1朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0916-肃宁供电科长于国旺
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录总部运输部张经理
访谈记录时间：2003年3月25日下午13：45－15：00地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司运输部张经理访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：张经理您好，请您谈一下运输部职能好吗？比如日常的具体工作、部门的核心业务等方面。
张：运输部的主要工作包括列车的行车组织、铁路全线协调、运行列车的调度及运输的组织等工作。
目前的现状是神华公司拥有列车的所有权，而铁路的所有权归朔黄所有。
所以运输部要负责整个朔黄铁路的运输工作。
钱：运输部现有的员工有多少，具体分工是怎么确定的。
张：公司机关运输部有七个人，整个朔黄铁路包括下面分公司的运输部门共有40多人。
现有人员大多数是从国铁招聘来的返聘人员，这主要是利用老员工的经验及成熟的技术。
以前安全职责以归运输部主管，从去年下半年安全工作从运输部分离出去单独成立了安检部，专门负责运输安全管理工作。
钱：公司现有的部门及组织结构设置情况是一个什么样的状况，各部门具体是怎么样分工的请您介绍一下好吧。
张：公司机关现在有九部一室。
工程技术部目前主管铁路的施工，铁路单线改复线和相关技术工作。
协调部的主要工作内容就是协调公司与朔黄铁路沿线的地方政府、各级部门与有关群众的调节协调工作。
财务部的主要工作相对简单，主要负责财务预算，结算及其它有关的财务工作。
公司另外几个部门包括人事劳资部、安监部、物资部、计划部、安质部、运输部和办公室。
钱：您认为目前公司各部门之间的协调工作做的如何，各部门之间的工作有没有发生相互冲突的现象？张：目前公司已经下发了相关的文件，对各部门的职责及主要工作进行了明确的规定，所以各部门的工作责任比较清晰。
当前，公司机关的各部门只是负责全公司的宏观管理工作，是宏观管理部门。
具体事务则由下属分公司的各个职能部门组织，下属分公司也设立了一些同样的职能部门。
钱：您认为公司内部各部门设立的必要性大吗，是否存在这样一些现象，有些部门设立的必要性并不是很强？张：确实存在这样的现象，这是由于公司业务调整所造成的。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈提纲
访谈提纲(中层)一工作职责和任务1部门的主要职能、部门内的岗位设置、岗位任职者人数、各岗位主要职责（针对管理者）2公司为您规定的工作职责有哪些？（您平时的工作有哪些？）（对于难以理解的职责可问：）这项工作具体有哪些内容？3公司是否对您这个岗位有明确的权限规定（指业务权、人事权、财务权等）4部门及岗位的职责是否明晰、有无职责重叠或职责无固定人员承担的现象？二工作流程1以上谈到的各项工作的流程是怎样的？（分别列出各项流程的输入、加工、输出的渠道）2公司内外部门的重要联系？3对工作结果可从哪些方面衡量？衡量的标准是什么？质量（指标，例如准确性）/数量（指标，例如产量）/时效（例如期限）/成本、费用/他人的反应/其它特殊的指标4您认为目前的工作流程是否合理？应如何改进？工作中的哪些环节增减能使工作流程更为顺畅？三绩效考核、薪酬及培训1公司目前的组织结构现状是否有不妥当的地方，对本部门的岗位设置有什么考虑？2您对公司的考核体系有何看法？是否能够反映实际的工作情况，激励作用怎样？3考核与薪酬是否挂钩？如何挂钩？4您认为考核会对工作带来哪些影响？（正面及负面）5您认为应该由谁来考核您的工作绩效，为什么？6如果考核您的工作绩效，您认为应该考核哪些内容，您认为最主要的指标是什么？7您的主管经常就您的工作绩效与您进行沟通吗？效果怎样？如果目前没有绩效沟通，您认为是否需要？8您了解公司现行的薪酬制度吗？您对公司现行的薪酬制度有什么看法？9您认为公司现行薪酬制度是否有激励作用，能否体现不同岗位的差异？10薪酬的基本结构与发放方式？11公司目前的基本培训制度是什么样的？培训课程的分类情况是什么样的？12您接受过哪些培训？是否能够满足工作需求？13您认为就目前的岗位而言，需要接受哪些培训？该岗位人员要想得到更好的发展，需要接受哪些培训？四开放式沟通1您对公司现行的管理问题有没有什么其他的建议？2（在访谈进行到一定阶段后，提出想法）如果对于XXX问题这样解决是否可以？3您对我们的工作有没有什么希望？。
1朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录0924原平分公司陈书记、王经理
访谈记录0924原平分公司访谈时间：2003年9月24日晚19:45—20:30访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司602人事劳动部办公室访谈对象：原平分公司陈书记王经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:陈书记、王经理，我先简单介绍一下我们的工程，我们这次主要是对公司的人力资源体系重新构建，包括制度、方案，工资、奖金、考核，今天请二位来，目的一是了解原平分公司的一个基本情况，二是了解二位分别主管的业务情况。
A:来之前我们不了解要谈啥。
我是党委副书记，分管党务、纪委、工、团、其他方面较少。
Q:我们过两天还去原平，还会跟其他领导访谈。
A:基本上与肃宁分公司基本相同，管理结构今年有些调整，各专业整合，从领导分工也都是按复合型人才安排的。
生产上的事我也听，但发表不了什么意见，什么会都是我们整个班子。
分公司我们个人工资年薪，总承包。
人员上个月8月份，所有人员包括季节工，1232人,其中正式工111，人事代理117，返聘76，合同工602，劳务输入326，Q:工作内容与肃宁比？A:一样，只是环境艰苦些。
Q:我们对肃宁也有些了解，我再问一些点的问题，组织结构与肃宁不同的好处和不好处有哪些?A(1)凝聚力强了、关系好了,人文环境建立了，原来互相交流少，现在管的都是全面工作，接触的多了，从工作上来说也比较好说，(2)好协调了，既使有冲突，哪个领导都是管全面的工作。
技术室。
站区除了专业性的其他都管，党委领导，各个领导对他都的指导，由于他还管后勤，起到一个上传下达的协调作用。
Q:我们共有多少个站区？A:5个站区。
每个性质都一样，包含的工队可能有的多，有的少。
Q:您觉得站区书记起协调作用,职责明确吗？A:明确，应该说他的作用非常大。
给他赋予的权力也很大，除了专业他都可以直接协调。
目前来看力量还不够，由于工作太多。
Q:五位领导的分工？A:贾:经理兼党委书记，负责全面的工作;我:负责党、纪、工，王经理原来管电务，现在管技术;周经理:负责后勤工作和安全，过去管供电;李经理，过去管工务，现在管生产调度。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0915-肃宁工会主席-董殿福
访谈纪录访谈时间：2003年9月15日16：40—17：30访谈地点：朔黄铁路肃宁分公司会议室访谈对象：工会主席董殿福联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖记录、整理：田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：请谈一下与公司的业务关系、您分管工作的情况？D：现在分公司情况，李书记谈到了，后来组合以后，运作了1年半了，总的来说，我们感觉还是顺，符合实际，用的人相对少了，与国铁比较，成功。
从人员架构上讲，管理层与劳务层，分的比较明确，代理还是合同工，便于管理，对管理层也是压力，生产单位，很多指标在里边。
再则从铁路的行业管理来讲，系统性比较强，各专业协作，服从系统整体。
再则就是专业型比较强，工务、电务，专业划分针对于设备来讲，专业性很强。
从我们跟原平来讲，感觉比较顺一些，操作型比较强。
目前来说，刚刚整合，运量翻倍增长，人员素质不够。
新的大中专毕业生，没有经验，人员素质应该提高。
就个人劳务你来讲，返聘来讲，聘用一些什么人呢？在现场，往往从国铁退休来的人不一定适应我们企业。
大部分没有起到作用。
第二个跟公司关系，是个逐渐理顺的过程，公司机构设置与国铁有很大区别，他们分得很细我们上去以后，公司原来的体制适合搞建设，对运行来讲还是有许多不顺的地方，大部分权力还都在上边，影响效率。
公司几个比较关键的口，运输、人劳，工程部。
实际不是这个概念，底下分公司还几个专业，比如搞一个项目，几个部门都要参加，流程走起来，好像不太协调。
这里是一个事在上面得走一圈。
Z：我们是直接同各个部门打交道，而不是同各个归口部门打交道？D：机构设置上不是与我们很吻合。
