论集团销售公司的内部控制
三九集团内部控制环境案例分析
3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环 境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环 境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案 例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游 业上的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时，酒店业的 入不敷出。
曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上
市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车 、旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三 九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷 纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98 亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款 担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年4月 28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立 建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九生 化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束 。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更使三 九集团问题成为人们关注的焦点。
三九集团如何从市场宠儿、国有企业集团明
星变成众多债权人的众矢之的、面临重组的
？
（ 根据国务院国资委１９日公布的信息，国资委初选华润集团为 战略投资者，经报国务 院批准后实施三九企业集团资本重组。）
三九企业集团是国资委直接管理的国有大型医药企业，拥有上市公 司“三九医药”以及多家通过ＧＭＰ认证的医药生产企业，涉及药 品制造、药品包装、药品销售、医疗服务等领域，拥有近千个中西 药产品和覆盖全国的医药销售网络。“９９９”医药品牌在国内外 具有较大影响。
基于风险管理的内部控制体系研究——以双汇集团为例
基于风险管理的内部控制体系研究——以双汇集团为例基于风险管理的内部控制体系研究——以双汇集团为例一、前言内部控制是指企业为实现经营目标，依据法规和规范要求，通过设置制度、流程和方法，对企业内部各项业务进行监督、计划、指导、检查、评价和改进的管理活动。
风险管理是指企业对风险的识别、分析、评估、应对和监控的活动。
内部控制与风险管理有着密切的联系，内部控制是风险管理的手段，而风险管理是内部控制的目标。
本文以双汇集团为例，研究基于风险管理的内部控制体系，旨在分析双汇集团的内部控制实践，探索风险管理在内部控制中的应用。
二、双汇集团的风险管理现状双汇集团是一家知名的食品企业，主要从事肉制品的生产和销售。
由于肉制品行业的特殊性，双汇集团面临着多种风险，如原材料供应风险、生产安全风险、市场销售风险等。
为了应对这些风险，双汇集团建立了一套完善的风险管理体系。
首先，双汇集团制定了风险管理政策和制度，明确了风险管理的目标、原则和职责。
其次，双汇集团成立了风险管理部门，负责公司整体风险的监控和管理。
该部门负责风险的识别、评估、应对和监控，并依据风险评估结果制定相应的控制措施。
另外，双汇集团还建立了跨部门的风险管理团队，负责协调和推动各部门的风险管理工作。
在风险识别方面，双汇集团采取了多种方法，包括内部风险排查、外部环境分析、风险事件回顾等。
在评估风险的过程中，双汇集团制定了一套评估指标体系，通过对各项指标的量化分析，判断风险的大小和重要性。
同时，在应对风险方面，双汇集团制定了一系列的控制措施，包括建立健全的内部管理体系、制定详细的操作规程、提供必要的培训和教育等。
三、基于风险管理的内部控制体系实践基于风险管理的内部控制体系是指企业在内部控制的基础上，通过风险管理手段对内部控制进行优化和完善。
在双汇集团的实践中，基于风险管理的内部控制体系主要表现在以下几个方面。
首先，双汇集团将风险管理纳入内部控制的全过程。
风险管理不再是一项独立的工作，而是贯穿于内部控制的整个过程中。
内部控制案例分析
内部控制案例分析1、某国有大型集团公司公司有关高层管理人员关于内控的观点如下：总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。
（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。
分析：认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。
内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。
（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。
企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。
常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。
建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。
在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。
