配，进一步降低成本，提高项目的经济效益。
二、中建项目组织管理制度的要素1. 项目组织架构中建项目组织管理制度应确立清晰的项目组织架构，明确项目各参与方的角色和职责。
项目组织架构应包括项目经理、工程师、监理员等职位，并明确他们的权责和沟通渠道，以便项目成员之间的有效协作。
2. 沟通与协调中建项目组织管理制度强调有效的沟通和协调机制。
通过定期召开会议、使用项目管理软件或工具，以及建立信息共享平台等方式，确保项目参与方之间的畅通沟通和信息共享，减少信息传递的误差和延误，提高合作效率。
3. 风险管理中建项目组织管理制度应重视风险管理。
通过评估和识别项目中的潜在风险，并制定应对策略和应急预案，可以有效降低项目风险，并在出现问题时能够及时做出反应。
4. 质量控制质量是中建项目组织管理制度不可忽视的一方面。
通过建立质量管理体系、严格执行工艺规范和品质标准、频繁进行检查和验收等方法，可以确保项目的建设过程达到高标准的质量要求，提高项目的可持续发展能力。
国际项目的团队合作总结
国际项目的团队合作总结在国际项目中，团队合作是至关重要的。
一个高效、协作的团队能够充分发挥各自的优势，共同解决问题，实现项目目标。
通过参与国际项目的经验，我总结了以下几点团队合作的重要性和有效性。
首先，团队合作能够提高项目的效率。
在国际项目中，团队成员通常来自不同的国家和文化背景，拥有各自专业领域的知识和技能。
通过合作，团队成员可以共享彼此的专业知识，相互学习和借鉴，从而快速解决问题。
团队合作还能够减少重复劳动，避免资源浪费，提高工作效率。
其次，团队合作有助于促进沟通和协调。
在国际项目中，沟通是非常重要的。
团队成员需要及时、准确地传递信息，了解彼此的意图和需求。
通过团队合作，成员可以共同制定沟通计划，明确沟通方式和频率，确保信息的流动和传递。
团队合作还能够促进成员之间的协调和合作，避免冲突和误解，提高工作效率和质量。
此外，团队合作能够培养团队精神和凝聚力。
在国际项目中，团队成员通常需要面对各种挑战和困难，需要共同努力和协作才能克服。
通过团队合作，成员可以相互支持和鼓励，共同面对挑战，共同取得成果。
团队合作还能够培养团队精神，增强团队凝聚力，提高团队的工作效率和绩效。
最后，团队合作能够提高项目的创新能力。
在国际项目中，团队成员通常来自不同的文化背景和专业领域，拥有不同的思维方式和创新能力。
通过团队合作，成员可以共同探讨和交流，激发创新思维，提出新的解决方案和创意。
团队合作还能够促进成员之间的互相学习和借鉴，从而提高项目的创新能力和竞争力。
综上所述，团队合作在国际项目中具有重要的作用和意义。
通过团队合作，可以提高项目的效率，促进沟通和协调，培养团队精神和凝聚力，提高项目的创新能力。
因此，在国际项目中，我们应该重视团队合作，建立一个高效、协作的团队，共同实现项目的目标和成果。
有关精心打造中国建筑职业化项目经理队伍共5页
有关精心打造中国建筑职业化项目经理队伍中国建筑工程总公司（简称中建总公司或中国建筑）作为国内最大的建筑房地产综合企业集团，最大的房屋建筑工程承包商，发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，在过去20多年的发展历程中，承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑，取得了巨大的成就。
作为为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业，中建总公司在发展过程中打造了一批数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的企业排头兵，建设了5支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营管理人才队伍、专业管理和技术人才队伍、思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍。
随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧，项目经理作为经营管理人才队伍职业化建设的重要组成部分，对中国建筑文化和品牌的传承以及未来发展都是至关重要的。
因此，如何推进胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设，已成为一项重要而迫切的任务。
打造中国建筑特色职业化项目经理队伍的重要意义工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作。
