浅谈如何搞好涉外项目工程管理
如何有效构建海外工程项目管理体系
如何有效构建海外工程项目管理体系导读：海外工程项目，因国外法律、环境、文化不同，而且利益复杂，管理与国内有很大不同，下面为大家详细解答。
海外管理难点一是管理与监督问题。
国外机构因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度难以得到落实。
遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派管理人员的随意决策带来了便利，由于失去了制度约束和权力制衡，外派管理机构运营很容易偏离公司总部的发展战略。
二是工作环境问题。
多年来随着中非合作机会的增多，外派出国人员大多被派往非洲比较落后的地区，工作条件比较艰苦，缺乏合适的娱乐生活;再者，国外公司在当地承建的很多小型项目是两三个人作战，既缺少熟悉的环境，也失去监督，管理的有效性受到削弱。
三是对外合作问题。
因为公司所承建的施工建设项目类别存在差异，组建国外管理机构的工作目标不同，所以存在与实力较强的对手合作时，派出的管理人员在权衡个人利益时，常常会出现“临阵倒戈”的危险，严重侵害到企业的利益和资产安全。
四是出国人员家庭问题。
外派出国人员因为路途遥远、信息不畅通、探亲交通费成本等问题，容易导致外派出国人员家庭的三个问题：子女教育问题、父母妻儿生活问题、夫妻感情问题。
长期出国造成的家庭问题得不到解决，很容易形成对国外管理体系贯彻执行的挑战。
五是职业发展问题。
国外管理机构设置的职务、岗位级别关系，不能与国内总部同步，加之外派出国人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，回国后职务岗位安排缺乏保障机制，使长期在外工作的人员存在被边缘化的问题。
如何构建有效管理体系第一，界定国外机构管理模式。
建立怎样的管理模式，一方面要考虑国外机构开展工作的内容，另一方面也要考虑组建国外机构可能发生的高额成本。
管理模式的确定，公司总部根据不同国家、不同的发展阶段制定不同的发展规划和不同的工作目标，组建的国外管理机构包含以下三种：•第一种专家技术组(或技术合作组)，这种模式包含的内容以专家技术管理为主，雇佣和培训当地劳工从事施工建设;•第二种项目施工技术组，这种模式包含管理人员和全部施工人员的外派管理，不得随意雇佣当地劳工;•第三种在当地注册公司，承建当地施工项目，雇佣当地劳工。
如何管理国外工程项目
如何管理国外工程项目第一，《项目施工组织制定》是项目施工管理必不可少的纲领性文件，由于国外项目牵涉的方面比较广，受到当地环境条件、合同工期、人力、物资、机械等条件的限制，《项目施工组织制定》的编制要充分合计到这些复杂的条件，使施工组织制定切实可行。
第二，由于项目跨越国内外，施工组织机构如何设置是项目能否正确实施的重要一环。
第三，施工人员、设备和材料以及施工机械的配备是完成项目的重要确保，人员、物资和机械的配置决定了项目的进度和项目的效益。
第四，施工网络计划的和主要施工方案的编制是项目实施的必备条件，施工网络节点计划和主要施工方案必须抛开国内常规的编制方法，必须编制和现场实际的条件相合适的，否则项目就无法顺利实施。
第五，面对国外的政治环境、社会环境等复杂和多变性，如何通过编制预案降低这些风险，给项目的顺利实施提供好的保证。
2国外工程项目管理工作中的重点与措施首先，国外的工程项目管理工作要建立一个健全的施工组织机构。
建立工程项目施工的组织机构应该按照"一个项目，两手准备'的原则来合计，留在国内的人员应该主要负责出国人员的接和送的安排、通关运输、国内的物资〔采购〕以及〔财务〕的管理;在国外工作的人员应该主要负责材料的管理、现场设备、国外材料的采购、现场安全、质量、进度的管理(现场工程施工的管理)、财务管理以及现场经营等。
在第一时间要成立项目的组织机构，主要的管理人员要及时的到位，在工程项目的施工过程中，要对施工现场进行实地的视察，掌握和了解尽可能多关于工程施工以及周边的状况，为工程项目施工组织的计划的编制，更多的提供与现场环境有关的实际状况和数据。
其次，国外工程施工的管理工作，要进行严谨与严密的机械和人员的配置，以及各种设备材料的供应方面的规划。
在工程项目施工的过程中，要依据施工组织的机构配备适当的管理人员，关于国外的部分人员，必须要提前制定并拟定与其适应的配备计划，因为去国外施工的人员调动成本远远高于在国内的施工，国外的施工人员最好是固定的，关于相同类型的施工，最好集中到一起安排，从而降低工程施工的成本，也避免工程施工人员窝工现象。
工程施工的国外管理(3篇)
第1篇随着全球化的深入发展，建筑工程在国际市场上扮演着越来越重要的角色。
在国外进行工程施工，不仅需要遵循国际通行的标准，还要结合当地的文化、法规和市场环境，实施科学、高效的管理。
以下是对国外工程施工管理的几点探讨：一、国际工程管理理念1. 质量第一：国外工程施工管理强调质量第一，严格按照合同约定和行业标准进行施工，确保工程质量达到预期目标。
2. 安全至上：安全是工程施工的生命线，国外工程管理高度重视施工安全，从人员培训、设备维护、现场监控等方面入手，确保施工安全。
3. 环保优先：国外工程施工管理注重环保，严格按照环保法规进行施工，减少对环境的影响。
4. 诚信为本：国外工程管理强调诚信，要求各方严格遵守合同，诚实守信，共同维护工程项目的顺利实施。
二、国外工程施工管理模式1. EPC模式：EPC（Engineering, Procurement, Construction）即设计、采购、施工一体化模式，由一个总承包商负责整个工程项目的施工和管理。
2. 工程监理模式：工程监理方作为第三方，对施工过程进行监督、检查和验收，确保工程质量、进度和安全。
3. 工程咨询模式：工程咨询方为业主提供专业咨询服务，包括项目可行性研究、工程设计、施工管理等。
4. 联合体模式：由多家企业组成联合体共同承担工程项目，实现优势互补，提高工程实施效率。
三、国外工程施工管理特点1. 标准化：国外工程施工管理注重标准化，从设计、施工到验收，严格按照国际标准执行。
2. 精细化：国外工程施工管理强调精细化，对施工过程中的每一个环节进行严格把控，确保工程质量。
