《执行力》

两个水泥厂 遭遇的故事
上海迪比特 的困惑
缺 少 什 么？
目标与结果间 “ 缺失的一环 ” --- 执行力
do do do
没有执行力，就没有竞争力
一个成功的企业和管理者应该具 备的三个基本特征： 明确的业务核心； 卓越的执行力； 优秀的领导能力；
缺乏执行力三个要素的分析
a. 权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出 消极应对型机构的特点； b. 激励机制不能很好地使员工行动和公司目标 一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一 盘散沙、甚至事与愿违，人员的工作主动性不强； c. 如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息 流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机 构就鞭长莫及，单纯依赖制度规章是无法进行有 效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、 部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风 和反映迟钝，也就在情理之中。
如何真正从人事行政事务管理 走向人力资源管理
企业转制和转型变革中重要而关键的内容之 一，就是人的管理如何适应转制、转型变化，这 直接关系到企业今后的盛衰成败。 今天虽然众多管理者都承认：人力资源是企业 发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞 争，管理归根到底是对人的管理，人力资源管理 是企业管理的核心内容等道理，但是，真正能够 明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并 不十分多。从人事管理走向人力资源管理进程中 往往是改变了管理形态而缺乏实质性的变革。
AUTHORITY P RSCTISE “DEVELOMENTAL”SUPERVISION
E STABLISH R EINFORCE V ISUALISE I MPORVE
MORALE DISCIPLINE OBSTACLES METHODS
S OLVE PROBLEMS
O R PERATE EVIEW EFFICIENTLY AND MEET TARGET PERFORMANCE
知识经济 时代 知识
知识 网络化 网络结构、 沟通对话、
土地
封建
制度
作坊式管理 概念原则
自给自足
自我为中心
按工作付酬
虚拟企业、
动态协作、
知识经济时代管理方式的转变
后工业时代特征: 严格的等级制 命令链 命令和控制 职位权威 有序行动 纵向交流 价值观:不信任与服从 知识经济时代特征:
知识网络化 联网和网络化过程 集中和协调 知识权威 同步行动 横向交流 价值观:信任与诚实
作为一个合格的职业经理人 至少应该具备三方面条件
一是熟知职业游戏规则； 二是具有良好的职业素养； 三是具有良好的职业所需的专业技 能。

中高层领导 在实现高效执行力的核心作用
具有高效执行力的管理者共同素质有哪些？

海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研 究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很 独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方 法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想 法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成 功很大程度上靠得是其扎实的基础管理和执行。
知识经济时代管理方式的转变
如何把握执行的核心 要素，形成健康的执 行心态
如何设计执行力组织的 核心流程---人员管 理流程 如何科学利用执行工 具有效扮演执行角色
如何提升领导能力促进 管理的效率
通过培训使学员充分掌握以下 学习要点
1. 中、高层领导在实现高效执行力的核心作 用 2. 实施执行力的关键基础 3. 如何设计执行力组织的核心流程，有效推 动《执行力》 4. 了解《以职责为基础的人力资源管理系统 和方法》 帮助学员认识和学会一些行之有效的方法 以及工具，以帮助推进本企业实现高效执行力,
中国企业管理七年的发展轨迹



1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
企业资源计划 （ERP） 业务流程再造、公司治理结构 （BRP） 战略管理、知识管理（BSC） 客户关系管理 （CRM） 6Σ 西格码 （6Σ） 人力资源、人本管理、企业文化、 核心竞争力 （HRM’S） 2003年 执行力和执行文化的管理( EA )
追求成功 激情 有效的 沟通 愿景
执行力
一流业务 流程 高绩效 文化 战略和目标
执行力组织的高效决策
我们的执行力做法很清楚。 第一，分层负责； 第二，由上面带领下属，实际执行； 第三，数字管理； 任务过程中一有问题，主管优先到工作现 场处理。
愿景、战略、目标与执行的关系


人力资源管理受制于三大要素：战略、文化、 组织。 战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实 现此目标所制定的长期的计划。 战略特征具有 前瞻性 （来源于战略决策的预测和对组织变 革、环境变化等的科学分析） 目标性 （是战略明白对组织发展方向的明确 定位） 引导性（是对战略发展的设计和规划）
执行力的关键要素是什么？


