人力资源管理概论 中国人民大学 第3章 人力资源管理者和人力资源管理部门
人力资源管理概论人大董克用第三版第章人力资源管理者和人力资源管理部门已整理
资源管理部门已整理
纲要
第一节 管理者概述
第二节 人力资源管理者和部门
管理者及其分类（1）
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯 蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥 别人活动的人。
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）
角色 分类
具体角色
描述
特征活动举例
挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性 或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文 件
人
际 关
领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培 实际上从事所有的有下级 训和交往，对下属的工作进行协调 参与的活动
系
与组织外部的机构和人员交往，维护 发感谢信，从事外部委员
人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专 门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。
人力资源管理部门承担的活动
活动
具体内容
战略规划
国际人力资源预测、规划以及并购等
雇佣与招募
面试、招募、测试以及临时性人员调配等
培训与开发
上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等
报酬
薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价
福利
保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等
雇员服务
雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍
员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等
健康与安全
安全检查、毒品测试以及健康维护
人事记录
信息系统和记录等
人力资源管理活动类型
人力资源管理概论考点(第三版)中国人民大学出版
第一章一、人力资源的特点：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性第二章一、人性假设理论（P50）（一）X理论—Y理论麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论（性本恶），基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论（性本善）。
麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应当按照Y理论来行事（二）四种人性假设理论：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设二、需求层次理论生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（低级到高级）三、双因素理论（“激励因素—保健因素”）（一）使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫兹伯格将其称为激励因素，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长的六个方面：而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关赫兹伯格将其称为保健因素，主要体现在公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感等十个方面（二）理论的不足之处：1.调查样本的代表性不够 2.人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上 3.高度的工作满意不一定就产生高度的激励（三）指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系第三章第四章一、职位分析的步骤（一）准备阶段：1.确定职位分析的目的和用途 2.成立职位分析小组3.对职位分析人员进行培训4.做好其他必要的准备（二）调查阶段：1.制定职位分析的目的 2.根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法 3.搜集工作的背景资料 4.搜集职位的相关信息（三）分析阶段：1.整理资料 2.审查资料 3.分析资料（四）完成阶段：1.编写职位说明书 2.对整个职位分析过程进行总结 3.将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用二、职位分析的方法（一）定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法（二）定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析系统法、职位分析计划表三、职位说明书的主要内容职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息（前七个属于职位描述，第八个属于职位规范）第五章一、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划：对计划期内人力资源规划结果的总体描述（二）人力资源业务规划：总体规划的分解和具体二、人力资源需求预测的方法主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法三、马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法四、人力资源供需的平衡（一）供给和需求总平衡，结构不匹配1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分人力资源需求2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二）供给大于需求1.扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求2.永久性地裁员或者辞退员工3.鼓励员工提前退休4.冻结招聘5.缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资6.对富余员工进行培训（三）供给小于需求1.从外部雇佣人员，包括返聘退休人员2.提高现有员工的工作效率3.延长工作时间，让员工加班加点4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给5.可以将企业的一些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求第六章一、招聘的原则因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备的原则、用人所长的原则、坚持“宁缺毋滥”原则二、招聘工作的程序1.确定招聘需求2.制定招聘计划（招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算）3.招募4.甄选5.录用（录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用）6.效果评估（招聘的时间、招聘的成本、应聘比率、录用比率）三、内部招募的方法（一）工作公告法：通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。
人力资源管理 第3章
26