3. 科技化：国外工程施工管理广泛应用新技术、新材料、新工艺，提高施工效率和质量。
4. 信息化：国外工程施工管理利用信息技术，实现工程项目的全过程监控和管理，提高工程管理水平。
四、我国工程施工管理的借鉴与启示1. 建立健全法规体系：借鉴国外经验，完善我国工程施工管理的法律法规，确保工程质量和安全。
浅谈海外工程项目管理
浅谈海外工程项目管理摘要：随着经济全球化及国内建筑市场竞争的加剧，国内很多施工建筑目前正实施“走出去”战略，抢占国际建筑市场。
然而，许多工程建设企业在走向国际市场时，出现很多“水土不服”的现象，出现大量严重亏损，甚至导致企业破产的现象。
这就说明，走出去战略，光有硬件是不行的，软件即“思想”也要走出去，工程项目的管理需要与时俱进，与环境相配套，海外工程项目管理需要创新工程项目的管理思路，满足海外工程项目建设的需要。
本文对海外建设项目的管理内容、管理目标等方面进行了概述关键词：海外项目、项目管理、研究前言国际工程建设投资是一项充满风险的事业，由于国外承包建设工程涉及到工程所在国的政治和经济形势，有关进出口、资金和劳务的政策和法律规定以及外汇管制方法等。
而且还可能遇到不熟悉的地理和气候条件，不同的技术要求和规范以及与当地政府部门的关系等问题，这就使国际承包建设商常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，可能发生风险的因素也极为广泛。
这就要求我们在项目管理中做好项目实施各阶段项目策划，在整个项目管理中明确赋予项目本身的管理目标、管理理念，组织实施中进行成本控制。
保证海外工程项目管理目标的实现。
一、工程项目管理的重点内容1质量管理首先，多数海外项目所依据的规程规范都有别与国内工程相关规范，作为项目质量管理人员，必须熟悉对应工程运用的规范以及标准。
同时海外项目部应根据质量要求建立相应的质量体系，质量体系对内实施质量管理，对外实施外部质量保证。
施工质量管理是一个从施工准备工作质量管理，直至完成项目质量检验为止的全方位、全过程的系统管理过程。
海外项目的质量决定着企业在海外项目的企业竞争力以及企业的长久发展。
站在国际市场的舞台所面临的竞争和市场环境更加激烈。
企业必须更加重视质量管理，按精品的标准去完成项目，这样才能在国际角逐中创出品牌，闯出企业自己的一片天地。
一个项目的建设会对整个地区带来影响，因此选择承建单位和项目管理的时候，业主一定会慎之又慎的挑选有优良施工质量记录的企业作为承建方。
涉外工程施工管理
涉外工程施工管理随着全球化的发展，各国之间的经济合作日益频繁，在这种背景下，涉外工程的施工管理显得尤为重要。
涉外工程施工管理具有其独特的特点和难点，需要进行专门的研究和探讨。
本文通过对外资合作项目施工管理的实践经验进行总结和梳理，探讨了在此种背景下施工管理的重要性、难点和应对措施。
一、外资合作项目施工管理的重要性外资合作项目施工管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 改善国际形象。
外资合作项目是一个国家与他国开展合作的重要途径，它不仅能够提高国家在国际社会中的地位和声誉，还可以通过引入外资、技术和管理经验，促进国内经济的发展和提升。
2. 加速工程建设。
外资合作项目往往与国家的发展规划和战略相关联，完成项目可以推动结构调整和产业升级，对于国家的经济发展起到积极的促进作用。
3. 提高国内企业管理水平。
外资合作项目一般需要遵循国际标准和规范，因此在施工过程中，国内企业可以借助外方的经验和管理方法，提高自身的管理水平和技术水平。
4. 增加国际交流合作机会。
在外资合作项目的实施过程中，国内企业可以结交国际知名企业，建立起国际化的人脉关系，为以后的国际交流合作提供契机。
二、外资合作项目施工管理的难点外资合作项目施工管理难度较大，主要表现在以下几个方面：1. 文化差异。
外资合作项目经常涉及到不同国家、不同民族之间的合作，因此文化差异是一个不可避免的问题。
不同国家和地区的人文习惯、管理方式、价值观念等都存在着较大的差异，需要通过有效的沟通和协调来解决。
2. 法律法规。
外资合作项目跨越国家边界，涉及到不同国家的法律法规和政策，因此在施工管理中需要遵循不同的规定，这给项目管理带来了一定的挑战。
3. 语言沟通。
外资合作项目往往会涉及到多种语言的沟通，不同国家之间的语言交流存在着困难和误解的可能。
因此，项目管理人员需要具备较强的语言能力，尤其是英语能力。
4. 项目管理方式。
外资合作项目通常需要遵循国际化的项目管理方式，这对国内企业来说可能是一个很大的挑战。
境外工程施工管理方案
境外工程施工管理方案一、总体概述境外工程施工管理是指在国外开展的建设项目施工工作的管理活动。
由于国外施工环境和国内存在很大的不同，所以境外工程施工管理需要对相关管理工作进行精心安排，以确保项目的顺利进行。
本文将围绕境外工程施工管理的总体概述、管理组织、管理指导及控制、安全管理、质量管理、进度管理等方面展开阐述。
二、管理组织1.项目部设置在境外工程施工管理中，项目部的设置是非常重要的。
项目部应该根据项目的规模和难度来进行设置，通常包括总工程师、副总工程师、工程总监、质量主管、安全主管、进度主管等职位。
项目部中应该有明确的职责分工，确保项目的各项工作顺利进行。
2.人员配备境外工程施工管理需要具有丰富的经验和专业知识的管理人员，因此在人员配备方面应该注重人才选拔和培养。
管理人员应该具备良好的沟通能力、协调能力和组织能力，并且有较强的团队合作精神。
同时，还需要配备一定数量的技术人员和工人，以确保施工工作的顺利进行。
3.管理体系境外工程施工管理需要建立完善的管理体系，包括管理制度、管理规范、管理流程等。
管理体系应该能够有效地指导和监督项目的各项工作，确保项目按时按质完成。
同时，还需要建立健全的绩效考核机制，对项目部的工作进行评估和激励。
三、管理指导及控制1.施工计划在境外工程施工管理中，施工计划是项目管理的关键环节之一。
施工计划应该根据项目的实际情况进行制定，包括工程量清单、工序及进度计划、材料及设备供应计划等。
施工计划应该经过项目组成员共同商定，并严格执行。