我总感觉，不管哪个事情，都得在上面兜一圈。
这种模式，也不是行不通，但从运行来看，也就慢慢适应吧。
从分公司与公司来看，应该说还是比较顺畅的。
一条新线吗，总是有许多工作要做。
第三个问题，我分管的工作，除了工会，分管的房、水、电、暖、车队，分管的口径也是比较庞大、杂乱，主要是一些设施管理，基本上关系兜理顺了，而且100多辆车，检修、配合作业，基本上没有出现什么问题，再则就是锅炉，比较烦杂一些。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录1014原平分公司综合室孙主任
访谈记录1014原平分公司综合室孙主任访谈时间：2003年10月15日下午16：25—17：45访谈地点：山西省原平分公司一层会议室访谈对象：原平分公司综合室孙主任联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：Q:孙主任,您好。
我们这次主要是做一个人力资源项目,重新构建公司的人力资源体系，首先需要对公司有一个全面深入的了解。
主要两个目的一是您所负责部门的业务，二是您如何看待公司人力资源及其他管理方面的的问题。
A:我们综合室是在分公司管后勤的。
房子水电暖、土地、信访、计划生育。
房水电暖是一大块，成本较高，去年在分公司排名第2。
从这两年运作我们发现房水电暖，从人员这块，只占国铁的1/10，俗话说：“兵马未定，粮草先行”，首先是食堂问题。
在这里5 种用工制度都有，临时合同工比较多，整个公司70%左右，还有一部分劳务输入，设备由于人员素质的问题，使用寿命可能受一些影响。
国铁大分局6-700公里，有建筑一、二段，水电段，这么多部门都有一个口管，需要专业人才，目前这种专业人才来的渠道好象不是那么对口，都是地方的。
铁路毕竟有其特殊性，24小时的运转，我们就得有后勤保障，生产后勤的人员素质急待提高。
我的厨师5、600的工资，饭能好吃吗？一个是提高待遇，二是我们的人数上，现在的人员的劳动强度，每天的工作不是8个小时，都是10-12个小时，365天天天如此，长期疲劳作战是不行的，后劲不足。
我们急待提高人员素质。
比如，锅炉的应用维修、锅炉无小事，不用说爆炸，就是维修也影响面很广；再比如，螺丝坏了，停水检修，我们的水成本是6元/吨，我沿线有给水所，有污水处理，任务是相当重的。
提素质、提人员保障。
我们定员4个，下设一个维修部，2名，房水电的维修，还有；还有一个生活服务部，2名。
酬薪的问题和的问题。
维修直接影响设备的寿命和使用效率。
朔黄铁路用人还有一个特点，劳力当地，技术也从当地，朔黄定律，老是从当地招，不让学徒，只让干活。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录0923机辆分公司郭经理、张书记
访谈纪录访谈时间：2003年9月23日17：00—18：00访谈地点：朔黄38号楼办公室访谈对象：张书记、郭经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤李宝华张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：我们的项目是人力资源管理项目，整个薪酬结构的确定，等等，我们希望了解企业的实际情况，公司的业务情况及对公司整体人力资源看法？A：郭：机辆分公司，主管运用的，性质分两块，内外勤和新车组织，内外勤黄骅与神池设两个段，为运用服务，搞机车整备，当一次任务完成，回到折返段，乘务员检查，给下次作业打下良好的基础，同时上沙、上油、清洁等等。
分配有内勤，组织乘务员出勤，计划、组织，机车计划，哪台车谁走，负责拍板，另外，负责出勤，行车要求，重点工作安排，传达调度命令等，这是内勤负责的事情，检查乘务员有没有什么问题；询问、检查，是否安全正点，现在还有一个监控分析，机车上都有监控装置，能够准确记录整个运行情况，回来经过转出，上微机分析，人机一体化。
外勤，主要指扳道员、隔离开关值班员等等，他是负责组织机车出入库，根据线路占有情况，现在黄骅港等等还没有改造，电子集中，都是手工扳道，以后会改成信号员；隔离开关值班员就是上车顶上检查。
外勤司机是车诱惑了，倒车等，还有清扫工，负责清扫作业；还有上沙的，负责筛选，大致就这几个工种组织内外勤。
Z：车间主任负责什么？A：现在我们设的比较优化，按照国铁，内外勤是一个车队，黄骅港设一个值班员，神驰南我们劳务输出，他们自己设领导，36个人，给他们包干工资，我们进行指导，负责具体事宜。
