建筑施工企业项目经理部成本控制的实践与思考

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浅谈施工项目成本控制的措施

浅谈施工项目成本控制的措施

鋈≥;塑.整且.浅谈施工项目成本控制的措施赵婕(三河市燕中彩钢轻体房有限公司,河北三河065201)【摘要】追求项目利润的最火化,取得最好的经济效益,是施工项日管理的重要工住,施工项目成本管理水平不仅直接决定着施工项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。

因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障,也是企业财务管理的重要组成部分。

文章主要分析璇工项目戍本超支的原因,并提出企业如何降低菇工项目成本的措施。

[关键词]施工项目威本;项目或拳控制;项目施工管理;成毒词支;降低或长随着我国市场经济体制的进一步完善,基本建设管理体制改革也不断深化,建筑企业的生产方式和组织结构也在发生着深刻地变化。

在保证质量和工期的前提下,追求项目利润的最大化,取得最好的经济效益,是施工项目管理的重要工作。

同时随着招标投标制度的进一步规范和深入,建筑企业之间的竞争日趋激烈,合理地低价中标已是大势所趋,这样势必造成建筑企业利润空间的进—步缩小,稍有不慎即会造成亏损,给建筑企业造成损失。

施工项目成本管理水平不仅直接决定羞施工项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。

因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障,也是企业财务管理的重要组成部分。

.从建筑工程学的角度来讲,施工项目成本管理是在工程项目过程中,以围绕降低成本为宗旨。

建筑工程项目成本管理是针对工程项目过程中所产生的威本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。

本文主要分析施工项目成本超支的原因,并提出企业如何降低施工项目成本的措施。

1建筑企业施工项目成本超支的原因建筑企业施工项目成本超支的原因可以按照具体超支的成本对象进行分析,如:费用要素、工作包、工程分项等。

原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础,成本超支的原因是多方面的,主要有以下几方面:1)原成本计划数据不准确,侮寸错误,预算太低,不适当的采用低价策略,承包商或分包商报价超出预期的最高价。

关于施工企业项目成本管理的几点思考

关于施工企业项目成本管理的几点思考
霹 孽
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陆 少 霞
( 广西建 工集 团第一安装有限公司 南宁 5 3 0 0 0 1 )

要 :项 目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键 ,是工程项目管理的中心内容。本文作者分析了施工
企业在项目成本管理中存在 的问题 ,就如何调控和加强施工企业项 目成本 管理谈 了一些看法 。
业项 目普遍存在一种现象 ,项 目部各部 门间缺乏相互 间 的交流 。即工程技术部 门只负责技术和质量监督 ;计划
部 门只按 工程进度编制计划 ,不管质量是否合格 ;物资
部 门只负责材料 的采购及进场验收 。表 面上看各部 门职
1 4
2 0 1 3 年 第5 期
责 分 明 ,但技 术部 门为 _ 『保 证工程 质量 ,选用 不经 济 的施 工方 案 ,必然会 增大 成本 ;而 物资部 门采 购质好
逐渐 由产 品质量竞争过渡到价格竞 争。从 工程实践和l T 程 造价 的统计 资料 分析表 明 ,实行工 程量 清单计 价体 制 比实行传 统的定 额计 价体制 ,能使 工程 造价降低 5 %

成本的相互约束 。长期 以来 ,我国施i- k 业未能充分认 识质量 和成 本之间的辩证统一关 系 , 有 的过于强调 工程
响。 又如建筑 市场招标竞 争激烈 , 面对 市场竞争 的沉重

项 目成本管理中存在 的问题

是没有形成一套完善的责权 利相结合 的成本管理
压力 , 不少施工企业盲 目揽任务, 不惜赔血本 中标 , 使企 业陷入 越干越 亏的境地 ; 有的企业不计成本盲 目铺展, 贷 款垫资施 工 , 结果使 企业 背上沉 重的包袱 , 危 及企业 的 生存发展。 这些企业在经营决策时, 忽视最 基本的市场调 查, 缺乏最基本的成本管理意识 , 导致大量的无效成本增 加, 给企业造成严重的经济损失。

浅谈工程项目部的责任成本管理

浅谈工程项目部的责任成本管理

廷塑:甄.浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局,黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展,企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争,建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。

建筑企业只有不断加强威r本控制,减少支出,才能提高企业的市场竞争能力。

实现企业的利润最大化。

文章结合实际工作,阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。

[关键词]工程项目部;责任成夯管理;方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势,施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化,给企业成本管理带来了许多新课题,常规的成本管理模式已难以适应。

因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合,根据生产经营活动的实际,抓住影响成本的各个环节,采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施,把责任日钵管理真正落到实处。

一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本,是成本的一种具体形式,是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价,即广义的建筑成本。

在项目管理中,我们更多接触的是狭义的建筑成本概念,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。

责任成本管理是现代化成本管理的方法之一,是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心,根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,将责任预算逐层分解来实现的责任利润。

二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手,责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架,具体讲就是责任中心的划分,责任范围的分解,责任合同的签订,绩效考核兑现等。

本项目采取。

一级管理,二级核算”责匪畋.本管理体系,项目部是责任成本控制中心,架子队是作业层,架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。

责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。

施工企业项目成本管理的思考

施工企业项目成本管理的思考

关于施工企业项目成本管理的思考摘要:随着市场竞争的日益加剧,加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。

本文结合笔者多年工作经验,对施工企业项目成本管理谈一些看法。

关键词:施工企业;项目成本管理;思考中图分类号:f275.3 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2013)08-0-01努力降低工程施工成本,加强工程项目成本控制管理,是每个施工企业面临的一个非常重要的课题。