分析：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。
内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。
（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。
除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。
风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。
协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。
（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。
（2）注重加强内控知识的教育培训。
中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。
集团销售公司的内控管理制度
第一章总则第一条为加强集团销售公司的内部管理，提高经营管理水平，防范经营风险，确保公司经营目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团销售公司及其所属分支机构、业务部门及全体员工。
第三条内部控制原则：合法合规、风险可控、权责明确、信息透明、高效运作。
第二章组织架构与职责第四条集团销售公司设立内控管理部门，负责公司内部控制制度的制定、实施、监督和评估。
第五条内控管理部门的主要职责：1. 负责制定和修订公司内部控制制度；2. 组织实施内部控制制度的培训、宣传和执行；3. 监督、检查各部门执行内部控制制度的情况；4. 定期对内部控制制度进行评估，提出改进建议；5. 协助公司领导层进行风险管理和决策。
第六条各部门应按照内控管理部门的要求，建立健全本部门的内部控制制度，明确各部门的职责和权限。
第三章内部控制措施第七条财务管理：1. 建立健全财务管理制度，确保财务数据的真实、准确、完整；2. 严格执行财务预算，控制成本，提高资金使用效率；3. 加强财务风险防范，确保资金安全。
第八条销售管理：1. 建立销售合同管理制度，确保合同签订的合法性和合规性；2. 加强销售过程管理，规范销售行为，提高销售业绩；3. 严格销售费用管理，控制销售成本。
第九条采购管理：1. 建立采购管理制度，确保采购过程的透明、公平、公正；2. 加强供应商管理，选择优质供应商，降低采购成本；3. 严格控制采购质量，确保采购物资符合公司要求。
第十条人力资源管理：1. 建立健全员工招聘、培训、考核、晋升等制度，提高员工素质；2. 加强劳动合同管理，保障员工合法权益；3. 严格执行员工薪酬制度，合理分配薪酬。
第四章内部控制监督与评估第十一条内控管理部门应定期对内部控制制度执行情况进行检查和评估，发现问题及时整改。
第十二条内部控制评估包括：1. 内部控制制度的健全性、合规性；2. 内部控制制度的执行情况；3. 内部控制制度的效果。
第五章奖励与惩罚第十三条对严格执行内部控制制度、在内部控制工作中做出突出贡献的部门和个人，给予表彰和奖励。
论集团企业内部控制有效性
论集团企业内部控制有效性集团企业内部控制有效性是关乎企业长远发展和稳健经营的重要问题。
随着经济全球化的加深和竞争的加剧，企业规模越来越大，业务范围越来越广，管理层级也越来越多。
在这样的情况下，如何保障企业内部控制的有效性成为了一个亟待解决的难题。
本文将从理论和实践两方面来探讨集团企业内部控制有效性的问题，并对相关的应对措施进行分析和探讨。
一、理论探讨1. 集团企业内部控制的概念集团企业内部控制是指为了达到企业目标，有效管理风险，保障企业财务报告的真实性和完整性，以及有效运行和合规性的管理方式。
集团企业内部控制是由企业管理层牵头组织的管理活动，包括有关内部控制的政策和程序，以及识别、评估和管理与实现企业目标相关的各类风险。
2. 集团企业内部控制有效性的意义集团企业内部控制有效性对企业的经营和发展具有重要的意义。
其一，可以有效保护企业资产，降低风险；其二，可以保障企业财务报告的真实性和完整性，提高投资者对企业的信任度；其三，可以规范企业运行，保障企业合规经营，提高企业社会责任意识和形象。
3. 集团企业内部控制有效性的要素集团企业内部控制有效性的要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
控制环境是内部控制的基础，包括企业的管理层对内部控制重要性的态度和行为；风险评估是指企业需识别和分析相关风险，以及采取相应的控制措施；控制活动是指企业对经营活动进行规范和控制，确保目标的达成；信息与沟通是指企业内外部信息的及时共享和沟通；监督是指企业对内部控制体系的监督和评价，保证内部控制的有效性。
二、实践探讨1. 集团企业内部控制有效性的实际问题集团企业内部控制有效性存在的问题包括：随着企业规模的扩大和业务范围的增加，内部控制的复杂度与难度增大；管理层对内部控制的重视程度不够，缺乏有效的内部控制政策和程序；信息系统的不完善，导致内部控制的不完备和不可靠；监督不足，评价机制不健全，导致内部控制的有效性无法保障。
集团公司内控体系建设的实践与探索——以A集团为例
力量和专业能力搭建内控体系。
整个内控建设采取自上而下的方式，分四阶段完成。
第一阶段，建立集团本级内控管理机制。
建立内控组织体系，初步识别集团本级风险，以风险为导向梳理集团本级内控流程；第二阶段，推动集团本级内控落地及优化。
将内控成果向集团本级各部门宣传并开展试运行，定期组织内控评价、发现缺陷、以评促建，不断调整和完善；第三阶段，建立集团整体内控体系。
建立集团下属二、三级单位的内控管理体系；针对下属单位特有的经营领域和业务流程，设计具有针对性的制度体系和内控流程，贯穿总公司和子公司的授权流程、审批流程管理；将内控评价扩展到整个集团；第四阶段，借助信息化力量， ◇王丽竹集团公司内控体系建设 的实践与探索内部控制体系建设的实践（一）成立内控体系建设工作小组。
Ａ集团成立专项工作小组，在不同层面推进内控建设工作。