Z：折返段发生成本谁负责？A：我们负责，我们给指标。
黄骅港包括公寓，设服务员、厨师，共14人，整个黄骅港27人，还有采暖工，采暖区招几个季节工，9月开始，第二年结束，过了采暖期之后，保留一个人，正常食堂用气。
Z：整备主要是靠人工，还是有物资支出？A：整备一个是材料费，一个是煤水电，我们管一些上有设备、上水设备等，我们机车保养也给一个考核指标，每个月独立消耗哪些东西。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录朔黄铁路总部高层
访谈记录时间：2003年3月25日下午5：15－6：20地点：朔黄铁路石家庄总部被访谈人：朔黄铁路有限责任公司朔黄铁路薛继运总经理、梁尔作副总、刘放民副总、总经理助理贾霜、总会计师李总访谈人：罗畅、钱树刚记录人：范兰丰罗：各位领导大家好，感谢大家接受我们的访谈。
朴智公司同神华的合作时间较长，我们已经完成了神华战略的咨询工作，现在正在进行运销公司方面的人力资源管理咨询工作。
朴智具有与大型国企进行合作的丰富经验，比如联通、五矿集团、神华集团、航空科技术集团等大型国有企业，所以我们对这次与朔宁铁路的合作还是比较有信心的。
首先我们想了解一下朔黄铁路的发展战略，实现战略所采用的具体措施，以及公司人力资源管理的现状。
薛：朔黄铁路目前用人较少，在用工制度上也比较灵活，取得了较好的效益。
在这种情况下为什么还要提出人力资源管理的问题呢？这是因为我们在人力资源管理方面还存在一些问题。
比如朔黄现有员工多拿工资并不是因为所做的工作多了，而是沾了朔黄体制的光。
同时，员工考核也存在很多问题，干部的升降提拔没有标准，正是因为存在这此问题朔黄才要做人力资源项目，制定一套人才选聘、人才激励、人才提拔、人员编配的人力资源管理制度，使公司人力资源管理正规化。
朔黄公司考核干部，一是要考核技术水平；二是要考业绩；第三还要经过群众推荐，在群众中还想有威望。
一个管理干部只有具备了这三个基本条件才能胜任管理岗位。
罗：大家认为公司现有的人力资源管理流程是否清晰，是否需要调整，是否要重新进行组织设计工作？薛：这两项工作都需要，但是应以我们朔黄公司现有体制进行调整和设计工作，不要完全朔黄现有的组织机构设置状况。
钱：这次朔黄铁路的人力资源项目具体要包括哪些内容，请大家对公司现有人力资源现状进行一下分析，提一下具体的需求，使我们的工作更具有针对性。
我们主要是想了解一下公司在未来三年的发展定位，公司在绩效考核、薪酬分配、岗位设置及人员配备的现状及发展思路。
1朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0917-机辆分公司陈经理
访谈纪录访谈时间：2003年9月17日8：00—9：00访谈地点：朔黄铁路机辆分公司陈经理办公室访谈对象：机辆分公司陈经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：陈经理，我们这次是做人力资源工程，介绍一下机辆分公司的状况？C：关于人力资源太深的东西也谈不出来，我把机辆分公司的功能、现状谈一下，机辆分公司主要是机车，负责机车的维修、日常管理，还有火车司机、运营服务，涵盖设备维修、后勤管理系统，机关科室包括办公室、综合科等。
再深一步讲，有几个工种，一个是乘务员、司机、副司机、学员、外勤值班员、内勤值班员、油脂发放、上沙等等，Z：一个机车配几个司机？C：行业规定，8个人，不含预备，含预备的话，8－9人。
这是应用、检修，负责机车的维修。
朔黄公司目前执行的是联合运输，实际上是机务和车辆联合，16字，其中4个子是网运分离，6家机车在跑，假如说在国铁，维修任务是我们的，现在是各自为政，现在目前来说，各家离道维修的少，基本上各家干各家的，日常保养也是各自干各自。
整备是机车做，包括上沙、上油是我们做。
材料消耗、人工成本，包括水电费等。
维修目前是修自己的，那几家，能力不行，我们讲是游击队的干活，业务素质达不到，他们只是作一些维持现状的工作。
Z：假如是线路上机车，出故障怎么办？C：现在也是各家做各家，机车本身有两个保修期，一个是三年，一个是50万公里，现在主要是以公里为主。
Z：现在有多少台机车？C：没有多少台，17台，1台内燃，现在正在进，总数可望达到40台。
Z：咱们再上机车以后，达到40多台，现有人员能否满足队机车的保养、维护？C：肯定满足不了。