随着市场竞争的日益加剧,加强项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。

一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性1.工程项目成本和工程项目成本管理的含义。

工程项目成本有广义和狭义之分。

广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。

在项目工程管理中,我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念,狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内,是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业(如项目经理部)为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

2.施工企业加强工程项目成本管理的重要性。

利润是企业生存的基础,工程项目是施工企业利润的源头。

在当前市场竞争日趋激烈,项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择中标单位,这种市场环境对施工企业来说竞争是全方位的,也是十分残酷的。

工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标,工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况,比如:材料消耗的多少、劳动生产率的高低、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、施工技术水平的高低、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

二、加强施工企业项目成本管理的思考1.建立完善的项目成本管理制度施工企业项目成本管理应实行全员全过程的管理,要不断树立职工成本意识,充分调动全体人员的主观能动性和创造性,力争项目成本管理能取得实效。

施工企业成本控制及工程项目成本管理论文

施工企业成本控制及工程项目成本管理论文

施工企业的成本控制及工程项目成本管理探讨摘要:在市场经济的今天,建设工程只有在施工的成本控制和项目的管理上做好准备,精确有计划的去进行施工,才能增强市场的竞争力,本文针对以上两点做了一下探讨。

关键词:施工企业成本控制成本管理探讨概述:施工企业要提高市场竞争力,最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围,合理组织和配置资源,从而控制企业和项目的成本,增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制1.成本控制的作用通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。

2.施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。

成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。

有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。

3.施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。

成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。

浅析施工企业项目经理部成本控制的方法

浅析施工企业项目经理部成本控制的方法

金、 质量保证金等 由公司统一 回收。 目经 项 理部 每月 编制 资金使 用计 划 . 经公 司财 务
资 金部 门审批 后方可 使 用。 资金 不足 需 若 贷 款或 短期借 款来 补充 生产资金 , 必须 向 公司申请 . 经公 司批准后方可办理 。 目部 项 申请 占用公 司资金时按低于银行 利率或银
企业经 费 )财务 费用 、 、 应交税金等 , 由公 均 司承担 . 确保公司是 利润中心 . 目经理 部 项 则是成本 中心 。


核销 。


工 程项 目内部 不搞 一 场 两制
在工程项 目中不应 同时存在公有制和 私 有制 。 目经 理部的管理 人员 . 别是领 项、 付款 、 算款 以及 工程保 修金 预 结 履约
工程承接后 由项 目经理部组织预算 人 员编制施 工 图预算及 预算 成本 , 审核后 经
多的弊端 , 别是 在结算价款确 定 特 款项支 付 发票管 理上会 存在很大 漏洞 。
项 目管理 不提倡 搞股 份制 . 别是 在 特 中小项 目上 , 因施工 周期短 . 目经理部 又 项 是一次性 、 短期 的经 济组织 , 目结 束后 清 项
款 的支付 由公 司 ( 公司 ) 分 负责 。 其他 材料
合 理 实 施 “ 价 分 离” 标 是控 制 项
项 目经理 部 的财 务人 员实 行 , 司 厶 \
目经理部 成本 的基础
委 派 制
标价分 离是 。 包死 基数 , 超支 不补 . 节 约归 己 . 动态控制 。 过程 监督 的基础 , 是分
清 公司 与项 目经 理部 责 、 利 的界石 。 权 工 程 项 目中标后 , 算部 门根据施 工 图编 由预 制出预算定额 工程量 . 分析 出人 工费 、 材料 费 、 费及 项 目的现 场经费 预算额 所 占 机械 比例 . 将上述 费 用综合后 就可 作为项 目经 理部 的承 包基数 。 而应交公 司的管理费 ( 含

浅谈建筑施工项目成本管理

浅谈建筑施工项目成本管理

浅谈建筑施工项目成本管理封国平大庆市红岗区行政办黑龙江大庆163511摘要随着工程建设领域竞争的日趋激烈,我国建筑施工市场早已进入微利润时代,如何适应这种环境,既要提供优质的产品和服务,又要赢得适当的利润确保施工企业的生存和发展,必须靠项目的精细化管理。

关键词:建筑施工成本;精细化管理;控制中图分类号:TU7文献标识码:A绪论不可讳言,目前我国的建筑市场早已进入微利时代,竞争非常激烈。

施工企业除了靠提供优质的产品和服务增加社会竞争力,加强自身管理改革,完善项目经理负责制,提倡精细化管理理念,实现全员成本管理是实现企业生存发展的必经之路。

一、以项目成本策划为指引对每一项工程,施工企业在投标时都会根据招标文件的要求,结合市场的行情、竞争对手的情况以及企业自身的实力报价,该报价对企业的赢利情况做了一个预测,预估出企业未来的获利情况,一旦企业中标,组建项目经理部之后,公司再编制详细的施工组织设计及施工预算,根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划,对项目拟投入的成本进行测算。