2.施工技术境外工程施工管理需要注重施工技术的研究和应用。
在施工过程中应该及时解决技术难题，确保施工的顺利进行。
同时还需要加强技术交流和合作，吸取国外先进的施工技术和经验。
3.施工质量境外工程施工管理应该注重施工质量的管理。
施工过程中应该采取有效的质量控制措施，对施工工艺、施工作业和施工材料进行严格监督。
同时还需要建立质量跟踪和评估制度，确保施工的质量满足要求。
浅谈如何加强海外项目施工管理
浅谈如何加强海外项目施工管理摘要：我国贸易经济快速发展为海外项目合作创造了机会，建筑工程是项目合作的主要对象之一，影响着国内建筑行业经济发展水平。
相比较国内项目工程，海外项目施工面临着诸多难点，相对应的施工管理难度也明显增加，企业要灵活调整原有施工管理方案，建立更加优越的工程管理对策。
本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。
关键词：海外项目；施工难点；管理；对策一、海外项目施工管理难点近年来，国内施工单位积极参与海外项目施工，通过承包方式与国外企业建立了良好的合作关系。
但是，在诸多不利因素影响下，海外公路项目施工依旧面临很多问题。
从本次工程案例总结，海外项目施工难点包括：自然灾害、交付周期、人员队伍、资金供应等多个方面。
1、灾害问题。
不同国家的气候条件不同，自然灾害对公路施工造成了巨大的危害，降低了整个公路设施的结构性能，增加了施工单位现场作业难度。
由于本项目地处斯里兰卡中部山区，属老滑坡和泥石流高发区。
山坡陡峭，石方爆破和开挖十分困难，雨季期降雨量大且集中，施工中稍有不慎将会造成灾难性后果，沿线民居和管线密集，拆迁难度大，尤其是碎石场和沥混站的场地选择和布置之难是本项目成败的关键。
2、工期问题。
海外项目工艺流程复杂，不同阶段形成的工艺标准不一样，施工期间修改或调整工艺方式而延迟了工期，影响了其他项目施工进度。
例如，斯里兰卡公路建设中，由于路基土石方和结构造物工程量大量增加，加之征地拆迁工作的延误，项目的形象进度计划未能完成，但资金计划已超额完成。
鉴于此，项目部已向业主提请索赔工期一年，业主也初步同意延长工期九个月，总体上耽误了项目竣工与交付时间。
3、人员问题。
发达国家对建筑工程质量要求十分严格，每一项海外工程都要按照国外标准执行，这对施工单位人员技能提出更高要求。
目前，国内施工单位部分人员技能达不到标准，与海外项目施工要求不相符，影响了公路项目竣工后的质量水平。
境外工程项目管理论文
摘要：随着我国经济的快速发展和“一带一路”倡议的深入推进，境外工程项目日益增多。
然而，境外工程项目面临着诸多挑战，如文化差异、法律法规、技术标准等。
本文通过对境外工程项目管理的挑战进行分析，提出相应的对策，以期为我国境外工程项目管理提供借鉴。
一、引言境外工程项目是我国企业“走出去”的重要途径，对于推动我国经济全球化、提升国际竞争力具有重要意义。
然而，境外工程项目在实施过程中，往往面临着诸多挑战，如文化差异、法律法规、技术标准等。
因此，加强境外工程项目管理，提高项目管理水平，对于保障项目顺利实施具有重要意义。
二、境外工程项目管理的挑战1. 文化差异境外工程项目往往涉及到不同国家和地区，文化差异较大。
这可能导致项目团队在沟通、协作等方面出现障碍，影响项目进度和质量。
2. 法律法规各国法律法规不同，境外工程项目在实施过程中，需要遵循当地法律法规，否则可能导致项目受阻甚至失败。
3. 技术标准不同国家和地区的技术标准存在差异，境外工程项目在技术选用、设备采购等方面需要充分考虑当地技术标准。
4. 项目管理经验不足我国企业在境外工程项目管理方面经验不足，可能导致项目风险控制、成本控制等方面出现问题。
三、境外工程项目管理对策1. 加强跨文化沟通与协作项目团队应加强跨文化沟通与协作，了解当地文化特点，尊重当地风俗习惯，提高项目团队凝聚力。
2. 熟悉当地法律法规项目团队应充分了解当地法律法规，确保项目实施符合当地法律法规要求，降低法律风险。
3. 适应当地技术标准项目团队在技术选用、设备采购等方面，应充分考虑当地技术标准，确保项目质量。
4. 借鉴国际先进项目管理经验我国企业应借鉴国际先进项目管理经验，提高项目管理水平，降低项目风险。
5. 加强项目风险控制项目团队应加强项目风险识别、评估和应对，确保项目顺利实施。
6. 提高项目成本控制能力项目团队应加强成本控制，合理分配资源，确保项目经济效益。
四、结论境外工程项目管理是一项复杂而重要的工作，我国企业在实施过程中，应充分认识其挑战，采取有效对策，提高项目管理水平，确保项目顺利实施。
浅谈如何搞好涉外工程项目管理
涉外项目管理论文项目工程管理论文浅谈如何搞好涉外项目工程管理摘要: 本文从涉外项目的管理模式、中外国情差异、设计管理、设备运输管理、现场管理等方面阐述了如何搞好涉外项目的工程管理。
关键词: 涉外项目工程管理0 引言国内电力市场的渐趋饱和, 机组容量不断增大, 涉外工程是电力生产建设企业未来的发展趋势, 国内的电力设备生产企业以及电力安装企业必须将市场放眼海外。
像东南亚、西南亚、南美和非洲等国家和地区, 相对贫穷落后, 电力比较匮乏, 本国的工业基础和机械加工能力较差, 需要大量的基础电力设施和建设。
在价格上, 中国的设备与欧美相比有很大的优势, 中国电力设备的出口是大势所趋, 能否抓住这个机会对于中国电力企业的长远发展和壮大至关重要。
1 涉外项目的工程管理1.1 涉外项目的承包形式1.1.1 总承包的形式对于涉外项目, 有的企业以总承包的形式涉入, 也就是平常说的EPC项目。
企业能否以总包的形式进行涉外工程, 工期是最大的问题,它往往涉及很大的商务索赔, 对一个企业会造成直接的经济上的影响, 甚至阻碍企业今后的战略发展。
1.1.2 设备总承包的形式有的企业以设备总承包的形式涉入, 也就是平常说的BTG模式。
这种模式风险相对较小, 工期、外汇市场的波动、金融危机的影响等等都会带来企业的风险。
因此企业在运作上应很好地布局, 做出一个合理的决策。
1.2 如何搞好涉外项目的工程管理1.2.1 国情的不同, 管理模式需要转变由于牵扯到两个国家, 文化、传统习惯等的不同, 造成思维方式及行为的不同, 这个问题在很大程度上决定着项目的运作。