中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标，要培养自己的核心竞争力，要塑造良好的社会信文／中国建筑工程总公司誉，要推进国际化进程，都需要通过工程项目管理来实现。
因此，为了满足中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加，进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有十分重要的现实意义。
首先，加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中央、国务院有关人才队伍建设精神的重要体现。
全国人才工作会议、中央企业人才工作会议以及党中央、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求，加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设，正是中建总公司深化落实党中央、国务院重要精神的体现，也是做强做大中国建筑的重要保障。
浅谈阿尔及利亚房建项目管理过程出现的问题及应对策略
浅谈阿尔及利亚房建项目管理过程出现的问题及应对策略摘要：随着国家“一带一路”倡议，我国国际承包企业“走出去”步伐明显加快，由于地方文化差异、政治环境、税费政策风险、施工工艺技术标准不一致等，项目的管理工作并不是一帆风顺，而面临各种风险。
本文以房建项目发生的一些有代表性的实际问题进行阐述，结合本项目的管理实践经验，提出应对策略，以提高项目内部管理效率和企业的国际竞争力。
关键词：房建；项目管理；问题；应对策略1、项目概况项目为阿尔及利亚住房及规划部实施的廉租房项目，业主为瓦德省房管局，由13个独立合同段构成，共计3482套（831栋、2～3层）住房，总建筑面积36万m2。
签约合同额（不含增值税）为 76.14亿第纳尔，计1.08亿美元，资金来源为阿国政府计划资金。
合同开工时间为2013年6月20日，设计加施工7个标段工期为22个月，单一施工6个标段工期为21个月，当前延期至2017年7月。
合同模式：设计+施工模式（DB）；基础深度2米以内为总价合同。
基础深度超过2米部分按照变更上报，最终签订补充协议计量结算。
合同结算按单栋房屋完成比例结算，结算币种为DA，其中结算账单的72%支付DA，其余不含税总价的28%为可转汇部分，转汇币种为美元，按照实时汇率计算。
施工所在地地处沙漠腹地，分布在瓦德省六个区域，距离项目本部20-170km不等，高温及沙尘暴等不利天气每年高达180天。
实施需要同多达26家（包含5个业主单位、9家监理单位）部门进行业务对接，对外协调量相当大。
本工程所有住房单套合同计量面积均为67㎡，单栋房屋为二或三层一梯二户小楼，房屋采用密柱小跨度钢筋混凝土框架结构，空心砖维护墙，并根据当地风俗习惯，在屋顶设置一定数量的穹顶。
合同的工作范围包括房屋的设计和建造等全部工作（不含室外工程），具体包含基础工程、主体工程、装修工程、防水工程、门窗工程、卫浴厨用具及管道工程、室内电气工程等。
2、项目管理过程中出现的技术类问题及应对措施2.1、设计图纸与工程量关系由于本项目签订合同时，初步设计还未批准，造成后期设计图纸未按照已标价工程量清单进行设计，存在以下情况：A、已标价工程量清单中的个别分项工程在图纸中并不存在；B、图纸中有的分项工程在已标价工程量清单中没有列项。
多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践（最终定稿）
多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践（最终定稿）第一篇：多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践摘自2012年第6期《国际工程与劳务》作者：赵丕熙·在实践中锻炼成长对于明确项目经理发展方向的人员，公司将安排他们担任适当工程项目的项目副经理或项目经理，以直接进入项目管理实践。
为保证项目管理的效果，公司采取两种方式，一种是实习的项目经理作为项目副经理，在具有丰富项目管理经验的老项目经理指导下开展项目管理。
另一种方式是直接任命其为项目经理，安排具有丰富项目管理经验的老项目经理作为副手，辅佐其全面开展项目管理。
例如在2010年初公司承担的阿尔及利亚特莱姆森市一座4．2万平米、造价l．6亿美元、工期仅为l8个月的五星级酒店项目，就是采取第二种方式。