Z：现在是否做招聘？C：是。
Z：增加多少？C：大修这块，一般原则讲，小辅修与中修，在国铁叫段，按照铁道部工程，90年代初，段开始做大修，放到路局，肥水不外流，目前我们考虑，小辅修人数，修车人数是个死数，比如维持40台机车，需要设备维修、机车维修100来人。
#朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0915-肃宁公司副经理曹广河
访谈纪录访谈时间：2003年9月15日21：17—22：30访谈地点：朔黄铁路肃宁分公司会议室访谈对象：肃宁公司副经理曹广河联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：您具体负责的职责以及想法？C：我负责车务和供电，我先介绍一下，从用工制度上讲，是比较灵活的。
应该算的上国有大中型企业，用工制度6种，主要的力量从管理层都是正式职工，个别有返聘的，基本上就是这么个大的框架。
分公司，联合运输，涉及到4家，保定，中铁事务局、沧州局和沧州段，车务除联合运输外，我们管肃宁北和黄骅港，也是我们集团自己的公司，涉及到与港务公司协调的事情比较多，信息反馈各方面不及时，两种模式，一个是联合运输，一个是直管。
从目前看，各联合运输单位观念转变得不错，国铁角度，他减员增效的压力比较大，朔黄找来这些人，省去许多培训，利用这个市场我也节省很多费用。
直管的方式和整个的供电系统是一样的，四电合一，国铁的水电专业，4个专业，统称为供电专业，供电专业整个都是从国铁的各个单位，集体过来的，规定双方的权力、义务还有责任。
借助集体劳动的作业模式，与沧州站签订的合同。
随着运量的增加，内部想着竞争机制，引入其他单位的劳务人员，分班组，班与班之间搞一些劳动竞赛、通过比较，一个是促进，确实不行，对不起只好走人。
供电专业，涉及到北京局，保定供电段，从供电系统的考核来讲，一个季度一个考核，开展劳动竞赛，按照合同规定，劳动保护基本上按照合同期，福利一个政策，所有在朔黄公司工作的人在福利待遇上都是一致的，没有区别。
职工还是满意的。
也想让他们有一种主人翁的意识，一种感觉。
现在我们给的钱也不是很多，市场就是这样。
每年对职工进行考核，不合格，不能胜任，换人。
今年，我就想，今年国铁减人的压力更大。
市场经济就是这样。
各个劳务单位对劳务比较重视。
整个队伍应该说是比较稳定。
我1个人11月15、16号，要在国铁，当时我们弄1／3多一点，主要是人少，机构不臃肿，从分公司角度，从施工转向运营。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录肃宁公司劳资科李主任
访谈记录时间：2003年3月26日下午3：45－4：50地点：朔黄铁路肃宁分公司被访谈人：朔黄铁路有限责任公司肃宁分公司劳资科李主任（行政秘书）访谈人：钱树刚记录人：范兰丰钱：肃宁分公司目前有多少员工？李：公司目前有1500多人，将来人员配齐后将近2000人。
管理人员不多，只有100多人，其余为后勤服务人员。
钱：请您谈一下肃宁分公司的机构设置情况。
李：肃宁分公司目前有工务、供电、车务、通信、信号、综合、安检室、办公室等几个部门。
分公司现在没有设立财务、物资部，这两项业务由公司统一管理。
信号工段下设5个工队，供电工段下设8个工队。
肃宁段铁路起点为黄骅到，终点为平山，单线距离有300多公里，还有100多公里的双线，铁路总长度将近600公里。
钱：请您介绍一下各工段的工作内容好吗？李：工务工段主要负责铁路、路基的修理；信号主管信号灯、信号线路的维护、维修工作；供电主管铁接触网的维护、维修工作；通信工段主管铁路沿线通路、电话线路及局域网的建设、维护、维修工作；车务工段负责组织公司的运输工作，它本身没有相关车辆设备，只负责行车工作。
目前，各工种的岗位设置不是很多，但车务工段的工种多一些，有六七个工种。
生产性工人与服务性工人的岗位设置总数大约有30~40个。
服务性工人的工作大多集中在供水、门卫、保安等方面。
钱：你认为公司现有的用工模式及机构设置模式在将来会有变化吗？李：现有模式为一个新模式，运行状况比较好，在一定时期内不会有太大变化。
国铁在机构设置上依次包括分局、工段、工区等多个层次，而朔黄铁路仅设公司、分公司、工队三个层次，管理层次很少，机构也非常精简。
钱：您在实际工作中感觉公司现有人力资源状况如何，有什么不合理的地方吗？李：公司现有用工制度包括5种类型。