一是组建内部控制领导小组，全面领导公司的内控建设、持续运行、定期测评与后期调整工作。
二是成立内控领导办公室，承办内控领导小组的决策事项，主要负责内控建设的组织协调工作。
三是组建内控联络员小组，由各部门指派一名内控联络员，负责本部门与内控领导办公室的日常沟通和衔接，保证内控建设的顺利推进。
（二）内控体系建设的工作方式与进程安排。
Ａ集团聘请第三方咨询机构，借助其人员——以Ａ集团为例推进内控体系优化。
信息化系统上线后，系统自动执行内控关键点，全面提高内控管理效率，提高集团管理水平。
（三）内控体系建设的核心步骤。
企业内部控制的核心要义是承接战略，提升价值，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。
在搭建内控框架过程中，Ａ集团聚焦实用性，将风险、内控、流程、制度充分融合，确保风险内控在制度流程中落地落实。
一是明职责，清晰组织职责体系和管控边界。
Ａ集团通过梳理集团风险管理及内控工作组织体系，理顺了集团组织架构及目标定位，确立了集团战略型管控模式，明晰了各部门的职能和管控边界，解决了内控工作谁来管、管什么、管到什么程度的问题。
从内部控制角度分析美的集团的公司治理
浅析互联网金融背景下独立学院应用创新型金融人才的培养【摘要】互联网金融的快速发展对金融人才培养提出了新的挑战和机遇。
独立学院作为培养金融人才的重要机构，在应用创新理念和实践性教学方面发挥着关键作用。
通过引入跨学科知识融合和金融科技技能的培养，独立学院可以为学生提供更为全面和实用的金融教育。
实践性教学模式的应用可以增强学生的实际操作能力和解决问题的能力，培养出更加具备创新意识和实践能力的金融人才。
独立学院在互联网金融背景下的重要性将日益凸显，而金融科技技能的培养也将成为未来金融人才的核心竞争力。
通过应用性和实践性教学，独立学院可以更好地培养创新型金融人才，促进金融人才队伍的不断壮大和发展。
【关键词】互联网金融、独立学院、创新型金融人才、金融人才培养、实践性教学、跨学科知识、金融科技技能、教育培训、未来发展趋势。
1. 引言1.1 互联网金融背景下独立学院的背景随着互联网金融的逐渐兴起，金融行业也经历了巨大变革。
传统金融行业对人才的需求也随之发生了变化，越来越需要具备创新能力、技术能力和跨学科知识的金融人才。
独立学院的灵活性和创新性使其能够更好地适应这种变化，为学生提供更加贴合市场需求的金融人才培养模式。
在互联网金融背景下，独立学院将扮演着培养创新型金融人才的重要角色。
通过结合实践性教学和跨学科知识融合的培养方式，独立学院可以更好地培养学生的综合能力和创新意识。
这将为金融行业输送更多适应时代发展需求的人才，推动金融科技领域的发展和创新。
1.2 创新型金融人才培养的重要性创新型金融人才培养的重要性在当前互联网金融背景下愈发凸显。
随着互联网金融的快速发展，金融行业迎来了新的挑战和机遇，传统的金融人才培养模式已经无法满足当今金融市场的需求。
创新型金融人才具备跨界思维、创新意识和实战能力，能够适应金融科技的发展趋势，拥有对未来金融形势的洞察力和应变能力。
这种类型的人才对于金融机构和互联网金融企业来说至关重要，他们能够引领行业的变革和创新，带领企业在激烈的竞争中占据优势地位。
公司治理与内部控制研究—以伊利集团为例
公司治理与内部控制研究—以伊利集团为例摘要：由于国民经济和社会科学信息技术的日益快速发展与不断进步，很多大型企业在内部经营风险管理方面都无法取得有效的风险控制，不少大型企业在经营治理与内部风险控制关系方面也仍然存在许多重大法律问题，例如：安然金融服务诈骗、新加坡中航油公司巨亏事件、三鹿毒奶粉事件、伊利事件等等，诸如此类。
公司高层治理与内部风险控制这一方面不仅仅是大型公司、大企业集团容易出现的典型问题，一些小中型公司此类典型问题更是屡见不鲜。
基于此，本文以伊利集团为一实例详细剖析我国公司企业治理与内部有效控制之间存在的一些问题及相关治理的解决措施，从而针对公司治理中普遍存在的问题以及内部控制的不足进行解决和改善，促进公司企业的健康快速发展,持续健康经营。
关键词：公司治理;内部控制;伊利集团1 公司治理与内部控制的背景及意义1.1 背景1.1.1 国内背景自2000年以来,针对不断出现的公司治理和内部控制不健全而引发的社会问题,我国政府和监管部门加大了对公司治理方面和内部控制规范建设与实施的管控力度。
早在我国改革开放初期,我国的内部控制就存在问题，并不是很健全，在此时期,国家以“放权让利”为指导，重点对我国各个行业进行改革，使得各民营企业的自主经营性得到空前提高。
改革开放推动企业生产力的快速发展，使得地方政府和企业将所有注意力都完全集中到如何充分培养企业员工的劳动积极性，促进企业利润的持续增长这两个方面上来，因而这也导致企业管理层没有充分注意公司内部的内部控制制度的有效管理，无暇顾及企业公司高层治理与内部绩效控制的管理制度体系建设。
陈霞(2015)这项研究结果表明，企业的核心价值、企业经济的成长，与上市公司内部治理三者之间的密切关联，直接取决于提升企业内部成本控制力的效果。
早在1985年我国的《会计法》中就间接对内部控制提出了要求。
《会计法》中明确了会计人员的职责和会计制度，包括不相容岗位应当分离等要求，这些法律规定不仅是对公司内部会计人员的职责做出的具体规定,也是目前我国政府首次公开在相关法律法规文件上对内部会计的查核提出明确而又具体的要求。
巨人集团案例分析之内部控制
4.新“巨人”网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出《征途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
二 .风险控制与监督机制的缺乏
老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣，没有很好的有效地利 用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的 导火索。
2.老“巨人”变革