由于新上岗的项目经理兢兢业业、大胆工作，老项目经理甘当老黄牛、尽心扶助，新上岗的项目经理不仅得到了全面的锻炼和提高，而且还确保了工程高质量、按期交付使用。
在201 1年6月工程竣工仪式上，阿尔及利亚总统布特弗利卡对该工程给予了高度的评价：“如此精湛的施工质量，如此短暂的施工时间，简直太神奇了，中国人又创造了奇迹。
”·重视培训和继续教育公司十分重视对包括项目经理在内的管理骨干的培训和继续教育工作。
人力资源部每年根据公司发展需要和员工提出的继续教育申请，制订和组织实施年度培训和继续教育计划。
为了提高包括项目经理在内的管理人员的综合素质水平，公司每年均安排2～3次、每次l～2天的集中培训。
如近年分别邀请国内业内著名专家、学者来公司进行专题培训。
培训课题有卓有成效的管理者、项目管理的关键、建设工程项目管理实务与案例、谈判的技巧与艺术、情景领导、财务风险分析等；公司还专门针对项目经理进行国际工程深化项目管理和一级建造师的培训，并支持他们回国参加国内一级建造师资格考试等，均收到了较好的效果。
中建海外项目管理的五局模式
中建海外项目管理的“五局模式”——阿尔及利亚TIPAZA公路项目创效交流材料2008年12月，中国建筑以低于中国铁建68亿DA（约为6.2亿人民币，相当于中建报价的36%）的189亿DA（中铁建报价为257亿DA）的报价，在众多欧美公司怀疑的眼光中，夺标阿尔及利亚TIPAZA 公路项目。
当时，中铁建承建的东西高速公路的建设正进行得如火如荼，他们对阿尔及利亚的基础设施市场已基本熟悉，中建的报价力压欧美公司早已不是新闻，但公路项目投标居然比中铁建报价低那么多，能干得下来吗？事实上，中建已因此有过硬伤：2005年，中建投标的阿尔及尔环城高速公路，因开标后担心报价过低，只得放弃中标，阿尔及利亚公共工程部迁怒于中建，这也是中建2006年在100亿美元的东西高速公路投标中失利的原因之一。
再次低标，铁建、铁工的同行难免议论，中国驻阿使馆表示担心。
机会来了，机会与风险却又如此接近。
中建阿尔及利亚分公司的会议做出了这样的决定：争取与五局合作，五局号称中建基础设施业务最强，成功了，双赢；失利了，在总公司也好交代。
2009年一季度，受国际金融危机的影响，国内建筑业低迷。
得到此信息，在反复研究后，局主要领导做出了决策，与中建阿尔及利亚分公司联合经营TIPAZA公路项目，派出经验丰富的管理团队，要求局人力资源部在用人上，基础设施优先，海外优先！于是，在远离祖国、万里之遥的北非，中建五局再次展示基础设施业务实力、赢得江湖地位的一场恶仗，无声无息地开始了！一、思路决定出路2009年6月份，接到局指令不到一个月，五局TIPAZA公路项目7人班子，泪别亲人，毅然决然奔赴阿尔及利亚。
那是一个全新的市场。
思路决定出路。
周密的项目策划让领导和员工都看到了希望既要实干，又要巧干成功的项目一定是正确的思路引领的结果。
搞好一个大项目，决不仅是轰轰烈烈把活干下来、甚至干到哪里算哪里那么简单，怎么来干？能不能透过每项工作看到背后的商务运作，谋求到良好的社会效益和经济效益，无疑需要有贯穿项目全过程的运筹和策划。
打造海外人才培养“孵化器”
打造海外人才培养“孵化器”人才是企业发展的核心竞争力，企业的高品质发展离不开高素质人才的支撑。
2018年以来，十八局国际公司深入落实“海外优先”战略要求，以人才队伍建设为先导，用国际化视野，不断创新培养模式、丰富内容载体、加强初心教育，以高素质的人才队伍推动企业高质量发展。
送“培训”到海外“西游记取经花了多长时间？”清华大学、天津大学特约讲座教授程铁信幽默风趣的开篇案例迅速吸引了公司卡塔尔绿洲酒店项目员工的注意力。
这是该公司首次以网络直播的形式在海外开展“国际合同管理与索赔实务”培训，也是该公司“送培训到海外”的一次有效实践。
为了解决海外员工工作地点分散、人员少事务多、集中培训困难等实际，公司创新形式，在“英语流利说”网络学习平台为员工定制了学习课程，满足了不同类型员工对语言能力培养的需求，使职工能够充分利用碎片化时间学习，解决驻外员工的工学矛盾问题，有效提高了海外员工的综合能力。
中国师傅带出“洋徒弟”雨季的清晨，尼日利亚公司的施工现场，尼籍工班长阿布巴卡正全神贯注地带着工人进行施工作业。
2018年，通过测试考试后，阿布巴卡由普通劳务当上了工班长。
为适应当地安全形势，十八局国际公司在尼日利亚公司因地制宜，大力推行架子队本土化管理模式，充实培养了一批尼籍工班长。
这种管理模式让中方管理人员将更多的精力投入到了方案的编制，标准的制定和技术的应用，充分锻炼和提升了中方人员的综合技能和管理水平。