在这5种用员方式中，劳务输入人员的工资较高，而且不好管理，应加以调整。
公司聘用这部分人员也是为了应急，利用他们的技术经验培养新员工。
正式工进入公司的途径复杂，员工的素质也有高有低。
朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0915-肃宁分公司经理张剑
访谈纪录访谈时间：2003年9月16日22：30—23：10访谈地点：朔黄铁路肃宁分公司会议室访谈对象：张剑经理联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖访谈纪要：访谈内容：Z：业务情况我们基本知道，谈过一遍了，您作为分公司的领导，我们想了解您对人力资源的看法？或者其他方面您感到困惑的地方？A：人力资源管理，咱们毕竟是国有企业，通病去不了，无论是叫法上，很难解决，人力资源管理，我根据多年来的经验，10几年的站长，为了跳出国营企业的圈子，来到咱们这里，我觉得，国有企业最难解决的问题恰恰是私营企业最优秀的地方。
所以，咱们企业同样有一个结，特别是用工制度上，现在南方企业已经彻底解决这个问题了，双方都是自由的，没有依赖思想，现在还是历史遗留下来的正式工问题，正式工有些是人才，有些是庸才，有些连庸才都不是，国有企业一定时期不允许聘用干部，人少了人才少了，国有企业人多，人才多，怎样能够达到能进能出，敞开出口，入口，真正达到人尽其材，物尽其用，真正达到干多干少不一样，干好干坏不一样。
正式职工就不一样了，很多都是渣子，就是吃你的。
带有国字的，难免靠关系。
薛总对这个问题也忧心忡忡,解决不了能进能出的问题，起码解决了一岗一薪的问题。
到时候就是以用工形式来取酬，而不是以劳动取酬。
铁路工作，是个庞大的系统，它同工厂不一样，是个复杂的系统，你是个外行，要拿出来东西，很难。
像我在国企，成天为这种事情发愁，他往你办公室一坐，什么事情都办不成。
如果正式职工的问题解决了，其他问题也就迎刃而解了。
铁路上许多工种都是熟练工种，所以主要问题是解决正式职工的问题，就是革命了，都是从铁饭碗制度上下来的。
要想调动人的积极性，很大程度上就是公平，才能激发人的积极性，大锅饭问题恰恰是不公平。
许多优秀人才都是临时工、合同工，差劲的恰恰是正式工，因为用工制度的弊病，他要千方百计向正式职工靠拢。
一个屋里坐的，就是同工不同酬。
Z：我想可以有两个基本途径来解决这个问题,一是同一岗位薪酬尽量相同,二是尽量建立用工形式的正规转化途径。
朴智—神华朔黄铁路访谈记录汇总0913宝华
朴智—神华朔黄铁路访谈记录汇总0913宝华朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司00—1—朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司1.0910 (3)2.0910 (8)3.0911 (11)4.0911 (13)5.0910 (16)6.0911 (19)7.0911 (22)8.0911 (23)9.0912 (26)10.0912 (28)—2—朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司1.0910LC：今天下午我有个特殊情况，还要去趟西安。
LC：我们公司目前情况，按照传统管理涉及到人事管理、工资、教育、培训，一般是四块，作为我感觉到任务非常重，感觉干事精力不够，人力资源作为第一资源，人力资源也是所有部门都需要研究的问题，作为我们，怎样将“源于国铁、优于国铁”的思想落实到人力资源工作中，还需要认真研究。
我去年8月份来人事劳资部，原在办公室当主任，本人感到工作压力大，领导当时让我来，也是希望怎样讲这块工作正规化，建立健全制度，一年多了，我们也做了一些工作，但是显著的工作没有看到。
我们现在有6个人，2人是返聘的，1个档案，目前还有一个修产假的，现在的人员做过人事工作的很少，包括下边的分公司，作过人事工作的只有1-2人，传统的观念都很少，更谈不上新的观念，我计划工作在10月份要培养现有的人，从分公司选择优秀的人来培训，充实到人力资源的队伍中来，作为我来说，怎样讲大家的积极性调动起来，现在我们人事部的人过去做过人事工作的几乎没有，新的观念没有接受，传统观念也没有接受过，从机制上解决，从人的素质上解决，或者将近三年毕业的大中专毕业生集中起来，就培训人力资源，将我们的管理水平、素质提高一下。