老板就是脑袋，要去思考企业的方向和 战略； 中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执 行命令到四肢，也就是基层员工那里。因 此，可以说，中层就是老板的“替身”， 也就是支持大脑的“脊梁”。 没有中层强有力的执行能力，种下的是 龙种收获的只能是跳蚤
执行力的关键要素是什么？


本课程将系统和你探讨


企业组织体系与执行力 企业制度体系与执行力 企业文化体系与执行力 企业领导权威与执行力 如何有效提升我们自身的执行能力，如 何运用《以职责为基础并结合绩效的人力 资源管理系统》，促进提升和发展。
时代的变革
计划经济 P-时代 市场经济 B-时代
知识经济 E-时代
人事管理的发展
愿景、战略、目标与执行的关系



没有愿景、战略就没有组织为实现发 展而确立的更高目标及实现此目标所制定 的长期的计划。 没有战略、目标就没有前瞻性、目标 性定位、引导性设计和计划 工作执行就会变成无的之矢、甚至因 方向性的失误导致失败。
执行力的关键要素是什么？





执行力的关键要素是如何建设高绩效的 中、高层管理队伍。 打造企业的“脊梁”——打造一支能打 硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的 中层经理的问题往往也是老总们最头疼 的。 中层觉得自己最累，老总们觉得中层执 行不力，基层员工觉得中层瞎指挥， 企业管理发生肠梗阻。
….
企业主管人员在管理中的角色
桥梁作用 领导活动 解决问题 取得成果

有效的督导技巧
由十项要点组成,

顺序用 <SUPERVISOR> 十个字母开始
S HOULDER U SE RESPONSIBILITY


负起责任 行使权力 运用“启发式”的督导 提高士气 维持纪律 明察障碍 改进方法 解决问题 有效和达成目标 检讨和总结成绩
面向21世纪 看人力资源管理发展的趋势
进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在 代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用 的生产要素。 人力资本和科技资本中的“知识”成为推动经济发 展的核心。企业必然重视人的创造力的开发，重视人 的培养发展、训练和人力资源的配置。 把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最 经济的管理观念，就是“以人为中心”的管理理念。 由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无 限，人与人的关系更趋互动性。
有效推动《执行力》
培训课程
前言





为什么企业有愿景、战略、目标。但在结果与 目标之间“缺失重要的一环”---执行力 为什么领导者有方向、没有力量；被领导者有 力量没方向？如何解决这一矛盾 为什么看起来必胜无异的决定，但执行不力却 付之东流？执行只是下属的事吗？ 为什么你的下属总是缺乏责任性和执行力？如 何开发“结果第一、理由第二”的执行型人才 为什么我们的团队不缺能人但却乏活力？如何 建立和锻造具有战斗力的团队
e - 时代
能力 管理
核心管理
B - 时代
人力资源管理
基础管理
P - 时代
人事行政事务管理
事务管理
知识经济时代管理方式的转变
农业时代 后期
财富来源 组织形式
工业时代 早期 劳动力
所有权 制度 劳动分工
后工业 时代 资本
金字塔 等级体系 管理分工, 所有人与管理 人分工, 脑体分离, 一人上司制度, 自动化.
执行力文化
运行
高效决策
构建执行力组织
人员职责 组织构架
绩效管理
激励系统
信息沟通
我们在执行中存在哪些问题？
1、认为必须亲自做，才能完成。而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时,部属一筹莫展，无法主动进行工作； 4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重 任； 6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终 无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司， 不被上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
高效执行力的领导是怎样实现 战略的完美实现


中层经理的执行力具有两部分特点：一是业务执行 力，另一个是管理执行力。 一个优秀的管理者，不能以超然的领导者自居，相 反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法 的“指导者” 一味抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指 导力太差。 你要求下属执行那些目标，他们真的清楚，并且坚 信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战场”？在执 行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过 具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进 行动态的监管，并提供及时的指导的？ “指导力”就是管理者的“执行力”