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战文档分巨人集团在1993年以前其经营状况是非常乐观的但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。
企业内控心得体会(精选10篇)
企业内控心得体会（精选10篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策
集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策【摘要】本文主要探讨了集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策。
在问题分析部分，首先分析了集团企业与子公司之间的管理体系不够紧密，导致信息传递不畅、风险管理不足等问题；其次指出了子公司员工对集团企业内部控制政策的理解和执行存在偏差的情况。
而在对策建议部分，提出了建立集团企业与子公司之间的信息共享机制、加强对子公司员工的内控制度培训等措施，以加强内部控制的有效性。
最后在结论部分指出，加强集团企业对子公司的内部控制管理是确保整个企业稳健运营的关键，需要不断完善和加强相关措施和监管。
通过对问题的深入剖析和对策的提出，将有助于提高集团企业与子公司之间的内部控制效能，确保企业的持续发展和稳定经营。
【关键词】集团企业、子公司、内部控制、问题分析、对策建议、引言、结论1. 引言1.1 引言集团企业是一个由各个子公司组成的大型企业集团，它们拥有独立的法人身份和管理体系。
在这种复杂的组织结构下，实施内部控制是非常重要的，以确保集团企业整体运营的有效性和合规性。
在现实生活中，集团企业对子公司的内部控制存在许多问题和挑战。
子公司内部控制的标准和程序可能与集团企业不一致，导致执行困难和不一致性。
子公司的管理层可能存在利益冲突或懈怠现象，导致内部控制的失效或虚假报告。
集团企业与子公司之间的信息沟通不畅，可能导致对内部控制不足的认识和监督不力。
针对这些问题，集团企业可以采取一系列对策来加强对子公司的内部控制。
集团企业应建立统一的内部控制标准和流程，确保子公司的内部控制与集团企业保持一致。
集团企业应加强对子公司管理层的监督和培训，建立有效的激励和惩罚机制来激励他们执行内部控制。
集团企业应建立完善的信息沟通机制，确保集团企业与子公司之间的信息流畅和透明，以便及时发现和解决内部控制问题。
通过这些对策的实施，集团企业可以更好地管理和监督子公司的内部控制，确保整个企业集团的稳健发展。
2. 正文2.1 问题分析1. 集团企业对子公司内部控制的不足在实施内部控制方面，由于子公司独立运作，与集团企业之间存在信息不对称和沟通不畅的问题。
X公司销售与收款循环内部控制存在的问题和对策-审计-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要在如今，由于市场经济的不断发展和时代的飞速进步,我国的制造业获得了猛烈的发展（同时我国制造业企业公司在市场经济份额中占据了大多数份额）,已经成为了支撑我国经济增长的重要支点。
然而在发展过程中,我国制造业也出现了各种大大小小的弊端和问题,主要体现在制造业销售和收款业务内部控制等,例如账面和实际不符、销售收款过程存在的信用管理风险等,都会对制造业的发展造成较为严重的影响。
本文鉴于这种宏观环境，对X公司的销售与收款的内部控制进行分析和阐述。
企业内部控制是为企业实现目标而提供保障的一种内在机制,它不仅能够帮助企业控制漏洞、防范风险,而且可以通过完善管理来促进企业效益。
本文以X公司为例，将理论联系实际对X公司展开了一系列的分析，阐述了X公司销售与收款循环过程中可能存在的风险问题，从内部环境、风险评估、内部监督和控制活动等四个方面进行了阐释分析，并根据实情对X公司提出了相应的优化措施。
关键词：内部控制；X公司；销售与收款X company sales and collection cycle internal control existsProblems and solutionsStudent：Deng Wan-Li Teacher：Huang Zhi-YuanAbstract：With the development of social economy and the progress of the times, China's manufacturing industry has developed rapidly and has become an important support point to support China's economic growth. In the process of development, China's manufacturing industry has also experienced many shortcomings and problems, mainly reflected in the internal control of manufacturing sales and collections, such as the mismatch of accounts, the credit risk of the collection, etc. Has caused a more serious impact. Based on this macro environment, this paper analyzes and expounds the internal control of sales and collection of Company X. Enterprise internal control is an internal mechanism that provides protection for enterprises to achieve their goals. It can not only help enterprises control loopholes and prevent risks, but also promote enterprise benefits through improved