这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。

1、技术策划“项目工作,技术先行”。

在工程前期准备阶段,项目部以技术为核心,结合现场条件和合同条款,从总体部署到分部分项工程以至每一道工序的实施,进行全面策划、分析。

策划方案包括施工技术运用、方案编制计划、进度计划、劳动力调配、临建临设布置、塔吊选型、电梯租赁、模板配置、脚手架搭设、混凝土供应等多个方面。

全面策划方案遵循降低成本的基本原则,满足工程安全、质量和工期的合理需要,注重指导施工,做到数据精确。

2、科学编制施工方案和技术措施方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

(1)、特殊工艺编制相应的方案对于特殊工艺或者重大变更,技术部都要编制相应的施工方案。

在方案交底时,强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目,必要时,进行现场指导。

施工企业工程项目部的成本控制分析

施工企业工程项目部的成本控制分析
管 理与 控制 。 学合 理的 实施性 施工 组织 设计 ,对 于项 目中 3 忽视 工程项 目“ . 2 质量 成本 ” 的管 理 和 的重 点工 程 、控 制性 工程要 单 独编制 施 工组 控 制 织设 计‘ 为编 制项 目责 任 成本 预算 的依 据 , 作 “ 质量 成本 ” 为 内部故 障成 本 、 部 故 并报 上级单 位审 批 。施 工组 织设 计应 体现 科 分 外 合 应 障成 本 、质量预 防费用 和质量 检 验费 用等 四 学性 、 理性 , 有较 强的 可操作 性 。编 制时 水 气 类。 保证质 量往往 会引起成 本 的变化 , 能 要 充分 考虑 当地 的 自然 环境 、 文地 质 、 象 但不 因此 把质量 与成本 对立起 来 。 长期 以来 , 国 气 候 和交 通 运输 等条件 , 我 因地制 宜地 编制 。 建 施工 企业 未能充分认 识质 量和 成本 之 间的辩 立项 目 、施 工 队伍 两 级方 案优 化和 工程 数 部 证统 一关 系 , 习惯 于强调 工程 质量 , 而对 工程 量 控制体 系 ,明确各 级 总工 程师 在控 制体 系 成本 关心不 够 ,造成 工程 质量 虽然 有 了较 大 中的重要 作用 , 要把 方案 逐级优 化 、 高 。 提 提高,但增加了提高工程质量所付出的质量 4 加 强施 工机 械 设 备 管 理 设 备 部 门 - 3 成本 , 经济 效益 不理想 ,企业 资 本积 累不 要根 据工 程质量 、 度和设 备 的能力 , 理配 使 进 合
1前言
一 一 一
某项 目经理部某技术员提出了一个经济可行 作业层的每一个人都要树立成本意识 、效益 不能在短期 内清偿债务的业主, 通过协商 , 签 的施工 方案 , 为项 目部 节省 了支 出 , 种情 况 意识 ,意识 到成 本管 理对 企业 经济 效益 和个 订 还款 计划 协议 , 还 款时 间 , 可能将竣 此 明确 尽 下, 如果不进行奖励, 就会在一定程度上挫伤 人收 入所 产生 的重要 影响 。 工结 算 成本 降到 最低 。 4 . 立科 学 合理 的施 工 设计 队伍 。工 2建 5结 束语 技 术创 造人 的积极性 ,不利 于项 目部 更进 一 总 之工程 项 目部 的成 本控 制 ,对 降低工 步 的技 术开发 ,也就 不利 于工程 项 目的成 本 程 中标后 ,项 目部必 须立 即组织 力量 编 制科

关于施工项目成本控制的对策分析

关于施工项目成本控制的对策分析

关于施工项目成本控制的对策分析摘要:施工企业是靠工程施工获取利润来维持生存和发展的,因此,抓好每一个工程施工项目的成本控制和管理,以获取利润最大化就显得至关重要。

关键词:施工项目;成本;过程控制;经济效益中图分类号:tu723.3 文献标识码:a 文章编号:1001-828x(2012)07-0-01一、施工企业对项目经理部成本控制施工企业主要是靠工程施工获取利润来维持生存和发展的,因此,抓好每一个工程施工项目的成本控制和管理,以获取利润最大化就显得至关重要。

本人认为主要应从以下几点进行控制和管理。

其一,科学合理地配备项目经理部,选配好项目经理是搞好整个工程施工项目在施工期间成本控制与管理的基础。

其二,企业在中标某项工程施工项目后,应编制合理的责任成本,作为施工企业和项目经理部进行施工项目成本控制的目标。

编制责任成本应充分考虑不同工程项目所处地域环境、市场等因素,进行科学测算和分析,除基本的成本费用外,应给现场施工留有一定的利润空间和不可预见的费用,使项目经理部具有一定的抗风险能力,应避免那种只按工程类型提取一定比例的费用后作为责任成本的办法,因为即使是同一类型的项目,由于受市场竞争的影响,或者受不同地域、不同行业的影响,企业在投标报价时所采取的策略不同等,其利润空间均不相同,有的甚至相差很大,这样如果把各个项目的利润指标笼统地用一个百分比来体现是极不合理的。

其三,由企业与项目经理部签定目标任务书或经济责任书,明确规定成本、质量、工期、安全等控制目标和奖惩办法以及控制措施。

以充分调动项目经理部人员的主观能动性和工作积极性,强化施工过程中的成本控制和管理,最终实现企业的既定目标。

其四,施工企业应避免出现那种“以包代管”的趋向,应加强对项目经理部事前、事中、事后的监督、考核和管理。

目前,有的企业采取大宗材料集体采购制、会计委派制和在项目经理的选拔任用上引入竞争机制等也收到了一定的成效。

二、项目经理部成本控制对一个工程施工项目来说,施工期间的成本一般占整个项目成本的90%—95%以上。

施工企业在项目成本管理方面存在问题及其个人看法

施工企业在项目成本管理方面存在问题及其个人看法

施工企业在项目成本管理方面存在的问题及其个人看法摘要:从施工企业在项目成本管理方面存在的问题出发,结合自身多年房地产施工经验,并在借鉴国内外先进的项目成本管理思想和方法的基础上,提出施工企业应从制度执行、项目成本分析等方面加强管理。

关键词:施工;成本;管理;控制1施工企业在项目成本管理方面存在的问题1.1企业缺少内部定额目前,施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制,该定额首先有一定的滞后性。