1.2.2 人员素质低下, 资源匮乏东南亚、西南亚、南美和非洲等地区都还比较落后, 国民生活水平和素质都还很低, 消化和吸收新技术的能力有限, 当地的其他基础工业也不能适应电力的需求, 人才和资源都很匮乏, 尤其是技工人员的数量更是不足, 这些都为项目管理带来难度。
1.3 涉外项目的设计管理中国的图纸设计很大程度上沿用的是前苏联的模式, 这个模式与西方的和国际惯例有所区别。
国外项目施工管理
国外项目施工管理随着全球化的发展，越来越多的国内企业开始涉足国外市场，参与国外项目的建设与施工。
国外项目施工管理是确保项目顺利进行的关键环节，它涉及到多个方面的内容，包括项目计划、人员管理、质量控制、安全管理等等。
本文将从这些方面对国外项目施工管理进行探讨。
项目计划是国外项目施工管理的基础。
在国外项目中，由于国情、文化、法律等方面的差异，项目计划需要进行充分的调研和论证。
项目计划应包括项目的目标、里程碑、工期、资源配置等内容，并且要考虑到国外市场的特点和需求。
同时，项目计划还应与当地政府和相关部门进行充分的沟通和协调，确保项目的合法性和可行性。
人员管理是国外项目施工管理的重要组成部分。
在国外项目中，人员管理不仅涉及到项目团队的组建和管理，还涉及到与当地员工的协调和配合。
国外项目的团队组建应考虑到语言、文化等方面的差异，选择具备国外经验和跨文化沟通能力的人员。
与当地员工的协调和配合则需要进行跨文化培训和沟通，以确保项目的顺利进行。
质量控制是国外项目施工管理的重要环节。
在国外项目中，质量标准和要求可能与国内存在差异，因此质量控制应根据国外市场的要求进行调整和改进。
质量控制应涵盖施工过程的每个环节，包括材料采购、施工过程监控、工程验收等。
同时，还应与当地政府和监管部门进行密切合作，确保项目符合当地的标准和规范。
安全管理是国外项目施工管理的重中之重。
在国外项目中，安全风险可能更高，因此安全管理应更加重视。
安全管理应包括施工现场的安全措施、人员的安全培训、应急预案的制定等内容。
同时，还应与当地的安全监管部门进行合作，及时了解当地的安全法规和政策，确保项目的安全运行。
国外项目施工管理还需关注当地的政治、经济、文化等因素。
在国外项目中，政治风险、经济环境、文化差异等因素可能对项目产生重大影响。
因此，国外项目施工管理需要进行全面的风险评估和预测，并制定相应的应对策略。
同时，还应与当地政府和相关部门进行积极的沟通和合作，争取政策和资源支持。
海外工程项目管理制度
海外工程项目管理制度前言随着全球化进程的加快，海外工程项目管理日益成为国内企业开拓海外市场的重要手段。
而海外工程项目管理的成功与否往往取决于企业的管理制度和规范。
本文将重点探讨海外工程项目管理制度，从项目立项、规划、实施、监控到项目收尾全过程进行论述，以期为国内企业开展海外工程项目提供参考和借鉴。
一、项目立项阶段1.1 项目前期调研在海外工程项目立项阶段，企业需要进行充分的前期调研工作，了解目标市场的环境、政策、经济、文化等情况，收集相关数据和信息，制定项目可行性研究报告。
此时，企业需要建立起一套完善的调研与分析制度，确保前期调研的信息准确、全面。
1.2 项目立项决策在前期调研的基础上，企业需要对项目进行立项决策。
此时，企业需要建立起一套完善的立项决策制度，明确项目立项的标准和程序，确保项目立项的决策科学、合理。
1.3 立项文件编制一旦决定立项，企业需要开始编制立项文件，明确项目的目标、任务、组织机构、预算、时间表等内容。
此时，企业需要建立起一套完善的立项文件编制制度，确保立项文件的质量和准确性。
二、项目规划阶段2.1 项目管理计划编制在项目立项后，企业需要开始编制项目管理计划，明确项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险管理等内容。
此时，企业需要建立起一套完善的项目管理计划编制制度，确保项目管理计划的全面性和有效性。
2.2 组织机构建立在项目规划阶段，企业需要建立起项目组织机构，明确项目成员的职责和权限。
此时，企业需要建立起一套完善的组织机构建立制度，确保项目组织机构的合理性和有效性。
2.3 项目沟通渠道建立在项目规划阶段，企业需要建立起项目沟通渠道，确保项目成员之间的信息流畅和顺畅。
此时，企业需要建立起一套完善的项目沟通渠道建立制度，确保项目成员之间的沟通效率和质量。
三、项目实施阶段3.1 项目实施过程控制在项目实施过程中，企业需要建立起一套完善的项目实施过程控制制度，进行项目进度、成本、质量、风险等方面的控制，确保项目实施过程的顺利进行。
海外工程项目管理总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济实力的不断提升，海外工程项目越来越多，工程项目管理作为工程项目成功的关键因素之一，其重要性不言而喻。
本文以我国某海外工程项目为例，对海外工程项目管理进行总结，以期为广大工程项目管理者提供借鉴。
二、项目背景某海外工程项目位于非洲某国，项目总投资约为5亿美元，建设内容包括道路、桥梁、隧道、排水等基础设施。
项目合同工期为48个月，业主为该国政府。
我国某大型企业作为总承包商，负责项目的整体施工和运营。
三、项目管理目标1. 确保项目按期、按质、按预算完成；2. 提高项目团队凝聚力，确保项目顺利进行；3. 降低项目成本，提高企业效益；4. 严格遵守当地法律法规，树立我国企业在海外的良好形象。
四、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全项目管理组织机构，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（2）加强团队建设，提高团队凝聚力。
通过开展团队活动、培训等方式，增强员工归属感和团队意识。
（3）加强沟通与协调，确保项目信息畅通。
建立定期沟通机制，及时解决项目过程中出现的问题。
2. 技术管理（1）成立技术团队，负责项目的技术支持和指导。
团队成员具备丰富的海外工程项目经验，确保项目技术先进、可靠。
（2）制定详细的技术方案，确保项目顺利进行。
针对项目特点，优化施工方案，提高施工效率。
（3）加强技术创新，提高项目质量。