management. This article takes X company as an example, and connects the theory with the actual situation to carry out a series of analysis on X company, expounding the possible risk problems in the sales and collection cycle of X company, from internal environment, risk assessment, internal supervision and control activities. Four aspects were explained and analyzed, and corresponding optimization measures were proposed for X Company according to the actual situation.Key word：Internal Control；Company X；Sales and collection目录摘要 (I)abstract ................................................................................................................................. I I引言 (1)一、销售与收款循环的内部控制的相关理论 (2)（一）销售与收款循环的内部控制的概念与流程 (2)（二）销售与收款循环的内部控制的意义 (2)（三）销售与收款循环的内部控制的目标 (3)二、X公司销售与收款循环的内部控制现状 (4)（一）X公司基本情况 (4)（二）X公司内部环境 (4)1.X公司员工结构 (4)2.X公司运营情况 (4)（三）X公司应收账款及坏账准备计提情况 (5)1.应收账款规模情况 (5)2.应收账款周转率 (6)3.坏账准备计提情况 (6)4.X公司收入与盈利情况 (6)5.收入与应收增长率 (6)6.X公司收款情况 (7)（四）销售与收款循环内部控制的风险评估现状 (7)（五）销售与收款循环内部控制的信息与沟通 (7)（六）销售与收款循环的内部监督现状 (7)三、X公司销售与收款循环的内部控制存在的问题 (9)（一）内部环境存在的问题 (9)（二）风险评估存在的问题 (9)1.没有完善的风险管理机制和流程 (9)2.没有相应的风险评估机构和管理人员 (9)（三）控制活动存在的问题 (9)1.客户的信用管理制度存在的问题 (9)2.应收账款管理存在的风险问题 (10)（四）信息与沟通存在问题 (10)四、X公司销售与收款循环内部控制优化建议 (11)（一）内部环境优化意见 (11)（二）风险评估方面的优化意见 (11)1.风险识别 (11)2.风险评估 (12)（三）控制活动改进建议 (13)1.健全公司信用管理制度 (13)2.完善应收账款管理 (13)（四）内部监督的优化建议 (13)五、结论 (14)致谢 (15)参考文献 (16)引言在如今，由于市场经济的不断发展和时代的飞速进步,我国的制造业得到了猛烈的发展（同时我国制造业企业公司在市场经济份额中占据了大多数份额），已经成为了支撑我国经济增长的重要支点。
集团企业内部控制的策划及运用
集团企业内部控制的策划及运用摘要：内部控制是集团企业在市场经济日益复杂的情况下采取的竞争手段，是市场经济的产物。
本文对集团企业内部控制的主要内容进行分析，提出企业集团内部控制的设计思路，并对企业集团内部控制的应用进行分析，从而体现集团企业内部控制的重要性。
关键词：集团企业内部控制设计与应用随着经济的不断发展，集团企业的数量日益增加，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在日益激烈的市场竞争中脱颖而出并立于不败之地，就必须要加强企业的内部控制。
集团企业的内部控制是集团总公司为了有效控制企业发展所制定的一系列有约束和控制力量的政策和制度。
优秀的集团企业内部控制能够对企业内部运营及管理进行有力的调整和约束，并明确界定总公司与各个子公司之间的责任、权力和利益，束缚子公司发展过程中采取的不当行为，从而促进母子公司之间的和谐发展，提升集团企业的整体竞争力。
一、集团企业内部控制的主要内容（一）对遵纪守法的行为控制所有企业的内部控制系统都是以遵守国家相应的法律法规为基本原则来建立的，企业开展的每一项业务也要符合企业规定和国家法律。
例如：就财务活动而言，其中的每项业务都必须要进行审批、审核，并向相关领导反映其中不合法、不合规的的业务。
（二）对授权及审批的分工控制现代企业所经营的项目大多都有很强的综合性，企业高层的管理者不可能在每件事上都做到亲力亲为，所以，必须要对企业的整体管理进行分工和授权，制定相应的岗位责任制，贯彻执行内部控制管理。
（三）对不相容职务的分离控制每个企业内部都存在不相容的职务，而内部控制的其中一个作用就是从横向和纵向对不相容的职务进行合理的分离，使得各个业务活动能够相互牵制，防止徇私舞弊的不良行为。
（四）对业务流程的控制企业一般按照授权、经办、核准、执行、记录以及复核这样的业务流程来对其进行事前、事后的全面控制。
（五）对业务复核的控制为了防止企业经济业务出现差错和舞弊行为，对企业产生的各项经济业务都必须进行准确的复核，以确保企业经济信息的可靠性。
集团公司内部控制存在的问题及对策
W e alt h m ana g ement财富管理集团公司内部控制存在的问题及对策■ 文 / 黄秋丽摘要：在竞争日趋激烈的市场环境下，如何提高集团公司内部资源的使用效率，以适应快速变化的外部环境，是当前所有集团公司最为关注的核心工作，也是生存和发展的根本保障。
本文从集团公司内部控制入手，着重阐述内部控制在集团公司管理中的重要性和必要性，并根据集团公司内部控制的具体实践情况，对普遍存在的问题，提出了相关建议和解决办法，以期促进集团公司内部控制的有效提升，为实现公司转型升级，实现高质量可持续发展提供制度保障与经验借鉴。