L6C：人事部全部的工作由我来负责，小张去年10月份到的负责人员录用，同时负责劳动合同的管理，还有内勤。
目前我们修产假负责专业技术职称也由小张管，另外，王小民负责教育培训、保险，杨慧洁（高级经济师），负责编制，加上工资、薪酬，还有修产假的，他本身原来得过病，他原来负责技术干部的管理，靠不上，大部分工作是我替他做，另外还有两—3—朔黄铁路有限责任公司朴智管理咨询公司个返聘的老同志，只做些配属的工作，正经干活的就4个。
#朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录-0915-肃宁综合科长刘寿山
访谈纪录访谈时间：2003年9月15日9：30—10：30访谈地点：朔黄铁路肃宁分公司会议室访谈对象：综合科刘寿山联系方式：办公电话内部分机手机访谈人员：张学森田彤张瑞霖访谈人：张学森Z：这次我们做人力资源项目，从招聘、录用、培训、薪酬，重新梳理一下，请介绍一下您分管工作的基本情况？L：综合科从分公司架构，分管4方面，房屋建设、排水、采暖锅炉、生活后勤，主要工作几方面，还有土地、绿化、计划生育、办公生活的备品、采购等，还有食堂、浴室、公寓，基本上除了生产设备，基本上都在我们这里，综合比较杂。
Z：车站有相应的人员吗？L：我们分两级，叫站区综合管理(5个站区)，站区工会、站区党务，目前是这么个架构。
现在我们是业务指导。
管理上，党委归党委，工会归工会，我们负责其他。
Z：5个站区，站区下边还有？车站有食堂吗？L：站区已经是最基层，站区基本上采取的维修，有食堂。
26－27个食堂，基本上归站区管理。
一个点一个正式职工，配2个人事代理等用工。
各设备单位，权限基本上有5处综合食堂我们管。
Z：下边综合管理发生的费用？L：生产维修，办公费都是有标准，生活这块是做月度计划。
采购，自己购买。
大修今年分公司根据设备运转情况，进行。
正式工、返聘、个人劳务、劳务输入、人事代理。
正式工占的比例，不到10％。
算食堂外围，200多，另外还有锅炉，这些人员全算上，20来人。
16、17个，人事代理两个，返聘的4个。
Z：他们是怎么分工的？L：生产主管，后勤。
按铁道部标准，管理人员得80人，杂七杂八，小工程，绿化都在我们这里管。
我感觉压力特别大。
Z：与公司机关的归口关系是怎样的？L:今年明确的基本归口是协调部主管。
但与工程部、财务部的关系多一些。
Z：与建设协调部有明确的权限界定吗？L：比较模糊。
分公司的建制现在不是特别清晰，公司与分公司都不太清晰，更不用说部门了。
比如分公司要做改造，所有的都得自己进行。
公司前期陆续才验收完毕，也许明年，吨公里把钱直接给分公司了。
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访谈纪录
访谈时间：2003年9月16日8：30—9：00
访谈地点：朔黄铁路肃宁分公司226会议室
访谈对象：供电科科长于国旺
联系方式：办公电话内部分机手机
访谈人员：张学森田彤张瑞霖
访谈纪要：
访谈内容：
Z：分公司对供电科的管理？
Y：分公司这几个业务科室，供电科沿线10个工队，主要是在沿线直接，比较普遍的是8个工队，还有移动工队，还有实验工队，平时都在肃宁。
供电4个专业，电力、牵引，科里6人，科长、副科长，4个职员，1人1个专业，定员原来11人，要求1／3正式，1／3返聘，1／3缓上，就一个人，没有推诿，四个专业性质不一样，能持续两个专业的人就不错了。
除了专业，还要有工区的材料管理，质量标准化，这样显得人手比较紧张。
现在正式工比较少，32人，线路693，复线上来，达到930多公里，北京铁路局，0.64公里／人，我现在只有32个正式职工，人事代理21人，劳务321人，总工不到400人，只是牵引，电力线路还不算，应该超1000人了。
工段相当于原来的一个车间，工段下边分班组，一个工委下边还有作业组，为了适应公司的体制，能保证生产效率，现在供电和配点合并了，一个变电所6个人，配电所6个人，12人，现在我们合并只用8人，另外还有日常的巡视与测量，693公司都要走到，主要是发现问题，另外还有一次夜间巡视，重点部位每个季度测量一遍，不算电力，现在给的定编都达不到，一个变电所32个工种，所有的高低亚都处理了。
Z：配点所这些系统与民用的是否一致
Y：不一样，27500，杆子上面所有线条都规我管，就像北京地铁，天津清轨，电压27500伏，6米，主要是钢铝线。
下面杆子。
基础都管。