鼓励团队开展技术创新，降低项目成本，提高项目效益。
3. 成本管理（1）制定合理的成本预算，严格控制项目成本。
对项目各阶段成本进行核算，确保成本控制在预算范围内。
（2）加强成本控制，降低项目成本。
通过优化施工方案、加强材料采购管理等方式，降低项目成本。
（3）提高项目效益，实现企业利润最大化。
通过提高项目质量、缩短工期等方式，提高项目效益。
4. 质量管理（1）制定严格的质量管理体系，确保项目质量符合国际标准。
（2）加强质量检查，确保项目质量。
对项目各阶段进行质量检查，及时发现并解决质量问题。
（3）提高员工质量意识，确保项目质量。
如何加强境外工程的安全管理
如何加强境外工程的安全管理海外工程承包业务竞争日渐加剧,随着海外工程承包市场竞争日益加剧,国内外运输费用不断上涨,国内原材料价格节节高升,出口退税率降低,以及利率、汇率变动等因素使得海外工程承包业务的利润空间不断下降,不可控因素日益增多。
那么如何强化境外工程的安全管理呢?现在，我就整理出管理工程的相关信息。
1.管理内容更复杂、难度更大境外承包工程的安全管理不仅涵盖施工现场生产安全管理，还包括营地基地建设，不仅要关注员工的身体健康，还要关注职工的心理健康。
一个施工项目的工程人员通常不仅包括中方员工，还有当地雇员和其他国籍的人员，天天必须处理和应对来自不同国家和地区的不同文化习俗和做法，使安全管理的内容更加宽泛复杂，加大了管理难度。
2.后勤支持受限制、管理成本高境外施工远离母国和公司总部，在人员、技术、设备、物资等资源的支持保证上常常受到各种主客观因素的影响。
我国境外工程承包的主要市场多在发展中国家和第三世界国家，道路交通、通讯、医疗卫生、安全设施相对落后。
水泥、玻璃等建材项目施工地点又多在郊外，所必须资源往往不能及时到位。
上述状况决定了境外承包工程的安全管理成本大大超过了国内施工。
3.事故影响大境外工程一旦发生安全生产事故，不仅仅是工程和设备毁损、人员身心伤害，还直接影响到公司形象和以后的工程投标。
发生特别重大的事故，如2005年赞比亚炸药厂爆炸事件，如果处理不当，可能造成恶劣的政治影响。
2境外工程纳税筹划目前可使用的方法(1)依据工程所在国的规定，把境内外发放的工资足额计入账目外账成本。
如不能计入账目成本，项目部应减少劳务成本，尽可能聘请当地居民。
关于境内员工的工资如果计入外帐成本，一些国家会要求征收个人所得税，因此要测算好缴纳个税与企业所得税的税收临界点。
除了发放工资外，项目部必须还要收集好应当承当的社会责任的缴纳凭证，如社会医疗保险等，及时计入账目外账成本。
(2)在工程所在国所买的一切为实施项目所必须的设备、工具、材料、办公用品及其他间接费，都应当取得当地税务局认可的发票。
涉外项目安全管理制度
一、总则为了确保涉外项目施工过程中人员安全、设备安全、环境安全，预防事故发生，保障项目顺利进行，特制定本制度。
二、组织机构及职责1. 成立涉外项目安全管理领导小组，由项目经理担任组长，各部门负责人担任副组长，各项目管理人员担任组员。
2. 安全管理领导小组负责涉外项目安全管理的全面工作，包括制定安全管理制度、组织安全检查、处理安全事故等。
三、安全管理要求1. 人员安全（1）所有涉外项目工作人员必须经过安全教育培训，掌握安全操作规程，具备必要的安全防护意识。
（2）项目管理人员应定期对工作人员进行安全检查，确保其正确佩戴个人防护用品。
（3）加强对外籍工作人员的安全教育，确保其了解并遵守我国安全生产法规。
2. 设备安全（1）设备采购、安装、调试和使用过程中，必须符合国家相关安全标准。
（2）设备操作人员应接受专业培训，熟悉设备性能及安全操作规程。
（3）定期对设备进行维护保养，确保设备处于良好状态。
3. 环境安全（1）施工现场应设置明显的安全警示标志，确保作业区域安全。
（2）加强施工现场的通风、防尘、防噪等措施，确保作业环境符合国家标准。
（3）施工现场周边应设置围挡，防止非作业人员进入。
四、安全检查与事故处理1. 定期组织安全检查，重点检查人员安全、设备安全、环境安全等方面。
2. 对检查中发现的安全隐患，要求责任部门立即整改，确保整改措施落实到位。
3. 发生安全事故后，立即启动应急预案，组织抢救，防止事故扩大。
4. 对事故原因进行调查，查明责任，依法依规进行处理。
五、奖惩措施1. 对在安全管理工作中表现突出的单位和个人给予表彰和奖励。
2. 对违反安全管理制度，造成安全事故的单位和个人，依法依规追究责任。
六、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由涉外项目安全管理领导小组负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充和修改。
涉外工程施工管理笔记
涉外工程施工管理笔记一、涉外工程概述涉外工程是指在我国境内进行的建设项目，其投资主体、施工主体或使用主体中至少有一方是外国企业、组织或个人。
涉外工程具有投资金额大、技术要求高、施工周期长、涉及部门多、风险因素复杂等特点。
因此，对涉外工程施工进行科学、高效的管理显得尤为重要。
二、涉外工程施工管理的主要内容1. 合同管理：涉外工程施工合同是双方权利义务的法律依据。
合同管理主要包括合同的签订、履行、变更和解除等方面。
在签订合同时，要特别注意合同条款的严密性、公平性和可操作性，以降低合同纠纷的风险。
2. 进度管理：涉外工程进度管理是确保工程按时完成的关键。
进度管理包括制定合理的施工计划、监控工程进度、及时调整施工策略等。
要充分考虑国内外因素对工程进度的影响，预留一定的缓冲时间，以应对可能出现的风险。
3. 质量管理：质量管理是涉外工程施工管理的核心。
质量管理包括制定质量标准、进行质量监督与检查、处理质量问题等。
要严格执行我国和相关国家的质量标准，确保工程质量满足合同要求。
4. 安全管理：安全管理是保障涉外工程施工人员生命财产安全的重要环节。
安全管理主要包括施工现场的安全防护、施工机械设备的管理、消防安全等。
要制定严格的安全规章制度，加强安全培训和现场巡查，确保施工安全。
5. 成本管理：成本管理是控制工程投资的关键。