（1）人员核查法。这是对企业现有人力资源质量、数量、 结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的 人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技 能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规 划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定哪 些人可以补充企业当前的职位空缺。为此，在日常的人力 资源管理中，要做好员工的工作能力的记录。 （2）人员替代法。人员替代法是通过一张人员替代图来预 测组织内的人力资源供给，如图3-3示。 （3）马尔可夫分析法。马尔可夫分析法是一种统计方法， 其方法的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来 推测未来的人事变动趋势。
14
3.1.4 人力资源规划与人力资源管理 其他职能的关系
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系，我们可以用以下图3-1来表示。
薪酬管理
评估人力资源规划
薪酬管理
绩效管理
供给小于 需求
供给等于需求
供给大于 需求
员 工 招 聘
员 工 配 置
培 训 与 开 发
解 聘 辞 退
量 、 质 量 、 结 构 、 潜 力
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实施阶段 在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人 力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业 对人力资源的需求得到正常的满足。 注意：在制定相关的措施时要应当使人力资源的总体规划和业务规划 与企业的其他计划相互协调，只有这样，制定的措施才能得以有效的 实施。 评估阶段 人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在实施的过程中，要 随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡 供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评 估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题 以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
1人力资源管理概论-1
2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里
担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年， 其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能 力会不断提升。
3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非
人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中 最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过 程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的 产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验 积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易， 但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长 就有很大的帮助。
规划
组织
用人
指导与激动
控制与修正
产出 (Output)
产品 服务 利润 企业形象 顾客满意 顾客价值
…
天津汉邦企业管理咨询有限公司
管理(Management)的含义
管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程。 管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过
程。 「管理」是有效能地（effectively)与有效率地（
提高员工对组织变革的适应能力， 妥善处理组织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织变革进程
直线经理的人力资源管理职责
在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？ 对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。
所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管 理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感 受到的。
案例
超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立
人力资源管理概论考点整理（人大版）
人力资源管理概论考点整理（人大版）人力资源管理概论第一章人力资源概述1、约翰·R·康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。
2、人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
3、劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质）、智能素质（包括经验知识、科技知识——通用知识、专用知识）、非智力素质（心理素质、积极性）。
4、人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。
5、人力资源的性质（给出描述会判断）1）能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。
2）时效性：生命周期和人力资源的倒“U”形关系决定了人力资源的时效性。
3）增值性4）社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。
5）可变性6）可开发性第二章人力资源管理概述1、人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。
怀特·巴乔首次将人力资源管理作为管理的职能加以论述。
2、人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
3、人力资源管理和人事管理的区别（P42表2-2）人事管理人力资源管理1）管理视角：视员工为负担、成本视员工为第一资源2）管理目的：组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现3）管理活动：重视用、轻开发重视培训开发4）管理内容：简单的事务管理非常丰富5）管理地位：执行层战略层6）部门性质：单纯的成本中心生产效益部门7）管理模式：以事为中心以人为中心8）管理方式：命令式、控制式强调民主参与9）管理性质：战术性、分散性战略性、整体性4、人力资源管理基本职能间的关系（见P51图2-8）在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。
绩效管理在整个职能系统中居于中心地位。
《人力资源管理概论》654页完整版(人民大学版)
主要内容
第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心
能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角
色与职责承担 第四节 人力资源管理的历史、现状与未来
第一节 企业的核心能力要素与人力资源
企业的可持续发展、竞争优势与核心能力
企业生存和发展的核心 命题
智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组 织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织（OECD）