再有就是企业缺少适合企业自身的内部定额,使得施工成本不能很好的跟实际吻合。

1.2制度执行不力,缺乏监督项目管理已实施二十多年,施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。

但是我们常常会发现制度越来越多,但项目管理中存在的问题也越来越多。

其根源就在于制度有了,但没有执行或执行制度的力度不够,缺乏监督。

1.3人员素质不高,责任心不强目前在项目上还存在一种思想,认为成本管理是会计员、核算员的事情,与管技术、管安全、管质量的没有关系。

有些项目上项目成本管理的责任归财务人员,技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放,表面看来分工明确、职责清晰、各司其职,但却忽视了成本管理的责任。

1.4成本发生环节管理薄弱在有些工地经常会发现这样的情况,材料堆放散乱,没有及时清点,变质锈蚀严重,有效利用率低;在材料的领用上,不按定额发料,施工人员以耗代领;机械设备管理不到位,设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理,设备使用及操作人员素质参差不齐,操作人员不能执证上岗,甚至造成人为损坏的现象。

1.5 “安全成本”、“质量成本”和“工期成本”协调不到位加快施工进度,缩短工期早日竣工,可早日发挥经济效益。

但是,在规定的工程造价内,做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作,必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施,使之协同动作,才能达到既缩短工期又减少成本费用支出的目的。

浅析施工项目成本管理中存在的问题及解决措施

浅析施工项目成本管理中存在的问题及解决措施

,§壤鼗裂蹴YV A L LE工浅析施工项目成本管理中存在的问题及解决措施王少明(广西省柳州市建筑工程集团有限责任公司广西柳州545001)[摘要]首先介绍施工项目成本控制的原则,其次分析成本管理中存在的主要问题,最后提出解决问题的相关措施。

[关键词]成本管理问题措旄中图分类号:T u一9文献标识码:^文章编号:167卜7597(2008)0710173—01一、成本控嗣的愿囊(一)成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到实现最低的目标成本的要求.但前提是必须满足合同的工期、质量的要求。

(二)全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的“三全”管理。

项目成本控制涉及企业各个部门、各个环节、全体成员、生产的全过程,全面对企业的各项成本进行管理。

(三)动态控制原则。

成本控制包括事前、事中和事后控制,即动态控制,施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为施工过程阶段的成本控制做准备;竣工阶段的成本管理,仅限于分析总结。

所以尤其要加强事中控制。

动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

(四)目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDcA循环。

(五)责、权、利相结合原则。

在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力和义务,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,提高成本管理的效率和成本控制人员的积极性。

=、麓工硬目成本f理中存在的主要问曩(一)没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也如此。

建筑施工企业怎样进行成本管理

建筑施工企业怎样进行成本管理

建筑施⼯企业怎样进⾏成本管理建筑施⼯企业的会计处理也具有⼀系列程序。

那么建筑施⼯企业应该怎样进⾏成本管理呢?下⾯店铺⼩编就带⼤家去了解⼀下相关的内容,希望对⼤家有所帮助。

(⼀)进⾏成本分析,寻找项⽬盈亏的内在因素⼯程项⽇竣⼯后,⼀般会有⼤量成本费⽤尚未归集到成本账中(例如分包、劳务费、租赁费、加⼯订货的结算未及时敲定直接影响⼯程成本的归集),这就要确定各项费⽤的结算⾦额,及时确定该⼯程的总成本,运⽤科学合理的⽅法,对该项⽬的整个过程及其结果进⾏全⾯、系统的分析和评价。

通过成本分析,找出哪些成本项⽬节约,哪些成本项⽬超⽀,揭⽰成本差异的原因,掌握单项成本⽇标的完成情况,寻求进⼀步降低成本的途径和⽅法。

根据⼯程成本结果评价项⽬成本管理⼯作的得失,写出总结报告,为成本管理各环前提供必要的资料,落实奖罚制度。

成本分析的真正⽬的是研究和掌握施⼯项⽬的成本规律,为今后的项⽬提供借鉴。

(⼆)抓好施王阶段的成本控制,努⼒降低成本1.材料费的控制材料费是⼯程直接费⽤的主要组成部分,占⼯程成本的60%~70%。

要控制材料费,需要施⼯企业从材料的采购到库存以⾄领⽤,建⽴⼀套严格的管理制度。

材料采购⽅⾯,可根据⼯程计划,进⾏招投标,⼤宗材料集中批量采购,可⼤⼤降低采购保管费。

在离建筑材料市场⽐较近的情况下,部分材料可通过信息化系统,建⽴虚拟仓库,实现零库存。

这样不仅降低了资⾦成本,⽽且减少了库存积压造成损失的风险。

同时项⽬部要建⽴严格的材料验收⼊库制度,仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。

施⼯领⽤材料时,要根据预算限额领⽤,物资保管⼈根据限额领料单发料,领料必须严格⼿续,以明确责任,超损耗者从⼯资中扣除,建⽴严格的考核制度和⽬标责任。

同时动员施⼯⼈员做好余料的回收⼯作,减少材料浪费和流失。

2.现场管理费的控制现场管理费是与⼯程施⼯直接相关的成本,贯穿整个施⼯过程,直⾄保修期满。

(1)做好⾬季、冬季施⼯的准备⼯作,预防因突然的⾃然环境变化⽽影响施⼯;(2)严格按照施⼯规范、技术标准、质量要求施⼯。

施工企业项目经理部成本如何控制论文

施工企业项目经理部成本如何控制论文

论施工企业项目经理部的成本如何控制摘要:本文提出对施工企业项目经理部的成本在管理中存在的一些问题,并且讨论了问题的解决方案。

关键词:成本控制;项目经理部;降低成本;管理abstract: this paper puts forward the construction enterprise project cost management of hard working in some existing problems in and discuss solutions to the problem.keywords: cost control; hard working project; reduce the cost; management中图分类号:f406.72文献标识码:a文章编号:不同企业对成本的控制1.掌控成本的主要出发点。