成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
要合理控制工程成本，确保投资控制在预算范围内。
6. 沟通协调：沟通协调是涉外工程施工管理中不可或缺的一环。
沟通协调主要包括与业主、设计方、监理方、政府部门及其他相关方的沟通与协调。
要建立有效的沟通协调机制，确保各方利益平衡，促进工程顺利进行。
三、涉外工程施工管理的注意事项1. 熟悉相关法律法规：涉外工程施工管理要遵守我国和相关国家的法律法规，了解当地的政策、风俗习惯，以确保工程合法合规。
2. 加强风险防控：涉外工程风险因素复杂，要进行全面的风险评估，制定风险防控预案，确保工程顺利进行。
涉外项目安全管理制度
涉外项目安全管理制度一、总则为了保障涉外项目的安全运行，保护项目人员的生命财产安全，提高项目运行效率，特制定本《涉外项目安全管理制度》。
该制度适用于涉外项目的组织、管理、实施、监督和评估。
项目涉外项目包括对外投资项目、海外工程建设项目等。
二、项目安全管理责任1. 项目经理是项目的具体管理者，对项目的安全工作负有直接责任。
2. 项目部门行政主管是项目的安全管理部门，对项目的安全工作负有监督和检查责任。
3. 项目安全专责部门应设立专门负责项目安全的管理，制定安全管理计划和措施。
三、项目安全管理职责1. 建立并不断完善项目安全管理制度，保障人员生命安全。
2. 制定项目安全管理计划和措施，并组织实施。
3. 落实安全教育培训，提高员工安全意识和应急处置能力。
4. 对项目施工场地、设备、材料进行安全检查，定期进行消防演练等安全活动。
5. 设立项目安全例会，定期检查和通报安全隐患，及时解决安全问题。
6. 对项目涉外人员进行安全排查和评估，制定应急预案和危险预防措施。
四、项目安全管理流程1. 安全管理计划编制在项目启动前，项目安全专责部门应编制《涉外项目安全管理计划》，明确安全管理政策、组织结构、安全目标、安全控制措施及安全文件。
2. 安全管理培训项目涉外人员在进入项目工作前，项目安全专责部门应对他们进行安全教育培训，包括安全意识、安全技能、应急处置等方面。
3. 项目安全检查项目安全专责部门应定期对项目施工场地、设备、材料进行安全检查，发现安全问题及时进行整改。
4. 安全隐患排查项目安全管理部门应定期开展安全隐患排查，发现问题及时进行整改，确保项目安全。
5. 应急预案执行项目安全专责部门应根据不同的危险情况，制定相应的应急预案，确保在突发事件发生时能够及时、有效地处理。
六、项目安全管理评估1. 项目安全专责部门应定期对项目的安全管理工作进行评估，检查管理情况、人员素质、安全设备等方面。
2. 对于评估结果不合格的，项目安全专责部门应及时提出整改意见，并跟踪整改情况。
涉外项目安全管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强涉外项目安全管理，保障项目顺利进行，维护国家利益，根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合我国实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事涉外项目的建设单位、施工单位、监理单位等相关单位及其工作人员。
第三条涉外项目安全管理应当遵循以下原则：（一）安全第一、预防为主、综合治理；（二）依法管理、责任明确、措施到位；（三）以人为本、关爱生命、尊重差异。
第二章安全管理组织与职责第四条涉外项目安全管理实行项目法人责任制，项目法人应当对项目安全工作全面负责。
第五条项目法人应当设立安全管理机构，配备专职安全管理人员，负责项目安全管理工作。
第六条项目法人应当明确项目安全管理机构及其工作人员的职责，包括：（一）建立健全项目安全管理制度；（二）组织编制项目安全措施方案；（三）组织实施项目安全教育培训；（四）监督检查项目施工安全；（五）组织项目安全验收；（六）其他安全管理工作。
第七条施工单位应当设立安全管理机构，配备专职安全管理人员，负责施工现场的安全管理工作。
第八条监理单位应当设立安全管理机构，配备专职安全管理人员，负责对施工现场安全进行监督检查。
第九条项目相关人员应当参加安全教育培训，掌握安全操作技能，提高安全意识。
第三章安全管理制度第十条项目法人应当建立健全以下安全管理制度：（一）安全生产责任制；（二）安全教育培训制度；（三）安全技术措施方案审批制度；（四）安全检查制度；（五）事故报告和处理制度；（六）安全设施管理制度；（七）其他安全管理制度。
第十一条施工单位应当建立健全以下安全管理制度：（一）施工现场安全管理制度；（二）安全技术交底制度；（三）安全防护用品管理制度；（四）安全操作规程；（五）施工机械和设备管理制度；（六）其他安全管理制度。
第十二条监理单位应当建立健全以下安全管理制度：（一）施工现场安全监督检查制度；（二）安全验收制度；（三）安全评价制度；（四）其他安全管理制度。
涉外工程服务管理方案
涉外工程服务管理方案一、前言随着全球化进程的不断加速，涉外工程服务在国际市场上的地位和影响力逐渐增强。
涉外工程服务管理是当前企业在开展国际业务中面临的重要问题之一。
本文旨在探讨涉外工程服务管理方案，以提高企业在涉外工程服务中的竞争力和管理水平，促进涉外工程服务质量的持续提高。
二、涉外工程服务管理的意义1、提高服务质量，创造市场竞争力。
涉外工程服务是企业对外输出的一种服务业务，服务质量是决定企业市场竞争力的关键因素。
优质的服务能够吸引更多客户，提高企业的品牌价值，为企业在国际市场上赢得更多的商机和合作机会。
2、降低风险，保障企业利益。
涉外工程服务的开展涉及到跨国合作和交易，可能面临各种不确定性和风险，如政策风险、市场风险、资金风险等。
有效的管理方案能够降低企业在涉外工程服务中的风险，保障企业的利益和资金安全。
3、加强国际合作，拓展海外市场。
有效的涉外工程服务管理能够促进企业与国外客户、合作伙伴的深入合作，为企业拓展海外市场打下良好基础，增强企业的国际业务实力。
三、涉外工程服务管理方案1、建立完善的组织架构和管理体系涉外工程服务管理应建立完善的组织架构和管理体系，确保涉外工程服务的有效管理。
在组织架构上，应设立专门的涉外工程服务部门或团队，负责协调和管理涉外工程服务的各项工作。