关键词：集团公司；内部控制；可持续发展一般来说，集团公司往往具有规模庞大，管理层级多，地域分布广泛，管理问题较多，管理难度大等一系列共性问题。
如何及时建立系统、有效的内部控制体系，提升内部管理水平，防范化解经营风险，在当前严峻的国际国内经济形势下，显得尤为重要。
尽管许多集团公司也意识到内部控制的重要性，并不断加强内部控制的管理工作，但在实际经营过程中，仍存在较多的问题，还不能将事前防范、事中控制、事后监督这三个环节形成一个有效的闭环，极大影响了集团公司内部控制的作用和价值，导致部分集团公司在发展的过程中因各种不同的诱因而产生风险。
一、内部控制在集团公司发展中的作用（一）提高会计信息的准确性集团公司进行有效的内部控制管理工作，首先要了解公司的真实情况，就需要建立与内部控制管理相匹配的会计体系，明确会计体系中各岗位的职责和权限，合理安排人员，保障内部会计工作的顺利实施。
同时要完善审核制度，做好账目核查工作，确保会计数据真实准确。
集团内所有企业采用相同的会计体系，避免出现因不同体系而产生的财务差异，从而影响公司的经营决策。
此外，内部控制涉及集团公司的所有岗位，影响每个人的收入和工作评价，无形中促使员工主动关心与自身相关的会计数据，更好地提高了数据的准确性。
集团公司根据精确的会计信息资料，才能正确认识到本公司的优势和劣势，以及行业中的地位，便于在以后的发展中找准机会，扬长避短，实现公司的良性发展。
如何做好集团子公司的内部控制工作
如何做好集团子公司的内部控制工作【摘要】在当今竞争激烈的商业环境中，集团子公司的内部控制工作显得尤为重要。
本文通过建立内部控制制度、明确责任和权限、持续监督和评估、加强信息系统安全控制、员工培训和意识提升等方面来探讨如何做好集团子公司的内部控制工作。
建立内部控制制度是确保公司运营高效顺畅的基础。
明确责任和权限可以让各部门在规定范围内行使权力，避免权力滥用。
持续监督和评估则是内部控制工作的持续推动力，有问题及时发现及时解决。
加强信息系统安全控制可以有效防范信息泄露和数据丢失。
员工培训和意识提升是内部控制工作的重要环节，员工具备良好的职业素养和内控意识是内部控制工作的基石。
通过以上措施的实施，集团子公司的内部控制工作将得到进一步提升，并为公司的长远发展提供有效保障。
【关键词】内部控制、集团子公司、建立制度、明确责任、持续监督、信息系统安全、员工培训、意识提升、总结评价、展望未来。
1. 引言1.1 背景介绍集团公司的内部控制工作对于子公司的经营和管理至关重要。
随着企业规模的不断扩大，子公司数量和分布地域也相应增加，这就需要建立健全的内部控制制度来保障各个子公司的经营活动能够合规、高效进行。
内部控制是指组织管理层为实现组织目标而规划、组织、实施的一套保障制度，其主要目的是保障企业资产的安全、财务信息的可靠性和合规性，防范和化解各类风险。
在集团公司中，子公司作为整体的一部分，其内部控制工作直接关系到整个集团公司的稳健经营和发展。
如何做好集团子公司的内部控制工作成为集团公司管理者关注的重点之一。
本文将重点从建立内部控制制度、明确责任和权限、持续监督和评估、加强信息系统安全控制以及员工培训和意识提升等方面进行探讨，旨在为集团公司子公司的内部控制工作提供一些建议和思路。
2. 正文2.1 建立内部控制制度建立内部控制制度是确保集团子公司运作稳健和合规的关键性步骤。
内部控制制度是为了规范和管理公司的各项活动，确保资产安全、管理有效性、财务报告准确性和合规性。
浅谈集团企业内部控制存在的不足及其策略
浅谈集团企业内部控制存在的不足及其策略【摘要】集团企业内部控制是企业管理的重要组成部分，但在实践中常常存在不足。
这些不足可能源自于管理层缺乏对内部控制的重视，或是由于内部控制制度不完善所致。
为了提升内部控制的效果，可以加强对内部控制的意识，通过加强培训和教育来提高员工对内部控制的理解和遵守程度。
建议不断改进内部控制机制，不断检讨和完善内部控制体系，确保其与企业的战略和目标保持一致。
通过以上措施的实施，可以提高企业内部控制的质量和效率，保障企业的持续发展与稳定，增强企业的竞争力和抵御风险能力。
【关键词】集团企业、内部控制、不足、原因、改善策略、意识、控制机制1. 引言1.1 集团企业内部控制的重要性集团企业内部控制是保障企业正常运营和持续发展的重要机制，它涉及到企业的各方面，包括财务、经营、管理等方面。
一个良好的内部控制系统能够有效地识别和管理潜在的风险，防范各种不当行为，保障企业资产的安全和有效使用。
在当今复杂多变的商业环境下，集团企业更需要强化内部控制，以适应外部环境的变化，确保企业的可持续性发展。
只有建立有效的内部控制系统，企业才能更好地管理风险，提高运营效率，增强竞争力，迎接挑战。
集团企业内部控制的重要性不可忽视，需要高度重视和完善。
通过加强内部控制，提高企业的管理水平和风险防范能力，不仅可以促进企业的健康发展，还能赢得股东、投资者和其他利益相关方的信任和支持。
2. 正文2.1 内部控制存在的不足集团企业是现代经济中一个重要的组织形式，为了有效管理各个子公司的运营，内部控制显得尤为重要。
在实际运作过程中，集团企业的内部控制存在着一些不足之处。
集团企业内部控制的制度化程度不高，往往只停留在表面上的制度建立而没有得到有效执行。
员工对内部控制的重要性缺乏足够的认识，导致控制措施不能得到全面贯彻。
集团企业内部控制的监控机制不够健全。
由于集团企业的组织结构较为复杂，导致内部控制的监控难度较大，监控措施无法覆盖到位，容易出现漏洞。
销售收款循环内部控制论文
销售与收款循环的内部控制研究【摘要】本文通过详尽的介绍有关内部控制之中的一个重要环节——销售与收款循环的基本涵义、目的、意义及主要控制措施，进而以上海宝钢集团为例来具体分析，最终得出有关销售与收款的循环内部控制的有效措施。
【关键词】内部控制；销售循环；收款循环；控制风险销售在企业的经营中占有极其重要的地位，是单位生产经营价值实现的最终环节，是现金流入的主要途径，且由于销售涉及现金与商品的进与出，交易频繁，运行环节多，容易产生管理漏洞，因此加强销售与收款的内部控制尤其必要和紧迫。