组织资本包括：
部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。
从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。
人力资源的主要特征
从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财 务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的 内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、 技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚
人力资源管理概论(十二章全)
■为什么要学习HR管理？□HR管理的普遍性与重要性□工作的现实---成为被管理者或管理者□成为一名管理者的挑战和报酬教材：人力资源管理概论Human Resource Management ，HRM◆作者：董克用出版社：中国人民大学出版社第一章人力资源概述第一节人力资源及相关概念一、人力资源人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
二、人力资源的数量◆对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。
◆对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
（一）一国的人力资源数量的计算按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分：①未成年就业人口②适龄就业人口③失业人口④暂时不能参加社会劳动的人口⑤其他人口⑥老年就业人口。
说明：现实的人力资源数量由①②⑥三个部分组成。
潜在的人力资源数量由③④⑤三个部分构成。
三、人力资源的质量劳动者类型变化：体力型→一般文化型→较高的一般文化型→专业技术型中印两国在人力资源方面的优势有何不同？四、人口资源和人才资源◆人口资源使之一个国家或地区所拥有的人口的总量，它主要表现为人口的数量。
◆人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
人口的大国，缘何从“民工潮”到“民工荒”？五、人力资本◆西奥多.舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两能力：通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的；后天通过个人努力学习而形成的。
◆人力资本需要通过投资才能够获得。
◆人力资本投资的三种形式有：教育和培训；迁移；医疗保健。
◆人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
第二节人力资源的性质和作用一、人力资源的性质1.能动性2.时效性3.增值性4.可变性5.社会性6.可开发性二、人力资源的作用：人力资源是财富形成的关键要素；人力资源是经济发展的主要力量；人力资源是企业的首要资源（经济学角度：土地——土地要素发挥作用要依赖于人的要素，即劳动和企业家精神；资本——资本要素发挥作用要依赖于人的要素，即劳动和企业家精神；劳动——劳动对经济发展具有重要的推动作用，但存在效率与公平的矛盾；企业家精神——企业家精神对企业发展具有决定性作用；时代呼唤企业家精神。
人力资源管理概论(人大三版)第3章-人力资源管理者和人力资源管理部门ppt课件
考核 主管
调配 主管
薪酬 主管
保险 主管
培训 主管
招聘 主管
六、人力资源管理者的责任
所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： 要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况 和各部门的需要，这需要调查研究和及时准确掌 握情况。 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单 单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部 门的支持和配合。 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能， 激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现， 因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常 管理之中。
关心员工
工作群体
组织目标
群体间的协作能力
合作
一线管理
内在满意度
管理质量
组织结构
3、工作描述指数法
工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度 来测量工作满意度： 工作本身
管理监督水平
工资支付水平
晋升机会
同事关系
4、明尼苏达满意度问卷法
第三章
人力资源管理者和 人力资源管理的发展
第一节 人力资源管理者及职责
一、人力资源管理部门承担的活动
活动
具体内容
战略规划
国际人力资源预测、规划以及并购等
雇佣与招募
面试、招募、测试以及临时性人员调配等
培训与开发
上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等
报酬
薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励次数 晋升员工占员工总数的比例 各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例
人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）
指标名称：培训的质量
等级 1 2
定义
选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方 式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受 选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动， 讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受
人力资源与人力资源管理概述
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人力资源和人力资本的区别（1）
在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：
人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能
的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收 回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要 的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、 创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会 发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
人力资源是一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的， 用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的，所有以 人为载体的脑力和体力的综合。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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人力资源的含义——能力观（2）