正在建设的企业项目的成本掌控是建设中企业在需要建造的项目过程中,把各种生产所需要的费用开支,人、物力来实现调节调控和更合理的利用,及时地纠正因为失误而引发的错误,学会如何更好的掌握费用,控制成本,在最少的投入之下,获得最大利益,来确保实现目标。

但是很多项目都是一次的,而各项工程因为自己本身性质的条件不同,各个项目之间没有可比之处,每一个项目建筑不得不因为工程完工而结束,所以,工程的项目经理部就是企业利益最直接的来源。

2. 掌控好最少成本所具有的意义。

当前,随着市场的急速扩大,进行公平公开公正的投标政策,伴随着管理水平的提高,竞争变得不可避免,不劳而获变得不在可能,利益的范围缩小,企业要想不断获利,最主要的一个办法就是改善管理,向自己的管理压效益。

因此,改变自己的管理是获利的最快途径,也是不得不走的途径。

了解自己的施工本钱,是为了用最少的投入而得到最大的利益。

小成本大回报,虽然听起来有一些天方夜谭,但只要有独具特色的眼光,独到的管理经营模式,将会为企业获取更多的的利益效益。

浅谈施工项目管理与成本控制

浅谈施工项目管理与成本控制

科技信息2008年第28期SCIENCE&TECHNO LO GY INFORMATION●施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。

而项目管理与成本控制密不可分,成本管理贯穿于项目管理的全过程,要想有效的降低工程成本,必须加强项目管理。

目前项目管理中存在的主要问题有如下几点:1.项目成本管理上的错误认识目前很多项目部中缺乏项目成本管理人员,其他人员对成本管理意识淡薄,其结果是生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。

成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员,而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。

2.缺乏成本竞争意识,市场应变能力差近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。

这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。

3.成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响,很多。

项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用,成本管理与我没关系,省下也不给我的想法。

要去做一件事情,常常会有怎么能省力,怎么能少动脑筋去办事情的想法,而很少有怎么能节省资源,怎么能节省开支的想法。

就因为管理人员的意识淡薄,成本正在慢慢流失。

4.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制管理就是责任,而责任落实的同时利益能否跟得上。

因为职工所关心的,就是企业对职工的责任与利益是否有力度,是否能够落到实处。

责权利不相对应,责任制就无法落实,管理就不能到位,工程质量、安全事故就容易发生。

建筑工程项目施工成本管理难点及控制对策探讨

建筑工程项目施工成本管理难点及控制对策探讨

建筑工程项目施工成本管理难点及控制对策探讨摘要:本文主要对建筑工程项目施工成本管理难点及控制对策进行了分析与探讨,以供同仁参考。

关键词:建筑工程项目;施工成本;管理难点;控制对策一、前言建筑工程项目施工具有建设周期长、施工规模大、所采用的技术复杂以及人力、财力消耗大的特点。

当前,伴随着建筑市场竞争越来越激烈的条件下,建筑施工企业创造效益的难度越来越大,机会空间越来越狭窄。

因此,在建项工程施工项目管理中,高度重视成本管理是在严峻现实环境下实现企业效益最大化的前提。

基于此,本文主要对建筑工程项目施工成本管理难点及控制对策进行了分析与探讨,以供同仁参考。

二、建筑工程项目施工成本管理难点问题分析(1)建筑工程施工项目点多面广、战线长,劳务成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费用成本、间接费用成本等管理难度大。

当前有的建筑工程项目前期策划不够科学、施工组织设计不够合理,过程中又疏于进度计划管理,工期严重滞后,成本控制和进度不够匹配,造成人员窝工、材料堆积、设备闲置,甚至占用资金,影响公司整体效益;为了片面抢工期,盲目增加投入,造成成本增加。

另外,各种原材料价格上涨以及人工成本增大,给成本控制带来了挑战。

(2)成本核算难度大。

成本核算对企业有重大的影响,主要体现在企业的决策方面,准确和真实的成本核算结果能够倒逼企业的成本控制,从而进一步降低企业的风险决策概率。

不少企业都存在这样的问题,在成本核算时,核算方式仍采用比较陈旧的核算方式,在成本核算过程中,忽略了人工成本环境成本以及科技成本,核算范围比较单一,仅仅是简单的物资成本和原材料成本。

建筑企业承接的项目都是需要通过持续的建设动作完成的,在此过程中需要经过很多环节才能达成最终目的,而建筑项目必然会产生污染,所以建筑企业的成本核算需要兼顾到整个项目建设过程中的所有环节,采用的核算方法必须兼具科学性、先进性和全面性。

三、加强建筑工程项目施工成本控制的相关对策(1)建立科学的成本核算体系。

施工项目成本控制与管理

施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争,建筑施工企业不仅要生产出用户满意的产品,还必需保证企业合理利润,获得最大的经济效益,才能推动企业可持续发展。

在这种状况下,先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。

工程项目成本限制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的支配、组织、指导、限制,取得最佳的经济效益的过程。

成本限制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状,并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨,并提出加强项目成本限制的方法和建议。

1、成本限制的基础当前,项目成本管理的方法多种多样,万变不离其“宗”,关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理的基础。

只有加强项目内部管理,形成完善的成本限制机制,才能使成本管理落到实处。

1.1坚实树立成本意识在项目管理过程中,只有树立起全过程成本限制意识,将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面,才能真正将成本管理落到实处。