一、销售与收款循环内部控制的基本内容内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。
近些年国外巴林银行倒闭案、安然事件、世通公司财务欺诈案再次诠释了“有控则强，失控则弱，无控则乱”的道理。
（一）销售与收款循环内部控制的界定著名的coso内部控制报告提出：“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他成员为达到财务报告的可靠性、经营活动的经营效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”，同时提出内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动与沟通、监控等五个相互联系的要素。
对于一个企业来讲，销售与收款循环只是内部控制的一个分支，企业应当制定恰当的销售政策，强化对商品发出和账款回收的管理，避免或减少坏账损失。
（二）销售与收款循环内部控制基本内容销售与收款循环一般会经历以下各个环节。
一是销售预算。
企业需要在充分进行市场调查的基础上，综合分析市场供需关系、产品占有率、同行业竞争态势等因素，形成合理的销售预算。
二是接受顾客订单。
顾客提出的订货要求是整个销售与收款循环的起点。
三是开单发货。
这一环节直接关系到企业资产的安全，是实现销售和履行销售合同的重要环节。
其中，销售通知单应完整、规范。
四是收款。
销售的方式分为现销和赊销两种。
如果是现销，由财务部门根据审核无误的发票“结算联”；如果是赊销，应加强对已经产生的应收账款进行有效追踪。
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论集团销售公司的内部控制【摘要】集团销售公司由于其结构与经营特点，导致其内部控制侧重点有别于其他企业。
笔者结合实际工作经验及集团销售公司的特点分析了影响集团销售公司内部控制质量的因素，指出实施内部控制的重点和存在的问题，提出了集团销售公司内部控制的实施措施。
【关键词】集团销售公司；内部控制;实施措施内部控制是指单位为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位治理层、管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。
随着全球金融危机向实体经济蔓延，我国国企所遭遇的是经济周期和结构转型的双重冲击。
面对当前严峻的经济形势，作为一家上市公司的财务负责人，只有加强内部控制尤其是把集体销售公司内部控制跟企业的财务战略紧密结合起来，才能更好地达到“控制”的目的，抵御当前严峻的市场形势，促进集团销售公司良性发展。
一、集团销售公司内部组成及营销特点(一)机构分布广，人员构成复杂以河北钢铁集团为例，同种产品，在全国设立了以地级为单位的多家营销公司,产品月销售额数十亿元。
但是，各公司的人员构成也空前复杂起来，非专业人员占据重要岗位,使企业资金与资产安全风险加大。
(二)财务流程多，空间跨度大，内部流程效率偏低由于营销靠自己，总公司又涉及面太广，只能将有关职能下放给省级办理处。
财务流程涉及物流与营销的方方面面，从营销计划到费用计划、从资金批准到最终落实、从货物分配到实物流转、从单据传递到复核归档，由于距离和人员变动等原因，有时一张单据从产生到归档往往需耍一个多月的时间才能收到。
以对账为例，省级办理处与子公司之间虽有专门人员负责对账，但往往由于人事变动快，单据无法核实,导致经办人员虽加班加点，账目仍难及时对清。
(三)往来客户多，物流分散由于零售客户较多，而物流人员较少，同时兼顾收款开票与保管，加之对部分客户采取放货的形式;这种多客户，资金流量大的局而一时成为制约企业发展的瓶颈，而在费用投入上又不得不考虑节约。
(四)资金要求快，单据回流慢资金的快速回笼是集团销售公司再生产的需耍，也是确保资金安全的手段。
在品牌的快速发展时期，一方面要求物流快速到位,另一方面则要求资金快速回流,只有资金回流才能保证企业资金流与物流的再循环，才能实现资产的保值增值。
而在单据方面又由丁•时空距离和人们重视程度的原因，回流更慢。
(五)审计成本高，及时性要求强由于经营机构分布广，为确保不出或少出问题，从及时性要求出发，总部与省级机构不得不设置多重审计机构强化对基层公司的审计。
这种远距离长途奔袭导致审计成本居高不下。
同时，市场的快速变化又要求审计必须具有及时快捷的特点，一项漏洞从发现到定性，如不能迅速制止并处罚，很可能迅速漫延开来，对企业的资金与资产安全构成重大威胁。
二、集团销售公司内部控制中存在的问题(一）内部控制成本过高相对于制造企业或其他企业来说，由于集团销售公司结构上点多面广，长距离查证成本投入过高，许多说大不大，说小不小的问题，往往因成本问题不了了之。
以携款潜逃为例，某员工在从事业务工作期间，将所收款项两万多元私自侵占挪用，离职时未办任何手续，此类情况对企业来说是有法不可依。
按国家有关法律可以依法追索，但人一走，再找人需耗费大量的人力财力，有时为了追两万的欠款可能花费三万的费用，这种得不偿失的成本投入使集团销售公司苦不堪言，而法律又规定不得收取员工保证金，即使有担保人,打起官司来也没完没了，极大的牵扯了企业经营者的精力，也导致了内部控制成本的虚高。
(二)时空过大，流动性较强，内控不易把握由于集团销售公司受时空距离影响，加之人员流动和物流单据流都较大，任何一笔单据或物件的漏洞，其对账、复核、验证性工作都会投入大量人力物力，发生此类物流单据流失控的机率往往较大,而这种得不偿失的内控工作又不得不做，形成了集团销售公司区别于其他企业内部控制的难点。
三、影响集团销售公司内部控制的因素(一)全员整体素质及道德水准内部控制的基本出发点是建立在道德先行的基础上，会计的反映与监督职能的实现都是以符合道德水准为假设。
例如,某业务员与财务经理相勾结，对一笔未发生的费用进行了审批报账，会计人员是无法从虚假单据上去验证的，因为这种面对成百上千张单据的重复性验证，成本投入不现实;同时所有不相容职务的分离也是建立在全员遵守职业道德基础之上的,一旦突破道德防线，再好的内部控制制度也会形同虚设。