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技 能和知识。 所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力、智力、 心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品 性与态度等身心素质。 人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、 融合力、判断力和想象力。 人力资源是指社会组织内部全部劳动人口中蕴涵的劳动能力 的总和。
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资本和人力资本
“资本”一词，语义上有三种解释：
掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；
经营工商业的本钱； 谋取利益的凭借。
马克思认为资本是那些能够带来剩余价值的价值。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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人力资本
西奥多· 舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种
人力资源的数量的计量
对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。 对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和 潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源管理概论第三章
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、津 贴补贴、股权激励等。
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调 节功能等。
福利管理概述
福利定义
福利是企业为员工提供的 除工资与奖金之外的一切 物质待遇。
福利形式
法定福利（如社会保险、 法定假期等）和企业自定 福利（如员工培训、旅游、 节日福利等）。
福利作用
提高员工满意度和忠诚度， 增强企业凝聚力，促进企 业文化建设等。
ห้องสมุดไป่ตู้目的
确保企业在需要时能够获得具备合适 技能和经验的人才，同时优化人力资 源配置，提高员工满意度和绩效。
人力资源规划过程
评估现有人力资源
对企业现有人力资源的数量、质 量、结构和分布情况进行分析， 了解员工的技能、经验和潜力。
预测未来人力资源需求
结合企业战略目标和市场环境变 化，预测未来一段时间内企业所 需的人力资源数量和质量。
工作说明书编写步骤
首先进行初步调查，了解所分析工作的基本资料；其次进行深入调查，收集工作的详细资料；然后进 行资料分析，对收集到的资料进行整理、分类、归纳和总结；最后编写工作说明书初稿并进行反馈与 修正。
03
员工招聘与选拔
员工招聘概述
01
员工招聘定义
员工招聘是指企业为了发展的需要，向外界发布招聘信息，吸引和寻找
。
关键绩效指标法
通过对关键绩效指标的设定和 考核，对员工的工作绩效进行
评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户 等多方面的反馈，对员工的工
作绩效进行评价。
平衡计分卡法
通过财务、客户、内部流程和 学习与成长四个维度的考核， 对员工的工作绩效进行评价。
绩效反馈面谈技巧
人力资源管理概论
功能
人力资源管理的主要功能包括人力 资源规划、招聘与选拔、培训与开 发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理与企业管理关系
企业管理中的核心地位
人力资源管理是企业管理的重要组成 部分，对于企业的长期发展具有决定 性的作用。
人力资源管理概 论
contents
目录
• 人力资源管理基本概念与原理 • 人力资源规划与设计 • 招聘与选拔策略及实践 • 培训与开发策略及实践 • 绩效管理策略及实践 • 薪酬福利策略及实践 • 员工关系管理策略及实践
01
CATALOGUE
人力资源管理基本概念与原理
人力资源管理定义及功能
定义
对面试官进行专业培训， 提高其面试技巧和测评 能力，确保选拔出优秀
的人才。
建立企业人才库，对优 秀人才进行跟踪和管理， 为企业长期发展提供人
才保障。
04
CATALOGUE
培训与开发策略及实践
培训需求分析和计划制定
培训需求分析
通过对组织、任务和人员 三个层面的分析，确定具 体的培训需求，为制定培 训计划提供依据。
性和透明度。
03
建立投诉跟踪和回访制度
对处理过的投诉进行跟踪和回访，确保问题得到彻底解决，提高员工满
意度。
构建和谐劳动关系举措
建立健全的劳动合同制度 明确双方的权利和义务，保障员工的 合法权益。
完善薪酬福利制度
提供具有竞争力的薪酬福利，激发员 工的工作积极性和创造力。
加强员工培训和发展
提供多样化的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人职业 发展。
人力资源管理概论
contents
目录
• 人力资源管理基本概念与原理 • 人力资源规划与设计 • 招聘与选拔策略及实践 • 培训与开发策略及实践 • 绩效管理策略及实践 • 薪酬福利策略及实践 • 员工关系管理策略及实践
01
CATALOGUE
人力资源管理基本概念与原理
人力资源管理定义及功能
定义
正性和有效性。
绩效反馈面谈技巧培训
准备充分
提前收集员工绩效数据，准备面谈内容和可能遇到的问题。
沟通技巧
运用倾听、引导、反馈等技巧，与员工进行充分沟通，确保信息 准确传达。
面谈记录
详细记录面谈内容和员工反馈，为后续绩效改进和计划制定提供 依据。
激励机制设计及应用
物质激励
通过奖金、股票期权等物质奖励，激发员工工作 积极性和创造力。
竞争性原则
根据企业战略和市场定位，制定具有竞争力的薪酬水平。
薪酬体系设计原则和方法论述
激励性原则
通过薪酬体系设计，激发员工的工作 积极性和创造力。
员工职业生涯规划
职业生涯规划
晋升通道
协助员工制定个人职业生涯规划，明 确职业目标和发展路径，提高员工职 业发展的自觉性和主动性。
建立清晰的晋升通道和激励机制，鼓 励员工不断提升自身能力和素质，实 现个人价值和企业发展的共赢。
职业培训
根据员工职业生涯规划和企业发展需 要，提供针对性的职业培训和发展机 会，促进员工职业成长。
非物质激励
给予员工晋升机会、培训发展、荣誉表彰等非物 质奖励，满足员工个人发展需求。
激励与约束相结合
在激励的同时，通过合理的约束和惩罚措施，引 导员工遵守企业规章制度和职业道德规范。
06
人力资源管理实务第三章HRM概述
投入时间
战略的制定和调整、
10%
1
组织变革的推动
0
%
人力资源规划、招
30% 聘、培训、绩效管
理、薪酬管理等
员工纪律的监督、 60% 员工档案的管理、
人力资源信息的 保存
产生的附加值
战略性
60%
变革性
活动
业务性的活动
30%
行政性的活动
10%
• 随着计算机、网络技术的发展和专业人 事代理服务公司的出现，人力资源管理者和 人力资源管理部门可以省去大量的行政性事 务工作，或剥离出部分的业务性职能工作， 使得他们的工作层次发生改变。
•
伴随着公司的业务发展，宝洁的中国
员工得到了迅速的成长。在宝洁大中华区，
越来越多的中国籍员工担任起重要的管理
职位，中国籍的员工占员工总数的98%以
上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场
的人才输出地。
•
宝洁承诺做模范企业公民。十八年来，
公司向中国的各项公益事业捐款的总额已
超过五千四百万元人民币，用于教育、卫
HRM：公司业务伙伴
HRM的5P模式
留人 PRESERVATION
选人 PICK
识人 PERCEPTION
用人 PLACEMENT
育人 PROFESSIONAL
七、HRM的目标
保证HR 数量质量
营建良好 HR环境
员工价值 评价准确
员工价值 分配公平
实现企业整体 战略和目标
八、HRM的角色
业务合作伙伴（战略伙伴） 专家（顾问） 领导者（员工的服务者） 变革的推动者
绩效管理
激励系统
薪酬管理
六、HRM的四大主要功能
如何让优秀的 人才加入到本企业？
人力资源管理概论第三版课后习题及答案