它与无轨电车不一样，它在动态情况下，技术要求非常高。
电路的记录，只要你动了设备，就有记录。
抄表线分两部分，抄表核实，肃宁北现在刷卡了，一个是难度比较大，另外偷电、漏电，生产、生活都是，另外还有联合运输单位，主要是机车。
困难在哪里，来一辆车就得抄一遍，我们还得到地方结算。
抄表还是我们抄，结算量不会很大。
另外与地方变电所打交道，联合运输单位。
他们结算，我们抄表，
Z：实际上，咱们公司真正承担的费用是？
Y：运营成本，朔黄所有用电都是有保证的，检修力度非常大，10年寿命按我们现在力度使用15年差不多。
根据平时的巡视、测量情况，制定详细的巡视情况，基本上大的框框有了，每月还要报详细的，然后把上月的完成量报上来。
Z：咱们与公司那个部门是归口？
Y：应该是有一个技术部，现在实是工程技术部和运输部。
地方从事电力行业，应该有个电力证，现在公司这种人才很少，只有1个在工程技术部，运输问题在运输部，安全问题在安监室，他们每半年进行综合评价。
Z：他们检查主要是那个部门
Y：现在是运输部和安监室检查。
有监管的，虽然不是很专业，但是也能够说出123来，从西段2000年开通，东段是去年开通的，原先是筹备组。
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访谈记录0916肃宁分公司供电科科长余国旺
访谈时间：2003年9月16日上午8：25—8：55
访谈地点：肃宁县肃宁分公司二楼会议室
访谈对象：供电科余国旺科长
联系方式：办公电话内部分机手机
访谈人员：张学森田彤张瑞霖
记录人：张瑞霖
访谈纪要：
Q：我们是为公司做人力资源工程，为公司构建人力资源体系，今天主要也了解如下情况：一方面，您主管部门的业务情况，二是与机关哪几个部门有联系，彼此的权限是什么，首先，请您谈一下部门的情况.
Y：分公司几个科，还有一个财务中心和调度所，沿线管理10个工队，主要是8个工队，另外，一个移动工队，一个试验工队，现在4个专业，6个人，一个人一个专业，定编11个，二线没完成，按公司要求3 个子1/3，人较少，好处是没有互相推诿，但这个人一但不在，别人盯不上，能熟悉两个专业的人就非常不错了，除了专业,科学实验得管、材料计划、安全、标准化，人手确实比较紧张。
Q：工队是分部各地吗？
Y：全线32个正式工。
人事代理的21个，劳务321个，
Y：工队就相当于一个车间，下面还有专门的作业组
Q：具体有哪些？
Y：变电配电是合并的，也省了一部分人，只用8个人，网电合一，上午干这个，下午干另一个。
Q：检查主要有哪些内容？
Y：各设备的技术状态，每个月有一次夜间巡视，不算电力、配电，所给的定编都不够。
Q：主要是日常维护还是故障处理
Y：故障处理
Q：处理程序是当时，还是过后？
Y：一般是当时。
主要是靠他们，尤其是小型的，我们离这么远，只能通过电话指挥。
Q：日常保养任务多吗？
Y：非常大，有的三个月检查一遍。
Q：这些系统与民用的基本一致吗？
Y：不一样
Q：接触网是外面那个吗？
Y：对，就跟地铁、无轨电车一个道理，比那个复杂，距地面6米。
Q：下面都有些什么设备？
Y：支柱、杆子、基础，与地方一样的电路，主要是架空的，然后变压器、电力开关，我管8个变电所。
还有一个区别，我们是在动态情况下，技术状态要求高
Q：电力的记录
Y：都有，只要你动过，就有记录
Q：抄表是我们在做吗？
Y：一个是沿线的，要抄表，还有一个是刷卡。
Q：生产抄表是每个月吗？
Y：另外还有一个电力机车，
Q：相当于牵引方面的电力主要是？
Y：主要是。
来一趟车就要抄一次，24小时盯着，报上去，公司拔钱，我们跟地方结算，集中在科里做，后来成了一个收费工队抄表还是我们。
Q：抄表工队主要的职责？
Y：跟地方打交道，还跟很多联合运输单位等打交道。
Q：从电的消耗角度来讲，我们是否只承担分公司的？
Y：所有朔黄铁路用电都归我们管理，检修力度非常大，大修期10年，我们可用15年，我估计。
Q：检修计划是如何制定的？
Y：我们下达年度计划，他们再报详细计划，我们再审核，每月再更详细的，报上月完成量。
Q：部门与机关哪个部门归口
Y：怎么说，毕竟在建设期，按道理应该有一个技术部，现在是工程技术部，另外还有运输，但现在说不清，为什么？公司现在懂这个的就一个人，主要对工程、运输、安监这些部门。
Q：他们有定期检查吗？
Y：每半年检查一次。
Q：主要哪几个部门来查
Y：不是工程，运输和安全。
Q：但公司这些部门好像供电方面专业人员缺乏。
Y：这个，也能说也个一二三。