管理体系上，应根据企业实际情况建立涉外工程服务的标准化管理流程和规范，确保涉外服务的规范化和标准化，提高服务质量和管理效率。
2、制定科学的涉外工程服务营销策略涉外工程服务的营销是企业开展涉外工程服务的重要环节。
企业应根据国际市场需求和自身实力制定科学的涉外工程服务营销策略，采取多种营销手段，如参加国际工程展会、开展线上线下推广等，提高企业在国际市场的知名度和影响力，增强企业的市场竞争力。
3、加强涉外工程服务团队建设涉外工程服务的质量和效率很大程度上取决于服务团队的能力和素质。
因此，企业应加强涉外工程服务团队的建设，建立高效的服务团队。
海外工程施工管理
随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业开始走向国际市场，参与到海外工程施工项目中来。
海外工程施工管理与中国国内工程相比，面临着更多的挑战和困难，如文化差异、语言障碍、法律法规的不同等等。
因此，如何做好海外工程施工管理，成为了中国企业必须面对的问题。
首先，海外工程施工管理需要考虑的是当地的文化和法律法规。
每个国家的文化背景和法律法规都有所不同，企业在进行工程施工时，必须尊重当地的文化和法律法规，遵守当地的习俗和规矩。
例如，在一些国家，施工时间的选择可能会受到当地宗教信仰的影响，企业需要对此进行了解和尊重。
此外，企业还需要了解当地的法律法规，避免因违反法律法规而导致的法律风险。
其次，海外工程施工管理需要考虑的是语言障碍。
语言是沟通的重要工具，但在海外工程施工项目中，由于参与方的国籍不同，可能会存在语言不通的问题。
为了解决这个问题，企业可以考虑雇佣当地的翻译，或者在招聘时优先考虑懂当地语言的员工。
此外，企业还可以通过培训，提高员工的语言能力，以便更好地进行沟通和管理。
再者，海外工程施工管理需要考虑的是物流和供应链管理。
海外工程施工项目通常需要大量的材料和设备，这些材料和设备的采购、运输和储存，都需要进行精细的管理。
企业在进行物流和供应链管理时，需要考虑当地的交通、物流和供应链情况，选择合适的供应商和物流公司，确保材料和设备的及时供应。
最后，海外工程施工管理需要考虑的是人员管理。
海外工程施工项目通常需要大量的人员，如何管理这些人员，确保他们的工作效率和安全，是企业需要考虑的问题。
企业可以考虑在当地招聘员工，以降低人力成本，同时也可以考虑对员工进行培训，提高他们的工作技能和安全意识。
总之，海外工程施工管理是一项复杂而艰巨的任务，需要企业从多个方面进行考虑和管理。
只有做好这些工作，才能确保海外工程施工项目的顺利进行，为企业赢得良好的经济效益和社会声誉。
境外工程安全管理的思考
境外工程安全管理的思考在境外开展工程项目，不仅需要考虑技术方案、预算、进度等因素，还要特别关注工程安全问题。
境外工程安全管理具有很大的挑战性，需要制定科学的管理方案，严格执行安全管理措施，从而保障人员安全、保障工程进度和质量。
本文将从以下几个方面对境外工程安全管理进行分析和思考。
1. 对当地法规政策的了解不同国家和地区的法律法规、政策规定和管理标准各有差异。
开展境外工程前，必须对当地的相关法规政策有足够的了解和掌握。
我们要针对不同地区制定相应的安全管理措施，并且需要了解当地的安全状况和安全风险分析，采取相应的安全措施，确保工程安全。
2. 人员培训与素质提高境外工程的安全管理需要各种专业方面的人员，例如工程师、安全员、质量控制员等。
这些人员需要有一定的专业技能，熟悉当地法规政策，了解当地文化习俗和工作方式。
同时，需要随时更新技术知识，提高自身素质，提高应对突发事件的能力。
公司应该加强人员培训，确保各个专业的人员都有足够的专业知识和操作技能。
在培训中还应该注重文化差异的理解和体验，提高人员在跨文化环境下的交流、合作和方法。
只有这样，才能够使人员更好地适应工作环境，并发挥最大的作用。
3. 建立安全管理制度针对不同地区实际情况，建立适合的安全管理制度是工作的基础。
安全管理制度是工程安全管理的基础，它可以明确具体的工作要求，包括工程设计、预算、施工管理、安全生产以及事故处理等方面的内容。
同时也明确了责任制和管理层级，有助于充分落实科学化、规范化的安全管理措施。
4. 检查和评估境外工程的安全管理需要进行定期检查和评估。
定期检查和评估有助于了解工程安全状况，并及时发现和解决问题。
检查和评估应该注重实际效果和改进措施的效果，不断提高工程的安全标准，适应变化的情况，避免出现漏洞和安全隐患。
5. 经验总结和分享在境外工程的安全管理中，需要不断总结经验并分享。
在工作中需要有主动的态度，有能力提出建议和改善方案，以提高工程安全管理的效率和效果。
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浅谈如何搞好涉外项目工程管理
作者：邓小明
来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2011年第06期
摘要：本文从涉外项目的管理模式、中外国情差异、设计管理、设备运输管理、现场管理等方面阐述了如何搞好涉外项目的工程管理。
关键词：涉外项目工程管理
0 引言
国内电力市场的渐趋饱和，机组容量不断增大，涉外工程是电力生产建设企业未来的发展趋势，国内的电力设备生产企业以及电力安装企业必须将市场放眼海外。
像东南亚、西南亚、南美和非洲等国家和地区，相对贫穷落后，电力比较匮乏，本国的工业基础和机械加工能力较差，需要大量的基础电力设施和建设。
在价格上，中国的设备与欧美相比有很大的优势，中国电力设备的出口是大势所趋，能否抓住这个机会对于中国电力企业的长远发展和壮大至关重要。
1 涉外项目的工程管理
1.1 涉外项目的承包形式
1.1.1 总承包的形式
对于涉外项目，有的企业以总承包的形式涉入，也就是平常说的EPC项目。
企业能否以总包的形式进行涉外工程，工期是最大的问题，它往往涉及很大的商务索赔，对一个企业会造成直接的经济上的影响，甚至阻碍企业今后的战略发展。
1.1.2 设备总承包的形式
有的企业以设备总承包的形式涉入，也就是平常说的BTG模式。
这种模式风险相对较小，工期、外汇市场的波动、金融危机的影响等等都会带来企业的风险。