人力资源管理概论第三版课后习题及答案第一章人力资源与人力资源管理概述1. 人力呀滋旳仓2是八么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政罠、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成负调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进袒织目标实现的管理活动。
2. 崩何克纠人力汨谏妁耗?倉和逼於人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言人力资源的敛量可以从现实人力许源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1 与人力资源的数量相比其质量方面燹垂要。
2 一般来说复杂的勞动只能由髙质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事°3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平口4 人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
3. 人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系一一联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系一一区别 1 在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2 询者研究问题和关注的査点不同3 两者的计量形式不同4. 人力資猱貝乃乳迟答殊的讨用归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质 1 能动性2 时效性3 增值性4 可变性5 社会性6可开发性。
5. 人力資雄的作比体灵在哪烂方角力资源具有以下的重要作用1 人力许源是比富形成的关键要素2 人力资源是经济发展的主要力量3 人力进源是企业的首要许源°6 人力藜理猗理的玄法是什么国内外从不同侧面目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进行阐释综合起来可以归为以下五类第一类。
人力资源概论(第三版)课后习题答案
第一章人力资源与人力资源管理概述资源：从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物，他泛指社会财富的源泉。
从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
人力资源：我们认为，所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，通过个人努力学习而形成的。
管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
人力资源管理：所谓人力资源管理，简单地讲就是现代的人事管理，是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发组织成员，调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
人力资源的含义是什么？从综合的角度讲，我们认为：所谓人力资源管理，简单地讲就是现代的人事管理，是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发组织成员，调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量？人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量：人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系：（1）与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。
（2）一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
（3）经济越发展，技术越现代化，对于人力资源质量的要求越高，现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
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内容
动机 价值观与道德
活力 执行与实施
含义
素质
指主动进行工作的冲动和 奉献，诚信，好胜，成
愿望
长需求
指工作中遵循的原则和具 人性，良知，责任，道
备的行为标准
德
指使行动能够产生影响的 能力
支配，勇气
指区分事情轻重缓急并贯 彻执行的能力
创意，专注，自律
关系
指人际关系和协调能力 开发，团队，组织
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 22
具体角色
描述
特征活动举例
信
息 传
发言人
向外界发布组织有关的信息，让组织以 举行新闻发布会，与供应 外的机构和人员了解组织的有关情况 商和顾客举行座谈会
递
企业家
发现组织和环境中的机会，制定方案并 制定公司的战略，检查决
对方案进行监督检查
议的执行情况
决 策
混乱驾驭者
当组织面临意外事件时，能及时采取相 采取措施应对外部的危机
活动
具体内容
战略规划
国际人力资源预测、规划以及并购等
雇佣与招募
面试、招募、测试以及临时性人员调配等
培训与开发
上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等
报酬
薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价
福利பைடு நூலகம்
保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等
雇员服务
雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍
思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益， 掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资 源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职 业道德，不能违背职业操守。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 25
投入的时间
产生的附加值
10%
战略性和
60%
变革性活
动
30%
业务性的活动
30%
60%
行政性的活动
10%
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 17
人力资源管理活动类型和工作层次的转变
正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。
人力资源管理部门的组织结构（1）
人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制 来设置的。
对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独 立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门 中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门
综合管理部
行政主管
人力资源主管
后勤主管
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）
角色 分类
具体角色
描述
特征活动举例
挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性 或社会性的例行义务
过程
管理专家指人力资源 管理者和部门要进行 各种人力资源管理制 度和政策的设计和执 行，要承担相应的职 能管理活动。
未来/战略性