可见，内部控制有效的前提是全员道德水准符合基本操守,而道德水准的提高，有赖于全员整体素质的提高，全员整体素质和道德水准对企业内部控制质量至关重要。
(二）内部控制要兼顾成本与质量内部控制的投入只有在确保企业利润最大化并结合实际情况的前提下开展，才符合企业的根本利益。
不能只讲内控成本，不讲内控质量;也不能只讲内控质量，不讲内控成本。
最优的内控成本就是实现预估内控目标质量前提下的企业利润最大化。
内部控制的战略目标与其他目标都是围绕企业利润最大化而展开的，内部控制再好也不能离开企业的经济效益这一根本目标。
(三）内部控制制度设计严密性内控制度的设计严密性也是影响内部控制质量的重要因素。
内部控制制度设计中首先必须合法，这也是内部控制质量优劣的根本保障；同时，要全面不留死角，覆盖对人、财、物的全方位管理，但又不能不讲重点，不计投入，要在确保不存在重大缺陷的前提下进行较小的内控成本投入，避免制度上人事上的浪费，同时确保各项内控措施的健全有效。
内控是否可行，制度设计需先行，这种先行实际上是选择最节省的内部控制投入成本，实现最优化的内部控制，这就为完成企业内部控制目标提供了制度保障，也是决定内部控制质量的重要方面。
四、集团销售公司内部控制的重点(一）内控制度的设计制度设计是集团销售公司内部控制节省成本，确保内部控制键全有效的第一要务。
内部控制制度设计必须按合理性、合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、适应性、成本效益等原则确定。
合理性原则要求内控制度必须符合公司实际情况;合法性原则要求内部控制不能凌驾于国家法律法规之上;全面性原则覆盖了对人、财、物的全方位管理，防止出现空白与漏洞;重要性原则针对重要业务、高风险领域或环节采取更为严格的控制措施，确保了不存在重大缺陷；而有效性则强调了定期检查执行情况，对发现的问题及时改进和处理，对内控目标的实现提供合理保证。
不同部门、不同岗位之间必须做到权责分明，互相制衡，相互监督、相互制约；同时还应按照集团销售公司的业务特点，如物流广、单据流多等确定适应上述特点的内控制度。
当然,成本效益始终是制度设计要考虑的重要因素，内控成本和由此产生的经济效益之间要保持适当的比例。
(二)加强物流货币流的控制由于集团销售公司的资金与货物受时空的影响，基本无法按制造企业通过设置专门的保卫部门或人员进行控制。
这种点多面广，流程长的特点要求必须按其特点，以责任人和证据为单位进行适时监控，所有物流货币流必须在规定时间内进行证据归档，通过适时归档与对账才能发现其中存在的问题。
这是所有集团销售公司内控中必须把握的重点。
(三)及时查处内控问题由于集团销售公司点多面广，人员结构复杂且流动性快，对一些已经发现的内控问题如不加制止和查处便会迅速蔓延，使一个小漏洞演变为一个大漏洞。
以河北钢铁集团某分公司为例,经审计发现,广告物料由企划经办人员验收，而购进与经办也由企划人员负责，这种分工与操作明显违反岗位牵制操作要求，导致审计人员现场审计发现所送物料大量短少,其后果极为严重。
五、集团销售公司内部控制实施的主要措施(一)人力资源有效控制总部必须对子分公司关键岗位实行人力资源控制，确保子分公司重要岗位不出现相容职务被亲属化或同化的可能，这种控制是所有控制的前提。
显然，如果人事上失控，则所有的内部控制失效成为可能,一种健全有效的内部控制就是有设置明晰的内部控制主体。
经验证明，财务总监负责制(即财务总监作为资产所有权者派驻企业的人格化代表，属企业最高财务负责人)能较好解决子分公司内部控制主体缺位或异化的可能;而子分公司领导层则必须对下设各岗位进行人力资源牵制，不相容职务分离。
只有合理安全有效的人事牵制才能确保企业的资产安令有效(二)预决算控制所有的投入必须经过总公司的事先同意，这是确保对分子公司经营控制的要点。
集团销售公司必须从资金与费用上确保按收支两条线执行，即所有收入必须进入公司专门的收入户，所有的支出必须经上级批准才能从收入户划款到支出户，由于当前网络发达，这种操作在技术上已相当成熟,这就从根本上保证了子分公司的资金安全。
当然，预算控制的前提是相信各子分公司领导层切实履行了工作职责，而不是当面一套背后一套，可见真实性是预算控制的基础。
O堂挪宙■?+_^去1而宙■?+相许A将审计作为内i控d的常规固定下来，成立专门的审计部门，设置专门的审计人员，发挥审计在企业内部控制的威慑力与震慑力，实施常规审计与专门审计相结合，对违纪违规采取高压态势，也能起到事半功倍的效果。
实际工作中由于集团销售公司点多面广，各级审计部门的审计重点常常有所侧重，但常设审计机构与人员在市场变化无常的大型销售公司内部控制中是必不可少，也是很有必要的。
(四)加快信息化建设，运用现代技术手段，对生产经营活动进行有效的监控随着组织对内部控制的需求不断扩大，内部控制的内容日益复杂，内部控制的流程也日益程序化。
在这种情况下，内部控制的固有缺陷也就显现出来，而现代信息化技术的发展则能在很大程度上解决这一难题。
因此，内部控制的进一步发展，方向必然是信息化，即要建立基于信息化结构的内部控制。
简单地说,就是将基于职责结构、业务结构、组织结构和风险结构的内部控制与信息化技术集成起来。
现代企业必须运用信息化手段加强和改善企业管理，在全面实现会计电算化的基础上,采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使集团公司可随时汇集财务会计信息,查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
以河北钢铁集团某分公司研发的成本日核算系统为例，成本日核算系统可以双向分解细化成本计划指标及汇总实际成本指标，每日可进行双向指标对比，使基层岗位职工能够清楚当曰成本消耗并通过对比了解是否达标，并分析制定相关整改措施，纳入考核，同时方便决策者根据指标变动情况为下一阶段生产做出准确的决策。
【参考文献】[1]周宁,王金玲.现代企业内部控制制度的基本特性[J].企业研究，2008.[2]王世定.企业内部控制制度设计[M].北京:企业管理出版社，2001.[ 3]李维宏.2009最新财务工作方法运用技巧与内部控制制度构建、执行及考核评价实务全书[M].中国财经出版社，2009.。