在阿联酋迪拜，公司聘任了50%的外籍管理人员，他们中既有高级管理人员，还有现场项目经理、普通业务人员，国际化的管理团队为公司在迪拜企业评价系统中提高了信誉等级，更重要的是经验与技术的双向融合交流，让公司人才培养越来越有“国际范儿”。
为人才打上“红色烙印”“我志愿加入中国共产党，拥护党的纲领，遵守党的章程，履行党员义务……”阿拉伯半岛西侧的红海岸边，沙特公司的数十名党员遥望远在6000公里外的祖国重温入党誓词，他们昂首挺胸,目光坚定,胸前的党徽熠熠生辉。
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多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践
摘自2012年第6期《国际工程与劳务》作者：赵丕熙
·在实践中锻炼成长
对于明确项目经理发展方向的人员，公司将安排他们担任适当工程项目的项目副经理或项目经理，以直接进入项目管理实践。
为保证项目管理的效果，公司采取两种方式，一种是实习的项目经理作为项目副经理，在具有丰富项目管理经验的老项目经理指导下开展项目管理。
另一种方式是直接任命其为项目经理，安排具有丰富项目管理经验的老项目经理作为副手，辅佐其全面开展项目管理。
例如在2010年初公司承担的阿尔及利亚特莱姆森市一座4．2万平米、造价l．6亿美元、工期仅为l8个月的五星级酒店项目，就是采取第二种方式。
由于新上岗的项目经理兢兢业业、大胆工作，老项目经理甘当老黄牛、尽心扶助，新上岗的项目经理不仅得到了全面的锻炼和提高，而且还确保了工程高质量、按期交付使用。
在201 1年6月工程竣工仪式上，阿尔及利亚总统布特弗利卡对该工程给予了高度的评价：“如此精湛的施工质量，如此短暂的施工时
间，简直太神奇了，中国人又创造了奇迹。
”
·重视培训和继续教育
公司十分重视对包括项目经理在内的管理骨干的培训和继续教育工作。
人力资源部每年根据公司发展需要和员工提出的继续教育申请，制订和组织实施年度培训和继续教育计划。
为了提高包括项目经理在内的管理人员的综合素质水平，公司每年均安排2～3次、每次l～2天的集中培训。
如近年分别邀请国内业内著名专家、学者来公司进行专题培训。
培训课题有卓有成效的管理者、项目管理的关键、建设工程项目管理实务与案例、谈判的技巧与艺术、情景领导、财务风险分析等；公司还专门针对项目经理进行国际工程深化项目管理和一级建造师的培训，并支持他们回国参加国内一级建造师资格考试等，均收到了较好的效果。
公司针对管理骨干制订了中长期继续教育资助政策，以鼓励骨干员工参加继续教育，构建公司能长期有效发展的人才成长机制。
对于优秀的项目经理，公司为他们提供赴欧美国家继续深造的机会，以提升他们从事国际工程项目管理的综合素质。
近年来，公司已选送十余名包括项目经理在内的优秀管理骨干到美国、英国、法国等接受一到三年的半脱产继续教育，其中多数已获得
硕士以上学位。
·强化外语训练实行外语津贴制度
在国际工程承包工作中，项目管理人员的外语沟通能力是十分重要的，特别是作为项目经理部的最高管理者，需要经常与业主、监理、设计、供应商、分包商进行相应语种的文字和语言交流。
过去由于项目经理部所配备的专职翻译基本不熟悉工程建设中的相应专业，故经常出现翻译不准确甚至翻译错误而影响工程正常进行的问题，在一定程度上也影响了项目管理效果和工作效率。
针对这一普遍存在的问题，公司为落实“专业化、职业化、国际化”的人才战略方针，从2002年起开始强化外语训练工作，并推行外语津贴制度。
鉴于员工在国内学习的多为英语，而阿尔及利亚工作语言基本是法语的情况，公司每年举办初级、中级、高级法语培训班两次，从国内采购专业教材，安排公司本部资深或高级专职翻译担当培训教师。
对包括项目经理在内的管理骨干进行不脱产培训。
为鼓励员工积极学习，迅
速提高外语水平，公司制订外语考试和外语津贴制度。
每年举行两次外语考试(笔试加口试)，考试主要侧重于实用，如初级为发音规则、常用词汇、日常用语、动词变位、简单的工程类词汇；中级为基础语法、工程实际应用、基本的商务用语、工程类词汇；高级为听、说、阅读和写作能力、工作生活应用、商务用语、工程类词汇等。
公司制订的外语津贴制度规定，通过初级、中级、高级考试者，分别在每月工资中增加其基本工资的7％、l 5％和5％，计入员工工资账户，随工资一起发放：并规定连续两年度通过外语考试者，可以免试一次；免试期间，免试者仍可报名参加更高一级的考试，并继续享受所通过最高级别的外语津贴。