战略 伙伴
变革 推动者
变革推动者指人力资 源管理者和部门要积 极推动组织各项变革 的实施，人力资源管 理者和部门要成为变 革的助推器。
人员
管理 专家
员工 激励者
日常/操作
员工激励者指人力资 源管理者和部门要构 筑起员工与企业之间 的心理契约，通过各 种手段激发员工的献 身精神，使其更加积 极主动地工作。
业务知识
指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开 展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际 情况。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 24
人力资源管理者应具备的素质（3）
实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人 力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是 推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟 通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能 力等。
随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业 需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培 训和工作设计等方面的工作。
人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的 部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 14
人力资源管理部门承担的活动
招聘助理
薪酬助理
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人力资源管理部门的组织结构（2）
对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单 独设立的，分为两种情况：
人力资源管理部门层次只有一个：
副总经理
财务部
人力资源部
行政部
招聘 主管
员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等
健康与安全
安全检查、毒品测试以及健康维护
人事记录
信息系统和记录等
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 15
人力资源管理活动类型
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大 类：
战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。
中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一 方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理 者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。
基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 5
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
职能
计划 组织 领导 控制
高层管理者
28 36 22 14
中层管理者
18 33 36 13
基层管理者
15 24 51 10
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管理者及其分类（3）
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理 者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者 称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的 管理者就是专业管理者。
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。
概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
管理者应具备的技能
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理 者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因 此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
应的措施进行补救
事件
制 定
资源分配者
对组织拥有的资源进行分配，实际上就 批准各部门的预算，批准
是做出组织层面的重要决策
公司总的采购计划
谈判者 作为组织的代表参加重大的谈判
与供应商、销售商进行谈 判
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 9
大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
人力资源从业者的角色（4）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 23
人力资源管理者应具备的素质（2）
本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类： 专业知识
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动 有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能 力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要 标志。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 20
人力资源从业者的角色（3）
1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调 查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果 表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。
角色类别
战略伙伴 行政管理专家 员工辩护者 变革的代理人
业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。
行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪 律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
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人力资源管理活动类型及投入产出情况
有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关的，在产生很大附加值 的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。
迎接来访者，签署法律文 件
人
际 关
领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培 实际上从事所有的有下级 训和交往，对下属的工作进行协调 参与的活动
系
与组织外部的机构和人员交往，维护 发感谢信，从事外部委员
联络者 自行发展起来的外部接触和联络网络， 会的工作，通过电话、信
以获取相关信息
件等形式与外部保持联络
管 高层管理者 理 层 中层管理者 次
基层管理者
概念技能
所需技能 人际技能
技术技能
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