推动项目成本管理,必需树立全员、全面和全过程限制的意识。

全员限制是指成本限制不是某个人的职责,而是涉及项目各单位、各部门和个人,每个部门乃至个人都要肩负成本责任,真正树立起全员限制的观念。

全面限制是指成本限制不是单纯的就成本管理进行成本管理,而是涵盖了项目管理的方方面面,应围绕成本管理开展项目管理工作。

全过程限制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期,因此从投标起先至中标后的实施及完工都要有成本限制的意识。

从目前现状来看,在这个过程中,施工、竣工阶段-的成本管理意识较强,而标前,成本管理意识较为薄弱。

特殊当前,有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏,成本预算不到位,造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2建立完善的组织机构要搞好项目成本限制,必需首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。

建筑施工企业的项目成本管理

建筑施工企业的项目成本管理

建筑施工企业的项目成本管理摘要:本文在分析工程成本管理中存在的问题的基础上,指出低报价高投入现象在竞争激烈建筑市场普遍存在,施工企业必须结合项目部自身的特点,利用目标管理方法从而建立相关的适应市场的科学管理机制,这样才对于控制建筑施工企业的项目成本管理具有一定帮助。

关键词:施工企业;控制;目标管理;责任成本中图分类号:tu-9 文献标识码:a 文章编号:1671-3362(2013)03-0097-021 工程成本管理问题1.1 存在误区探讨要想在建筑工程施工过程中做好目标成本的管理工作,就应该针对全员、全过程的的工程成本管理中的具体的施工生产组织和实施过程加以分析。

有些施工企业经理认为成本财务部门应该对于成本管理直接负责,而技术人员和工程组织人员、物资管理人员则没有多大关系,这样表面上的各司其责,结果上就造成成本管理责任无法落实的局面。

1.2 成本控制依据不足应该按照一定的标准来进行工程成本的控制。

考虑到结构、规模和施工环境不尽相同的原因,对于施工企业生产的产品来说,各项工程的成本之间一般不具有可比性。

成本管理措施方面应该设立具体的规章制度,包括由谁去做、怎样做、做到什么程度等等方面,即制定好可操作的成本管理流程,这样才能使得有效执行制定的规章制度。

1.3 责权利相结合的奖励机制缺乏促进工程成本管理工作健康发展的重要因素就是要奖罚分明,做到坚持责权利相结合的原则。

这一点对于国有施工企业来说尤为重要,在国有企业往往让收到重奖的人而没有收到奖励,对于受处罚的人员却又敷衍了事,这样的情况下,往往造成有关人员的积极性受到很大挫伤,成本管理工作的损失也非常大。

2 提高工程项目成本管理的方法2.1 重视项目成本管理及其控制为了更好为工程投标报价提供依据,同时加强企业内部工程成本管理,对于施工企业来说,应该在认识企业内部成本管理的意义的基础上,对于企业施工管理水平具有清醒的认识。

相关的工程项目成本控制流程在学习现代成本管理理论的基础上进行深化,即成本预测-成本计划-成本控制一成本核算一成本分析-成本考核。

从项目经理角度谈项目施工成本的管理

从项目经理角度谈项目施工成本的管理

从项目经理角度谈项目施工成本的管理【摘要】项目施工成本的管理作为企业控制工程造价的一个重要手段,直接关系到企业的盈利水平。

然而,在我国的工程项目成本管理的过程中,普遍存在着诸多问题。

本文分析了施工项目成本管理中存在的问题,并且站在项目经理的角度,针对性的指出了控制成本的方法与措施,供业内人士参考。

【关键词】项目经理;问题;项目施工;成本管理一、前言随着我国经济社会的发展和进步,工程项目的建设也是如火如荼的开展起来。

然而,由于市场机制还不够完善,在项目施工的成本管理中,存在着许多问题。

施工企业要想在激烈的市场竞争环境中能够生存和壮大起来,就必须采取适当的措施,加强施工项目的成本管理,降低工程造价,提高企业的收益水平。

二、施工项目成本管理中存在的问题1、对施工项目成本管理认识上的不足长期以来,在施工项目成本管理过程中,形成了“三重三轻”的现象, 即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和对其影响的控制;重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本;重财会人员的管理, 轻群众性的日常管理。

一些工程项目经理错误的认为成本管理是会计人员、会计部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于会计人员。

其结果是造成施工组织人员只负责施工生产和工程进度, 技术人员只负责技术和工程质量, 材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。

这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职,但是缺乏成本管理的责任。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据项目工程成本的控制要依据一定的标准来进行。

目前我国工程项目的成本控制, 大多只是控制生产制造成本,更确切地说,仅仅是在制造过程的成本。

在成本控制方面, 重制造成本, 轻工艺成本、采购成本和质量成本。

工程作为施工企业的产品, 由于其结构、规模和施工环境各不相同, 各工程成本之间缺乏可比性。

因而, 如何针对单个工程项目制定出可操作的工程成本控制目标将十分关键。

工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目, 随着这个工程项目的完工而结束其历史使命。

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建筑施工企业项目经理部成本控制的实践与思考朱爱华(武汉市市政建设集团有限公司)随着国家全面步入小康社会的历史进程,城镇化建设和城市基础设施建设投入的加大,为建筑施工企业的发展提供了巨大地市场空间和机遇。

而与之相伴的是,日趋激烈的市场竞争和微利时代的到来,为工程项目部的创利能力和管理水平提出了较高地要求。

为此,建筑施工企业除了以领先的科技和不断创新的技术提升企业竞争力之外,能否高效合理地使用人力、物力和财力,在创造社会效益的同时获得最大的经济效益,也是建筑施工企业发展的基础之一。