自2010年起，公司又规定50岁以下的公司领导、项目经理、部门负责人必须参加每年两次的外语考试，对未通过考试的人员实行经济处罚，以强力推进强化外语训练工作。
强化外语训练及推行外语津贴制度，已收到了十分明显的效果。
目前公司在岗的项目经理全部通过了中级以上外语考试，其中33％的人员通过了高级考试。
以项目经理为主的管理骨干外语水平的迅速提高，不仅相应减少了公司专职翻译的聘用，更重要的是明显提高了对外沟通交流的水平和工作效率。
·考核评价因才使用
公司通过三个途径对项目经理进行定期考评，以有效评价项目经理的综合能力和工作绩效。
首先是每年年终对项目经理进行一次综合能力评价，第二是每年两次对项目经理部进行工作绩效的考评，第三是组织项目竣工考核。
通过这三种形式的考评，以评定项目经理的能力水平并确定其岗位级别，判定项目经理的发展方向和定位对其继续使用的原则。
1．综合能力评价
每年年终人力资源部组织对项目经理进行综合能力考核评价。
评价内容主要包括专业知识、分析解决问题能力、执行力、领导组织能力、责任心和品德修养等方面。
评价的方法是由项目经理的直接领导、公司各职能部门以及项目经理部的员工分别评分，依
据三方面人员评分的权重，综合计算出项目经理的年度综合评价得分，以确定其优、良和中等的级别。
2．过程绩效考评
公司每年组织两次对项目经理部的工作绩效进行考评。
项目管理部组织六方面的权威管理人员(进度计划、合约、技术、质量、安全、劳务)对项目经理部半年来的过程管理及其效果进行全面评价。
根据对六个方面工作分别评分和所规定的权重，计算得出项目经理部综合管理的最终评分。
对于考核评价得分高于90分并处于前六名的项目经理部给予高额奖励，并对项目经理给予重奖。
获奖项目经理还将在公司年终项目考评总结表彰大会上作经验介绍，以进一步推动全公司项目管理水平的提高和激励其他项目经理。
3．竣工考核
根据公司制订的竣工考核规定、开工初期项目经理与公司总经理联签的“项目经营目标责任书”以及其他管控指标，在项目通过临时验收后，人力资源部组织相关部门对项目经理进行竣工考核。
考核的主要内容包括毛利率、收款率、成本降低率、工期、工程质量、施工安全等主要管理指标完成情况。
公司总经理将根据考核结果确定对项目经理的评价结论，并按“项目经营目标责任书”兑现奖惩。
·采取激励政策留住骨干人才
公司在阿尔及利亚市场经营多年遇到影响其持续发展的一个重要问题是人才流动性大。
由于管理人员多种后顾之忧的问题，从国内来公司的管理人员一般多是工作3～4年就回国。
人员频繁流动、更换，必然会带来人才流失和影响管理经验的积累和传递，进而制约公司整体管理水平的提高。
为促进国际工程承包事业的稳步、持续发展，公司针对这一问题，采取了积极有效的事业留人、待遇留人、感情留人等一系列的激励政策，以保证优秀的项目经理和其他管理人才能更长时间地坚持在海外工作。
1．提高项目经理的待遇
除依据项目经理业绩逐年提高项目经理的经济待遇外，公司还根据对项目经理的历年考评的结果及其在公司(海外)的工作年限，将项目经理评定为初、中、高级及资深项目经理四个级别，不同级别的项目经理将享受不同的薪金及行政待遇。
例如资深项目经理享受公司领导班子成员的行政待遇，高级项目经理享受公司部门经理级行政待遇等。
2．以人为本的探亲假政策
公司将原每年一次的探亲假调整为一年两次，并适度延长累计探亲时间，增加探亲假期间可报销的费用(如医疗费、交通费、旅游费等)。
对于有实际困难的骨干人员，经公司总经理特批将给予相应的特殊照顾。
因项目工作紧张，包括项目经理在内的骨干人员如不能回国探亲的，经公司总经理批；可享受反探亲的优惠政策，公司将免费为其配偶、直系亲属等提供来阿尔及利亚的交通、生活、旅游等方面的便利条件。
3．实行配偶来阿尔及利亚工作(居留)的优惠政策
为鼓励包括项目经理在内的骨干人员长期为公司工作，免除他们因家庭等各种问题带来的后顾之忧，为公司持续发展提供稳定的人支撑，公司为骨干人员的配偶来公司工作或居留提供方便。
如当项目经理连续两年考评成绩为良好以上等级且在阿尔及利亚连续工作三年以上，其配偶符合聘用条件者，公司将优先聘用，并享受正式员工待遇；对愿意来阿尔及利亚居住的，公司则提供居住、生活等便利条件。
中建阿尔及利公司重视项目经理人才的发现、培养、激励等工作，收到了较好的效果。
现公司已构建了一个老、中、青相结合，初、中、高级、资深项目经理层次结构合理的，能承包大中型民用建筑、公共建筑、公路、桥梁、隧道、水利灌溉等工程的，具有较强实力的，从而在阿尔及利亚工程建设市场具有一定影响力的，能打大仗、硬仗，为国争光的管理团队，促进了公司国际工程承包事业的持续发展。