因此企业在运作上应很好地布局，做出一个合理的决策。
1.2 如何搞好涉外项目的工程管理
1.2.1 国情的不同，管理模式需要转变
由于牵扯到两个国家，文化、传统习惯等的不同，造成思维方式及行为的不同，这个问题在很大程度上决定着项目的运作。
1.2.2 人员素质低下，资源匮乏
东南亚、西南亚、南美和非洲等地区都还比较落后，国民生活水平和素质都还很低，消化和吸收新技术的能力有限，当地的其他基础工业也不能适应电力的需求，人才和资源都很匮乏，尤其是技工人员的数量更是不足，这些都为项目管理带来难度。
1.3 涉外项目的设计管理
中国的图纸设计很大程度上沿用的是前苏联的模式，这个模式与西方的和国际惯例有所区别。
中国的设计怎样才能适应国际要求，还需要做大量的工作。
另外，设计工作由谁来主导也是工程的关键，设计院的定位也要做到责任明确，人员明确，及时沟通和解决问题。
做好图纸的管理和各厂家资料的管理，以利于现场的工作。
中国的设计要加强现场工程的服务工作，做好工程前期的准备，设计院的技术交底和图纸汇审工作，工程的设计理念和各方面的要求能够让参与工程的人员理解消化，并贯彻到工程的每个细节中去。
1.4 涉外项目的设备供货运输管理
1.4.1 对于设备的订货，要有一个明确的详单
详细的清单是设备供货的基础。
必须明确订货和供货的范围，双方要理解一致，避免因文字分歧而产生矛盾。
合同语言必须定义清楚，范围明确。
设备订货前一定要经过图纸汇审，确保图纸无误，避免因为图纸问题产生设备订货问题，造成不必要的损失。
1.4.2 设备包装考虑远洋运输问题
由于路途遥远，设备要经过陆路、海路和空运等环节，装卸的次数较多，因此设备的包装要结实耐用，经得住长途的运输和装卸。
对于在运输过程中发生的设备损坏和造成的损失，都是工程商务谈判的难题，会给承包商带来经济上的损失。
1.4.3 系统设备通盘考虑
在发货环节上要通盘考虑，结合工程的进度需要，清楚哪些设备应当先发，哪些后发，成套的设备更应注意相关的系统和设备一起装箱，便于现场查找和安装。
对于设备的发货和成套装箱，要予以高度重视，结合现场工作和工程工序，合理制定发货计划，保证现场的安装需要，成套设备应一齐供应。
1.4.4 装箱单信息完整
对于设备的装箱单，要有明确的要求和格式，避免装箱单与实际不符。
由于发展中国家较落后，技术人员缺少，往往都是底层劳工进行劳动，而他们根本不认识设备，只能是对照清单检查，一旦出现箱单方面的问题中方就很被动。
因此，设备的标识一定要清楚，能够让任何人都能看明白，这样会减少很多的麻烦。
1.4.5 设备资料管理
设备资料的管理是工程资料管理的一个重要方面，因工程涉及众多厂家，存在大量的技术资料。
这些资料的管理必须和国内的工程加以区分，还需另外备份，单独保存、使用，且要制作电子版的资料，便于传送和移交。
1.4.6 设备的现场保管和存放
设备的现场保管和存放是个比较突出的问题，这直接影响工程的进展和质量，因此，责任范围必须在合同中明确。
设备的保管和存放在涉外项目中是一个重要的环节，很多的设备都是在这个环节出了问题的，必须予以高度重视。
1.5 涉外项目工程的现场管理
1.5.1 技术的交底和讨论
由于中印双方在思维方式上存在差异，技术上的交底讨论显得尤为重要，加之语言的障碍，这些工作以中英文的书面的形式落实效果会更好。
1.5.2 引导对方接受自己
实际工作中要以引导为主。
对于同一个问题，会有不同的方法，这就要有一个取舍的问题，要求相关专业人员准确把握。
1.5.3 明确责任和人员管理
在现场要管好自己的人，确保工作有序地进行。
原则上要分开管理，对于某些交叉的方面，应明确责任人。
总之，要保证人员管理有序，责任明确，所有工作在可控范围内。
1.5.4 加强与外方高层的联系
要加强与外方高层的联系，保证相关的问题能够及时沟通和解决。
在工作上，要以外方的自身管理为主，协助他们完善自我管理。
对于沟通和交流的形式要有规范的标准，做到沟通上的有理、有力、有节。
1.5.5 保证现场技术人员的素质
人员素质决定工作成效。
商务上的索赔和反索赔工作是根本，而现场的一切是为商务服务的，所以，对现场的各项工作都要有一定的把握，派往现场的工程技术人员要有一定的技术水平、英语水平和商务、外交等等方面的基本能力，避免不必要的经济损失。
1.5.6 做好过程的记录
保证凡事有据可依，有据可查，这是涉外工程现场管理的重点所在。
认真做好工程的大事记，各个专业的施工日志。
对于工程中出现的问题，要有一个整套的管理体系，对于问题的产生、解决、结果等等都要有详细的资料记录，做到任何事情都能查找。
对于直接影响经济的问题，更要认真的备案和保存，甚至于影像资料都要做到及时地采集和保留，因为这些都是将来商务谈判的重要依据，为企业获取效益。
2 涉外工程人员的管理
2.1 派遣人员时要考虑到人员的个体情况和特点，对于那些承受能力差，心理素质不好的同志尽量不派遣。
在年龄层上多派遣一些35岁—45岁之间的同志，这些同志的忍耐力和承受能力包括人生的经验等等都很好，能适应国外的生活和工作。
2.2 中国人的生活习惯和西方或者别的国家有很大的不同，尤其是饮食问题，这种生活的挑战对于项目的负责人更为重要，要在项目开工前多方打听项目所在国家的地理环境和气候特点，做好充分的准备。
2.3 加强团队管理，严格遵守当地的法律和风俗习惯，贯彻落实“外事无小事”的方针，确保全部人员的安全。
加强与中国使领馆的联系，编制好必要的应急预案和措施。
2.4 做好人员的思想工作，由于中国目前是一个共产党执政的国家，所有的思想和理念都有很浓厚的中国特色，这在年轻人身上的表现更为突出。
因此，必须时刻关注人员的心理动态和情绪变化，常召开座谈会、联欢会、思想交流会等等会议，培养员工积极的工作心态和热情，避免因压力过大产生不良的思想情绪。
3 结束语
涉外项目工程管理是一个庞大的课题，以上只是本人在实际工作中的一点经验体会，希望和同行进行交流和探讨。
文化的差异对人的影响是巨大的，不同的国家和民族有着不同的文化
和习惯，这是工程面临的最大难题。
因此，要搞好涉外工程，建立一套适用的管理模式，培养出一支高素质、高水平、年轻的涉外工程队伍，才能在海外市场立于不败之地。