作为建筑施工企业经济的主要来源———项目经理部,必须强化措施,加大力度,围绕单项工程经营绩效构建成本控制体系,切实提升项目部创利能力。

1工程项目成本管理中存在问题1.1不能正确处理成本与质量的辩证关系实践中,项目部围绕“百年大计、质量第一”这一主题,过多地强调工程质量而忽视工程成本,造成工程质量有了较大地提高;但增加了提高工程质量所付出的“质量成本”,使工程成本不甚理想。

相反,片面地强调工程成本,忽视工程质量,以降低工程质量来获得经济效益也是不允许的。

1.2成本控制体系不健全实践中,技术人员负责技术和质量,施工人员负责施工生产和工程进度,材料人员负责材料的采购及管理工作等等。

表面上看,项目部关键岗位人员职责清晰,分工明确;但因项目部关键岗位人员各自为阵,成本控制体系不健全,管理职责不清晰,加之缺乏统一调度和组织协调,形成了人人都是成本控制的参与者,人人均无明确成本目标的现状。

有的项目部甚至片面认为,成本控制是财务部门、预(结)算部门等某一部门或个别岗位人员的职责,造成工程项目从开工到竣工,项目经理过分依赖于事后的财务数据,“先干后算”或“边干边算”的观念不同程度地存在,导致项目成本失控。

1.3“以包代管”现象较为突出将项目分包于一个至多个劳务单位后,从施工、技术、物资等各个方面,均由劳务单位自行组织、自行施工,项目部成本控制等日常工作流于形式,其结果是劳务单位管理水平较高地、项目部从中受益;反之,项目成本偏高、项目经营绩效较差地原因是劳务单位管理能力较差,劳务单位未选择好。

2工程项目成本控制思路工程项目成本控制是指在施工过程中,对影响项目成本的各种因素加强管理,通过行之有效地方法与举措,将施工过程中实际发生的物料消耗和费用支出控制在计划范围内。

同时,随着工程项目的推进,严格审核“人、材、机”等直接费和其他非生产性开支,控制合理损耗,避免“跑、冒、滴、露”现象发生,为工程项目创造良好地经营绩效夯实基础。

2.1建立健全项目部成本管理体系项目部应建立以项目经理为中心的成本管理体系,确立成本控制目标,按岗位和作业层进行目标分解,明确项目部关键岗位人员职责和作业层的成本责任、权限及相互关系。

同时,从项目部成立之日起,项目部应根据合同、工程量清单、施工方案或施工组织设计等投标资料和项目实际,开展市场调查,了解市场行情,掌握价格波动情况,编制成本计划和下达成本控制指标,签订《项目管理目标责任书》,依次明确项目经理、关键岗位人员和作业层的责任人,将成本指标分解到职能部门和个人,以此作为单项工程经营绩效及成本控制的重要依据。

2.2实施过程控制针对工程项目成本发生时期,项目部要制定切实可行的施工方案。

以合同工期为标准,通过优化施工方法,提高施工效率,加强施工工序的组织和流水性施工的排列,拟定操作性强的施工计划,分部分项分要素落实到项目部管理职责中,保证施工计划的落实并取得预期效果。

同时,做好项目成本计划,项目部根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划确定项目的总成本和月度、季度成本计划,按图纸清单制定物资采购计划和生产设备供应计划,计算目标利润和保本点,禁止“以包代管”现象发生,并以此作为控制施工过程中生产成本的依据,便于项目部管理人员适时掌握工程动态,对比分析职责范围内的目标成本和实际成本,实施全方位的监控,采取措施控制成本。

2.3注重不定期总结分析事后分析是下一个循环周期事前的科学预测,是成本控制工作的继续。

项目部在坚持每月或每季度开展综合分析的基础上,采取事后不定期分析总结的方法,划清已完工程成本与未完工程成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限,并测算下一阶段未完工程的施工成本,查找造成成本增加的潜在风险,积极制定防范措施,制止额外成本的发生,保证目标成本的实现,以达到控制成本和提供效益的目标。

工程完工后,项目部应组织相关人员清理和盘点现场,并根据施工过程中成本测算情况,做好竣工总成本的核算,以此评估工程项目的盈亏情况,奖优罚劣,使成本控制真正落实到位。

2.4严报施工质量关,控制“质量成本”只有在搞好施工组织、合理安排施工、注重施工资源的配置和优化,并时刻强化项目部施工质量管理,才能使施工质量得到保证,才能避免返工和延误工期,从而减少由此产生的额外成本和资源浪费,严格控制质量成本。

2.5强化索赔观念,加强合同管理日前,在竞争日趋激烈的市场中,索赔已经成为各类企业实施生产过程中获取经济效益的主要措施之一,发包人可以向承包人索赔,承包人也可以向发包人索赔。

所以,项目部要组建索赔专班,提高合同管理水平,在分析合同的基础上,提出工程索赔规划和相关责任人的跟踪重点和事件,增强合同意识和索赔意识,建立合同台账和工程签证索赔台账:①加强合同管理。

工程索赔应当坚持以合同为依据,做到证据充分,资料齐全,以弥补项目部不应承受的风险损失,使工程项目的合同风险分担摘要:通过对建筑工程项目施工中项目经理部成本控制实践,分析了成本管理中存在问题,并提出了降低成本的措施。

关键词:成本管理;思路;控制对策(下转第153页)经济管理202广东科技2012.12.第23期式造孔,PVC花管外裹土工布一层。

非溢流坝段排水管顶部设至521.00m高程,溢流坝段排水管顶部设至511.55m高程。

2.7坝顶结构布置由于本工程大坝坝顶有交通要求,故坝顶设计需考虑结构、交通及施工要求进行布置。

根据结构计算,岸坡砂泥岩互层段非溢流坝段,坝顶宽10m;河床砂岩段非溢流坝段坝顶宽6.5m;溢流坝段坝顶交通桥宽度综合考虑泄洪设施、金属结构及交通布置确定,根据桥面交通需满足四级道路双车道要求,交通桥布置与闸室控制段下游,桥面总宽度为5.7m(包括单侧人行道宽1.2m);右岸非溢流坝段坝顶宽度与左岸一致,岸坡砂泥岩互层段非溢流坝段,坝顶宽10m;河床砂岩段非溢流坝段坝顶宽6.5m。

坝顶上游侧、下游侧、闸墩周边及坝顶各孔口周边设栏杆,栏杆高出平台1.2m。

坝顶上游侧设置人行道,宽1.2m,人行道下部设电缆管。

溢流坝段坝顶交通桥采用预制空心板,坝面浇筑100mm 厚C30现浇防水混凝土层及沥青混凝土路面。

3大坝基础处理设计3.1固结灌浆为了改善地基的均匀性,增强整体性,提高基础承载能力,减小基础压缩变形等,需对坝基进行固结灌浆。

由于岸坡坝基较陡,固结灌浆孔采用与坡面斜交的布置方式,灌浆孔与水平面夹角60°。

坝基面固结灌浆孔的间、排距均为3m,呈“井”字型布置,帷幕线上游与坡面垂直孔深6m,下游与坡面垂直孔深5m。

3.2坝基排水大坝在纵向廊道内布置一排主排水孔,主排水管起止桩号为坝横0+025.970~坝横165.970。

主排水孔位于廊道下游1.3m,倾向下游10°,排水孔孔径为准100mm,间距2.5m,入基岩深度为10m。

3.3坝基地质缺陷处理两岸岸坡:开挖揭示基础为砂泥岩互层,砂岩破碎,裂隙发育,且存在软弱夹层,为保证大坝基础应力均匀分布,在该坝段基础面采用C20钢筋混凝土垫层,并加设准25锚杆,锚筋深入J3sn砂岩层不小于3m,梅花型布置,排距1.5m,间距1.5m,并加强固结灌浆和帷幕灌浆。

软弱夹层无法全部清除,采用槽挖回填处理,采用C20混凝土塞回填,混凝土塞深度度大于2倍夹层厚度,两侧按1:1斜坡进行开挖。

3.4接触灌浆对右岸坝基陡坡建基面(坡比1:0.4)进行接触灌浆处理,接触灌浆处理的范围是“坝横0+157.91~坝横0+167.39”、“坝纵0-005.40~坝纵0+017.52”,在此范围内分为两个灌浆区,每个灌浆区均小于200m2,各灌区的灌浆系统包括进浆管、回浆管、排气管、出浆管、排气管和止浆片等;灌浆系统必须在固结灌浆和帷幕灌浆完成后安装,各灌浆区的管路应集中并就近引至坝下502.00m观景平台。

岸坡接触灌浆应在大坝蓄水前的最后一个低温季节时段(室外温度5~10℃)进行;岸坡接触灌浆采用42.5强度等级的普通硅酸盐水泥,浆液水灰比选用2:1,1:1、0.5:1三个比级控制,当排气管排出1:1浆液后改换0.5:1浆液灌注,直至结束。

灌浆压力为0.15~0.3MPa,由灌区顶部排气管的管口的浆液的压力为准控制,若引出管口高程与排气管高程差较大,则进行压力换算。

第一灌区高程为484.762~502.00m,第二灌区高程为496.712~502.00m。

4结束语在水利水电工程中,大坝的设计方案非常重要,关系到工程能否达到最终的需求。

因此我们的设计者不仅要充分的去分析实际情况,还要具备过硬的专业知识,从而对这一问题能拿出科学、有效、合理的设计方案,达到工程需求。

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!程度趋于合理;②规避发包人的反索赔,避免成本风险。

3控制“人、材、机”等成本子项的对策3.1严格实行劳务用工定额管理(1)聘用劳务队伍应进行资格预审,与之签订劳务用工合同,约定劳务计划用量、工日单价和结算方式,并严格根据项目部编制的成本计划确定劳务用工结算标准。

(2)项目部应按分部分项分解人工消耗量,适时下达劳务用工计划,跟踪审核工程量完成情况,并严格控制计时工。

(3)按月组织进行劳务费用预(结)算,健全和规范结算手续,项目部管理人员必须提供完整的结算资料,送计划、劳资等相关部门核准和计价,经项目经理审核后,方可送财务部门结算。

关键在于提高劳动效率,注重采用包干和计量等核算方式的合理运用。

(4)工程完工后,项目部要及时汇总月度预(结)算资料,审核工程量的预(结)算清单,确定单项工程劳务费用的实际成本。

3.2健全材料验收、入库、领用和报耗程序材料费的控制是项目成本控制的重心,要采取“量价分离”原则对材料采购价格和消耗量实行双控。

(1)积极调查了解材料价格信息,严格控制材料采购单价,推行“三材”招标采购和地材集中采购。

(2)认真选择合格分供方,并与之签订材料采购合同,对材料的质量、数量、规格、单价及付款方式做出明确规定。

(3)认真计量验收,健全入库手续,对所购材料和物资采用丈量、盘点、检验等方法进行实测实量,并登记材料采购台账。

(4)加强现场管理,做到合理堆放,减少搬运次数,降低仓储损耗。

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