能力导向？行为导向？还是结果导向？
绩效管理名词解释简答题
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。
T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。
M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
提升团队的执行力与结果导向能力
提升团队的执行力与结果导向能力团队的执行力与结果导向能力是企业发展中至关重要的因素之一。
一个团队的执行力强与否，直接决定着企业能将战略转化为行动并取得预期结果的能力。
为了提升团队的执行力与结果导向能力，以下是一些有效的方法和策略。
1. 明确目标与期望团队成员在执行任务之前，需要清楚地了解目标以及期望的成果。
领导者应该明确表达预期结果，让团队成员了解任务的重要性，激发他们的积极性和责任心。
2. 设定具体而可衡量的目标具体而可衡量的目标对于团队执行力和结果导向能力的提升至关重要。
目标应该明确、具体，并且可以用量化的方式来衡量。
例如，不仅仅是说要增加销售额，而是明确说要增加10%的销售额。
这样可以让团队成员更加明确自己的任务和努力的方向。
3. 分解任务与制定计划将任务分解为小的可执行的子任务，并为每个子任务设定明确的截止日期和责任人。
制定详细的计划，包括任务分配、工作流程和关键里程碑，这样可以帮助团队成员更好地组织工作，并确保任务按时完成。
4. 建立高效的沟通机制有效的沟通是团队执行力和结果导向能力的关键。
领导者应该建立起积极开放的沟通氛围，鼓励团队成员分享想法、意见和反馈。
定期开展团队会议和工作报告，确保每个成员了解整个团队的进展情况，并能及时解决问题和调整方向。
5. 提供必要的资源和支持团队执行力和结果导向能力的提升需要有必要的资源和支持。
领导者应该为团队提供必要的培训和发展机会，帮助团队成员提升技能和知识。
另外，还应该提供所需的技术和工具，并确保团队有足够的时间和空间来完成工作。
6. 建立激励机制激励机制是提升团队执行力和结果导向能力的重要手段之一。
除了合适的薪酬制度外，还可以采取其他激励措施，例如表彰优秀成绩、提供晋升机会、设置团队目标奖励等。
这样可以激发团队成员的积极性和创造力，促使他们更加努力地工作。
7. 持续监测与反馈团队执行力和结果导向能力的提升需要持续的监测和反馈。
领导者应该定期评估团队成员的绩效，并提供及时的反馈和指导。
如何提高自己的行动力与结果导向性
如何提高自己的行动力与结果导向性近年来，关于个人效率和效益的讨论越来越活跃，好多人都想知道如何提高自己的行动力与结果导向性。
无疑，这不仅是一种求生存求发展的需要，更是一种精神自我管理的技能。
另外，在当今经济激烈竞争的环境下，越来越多的人希望能够在工作和生活中实现更多的价值。
我们将从以下三个方面，来探讨如何提高自己的行动力与结果导向性。
一、制定清晰的计划和目标行动力和结果导向性的关键在于“成果”二字。
制定清晰的计划和目标，有利于我们把握方向，在行动时不会迷失方向。
首先，需要认真思考自己的目标，不只是普通的目标，而是要找到重要、有影响力的目标，要能够对生活和工作带来积极的改变。
其次，需要将目标拆解成具体的计划，制定可行的时间表，尽量将目标划分成小目标，让它们更能够被完成，也更容易被我们所掌握。
同时，每一次执行之后，可以做出反思和总结，从而改进自己的计划和方法，让目标更加精确和明晰，这样就可以更好地推动行动力的提高与效果的产生。
二、专注于行动，不要过度纠结细节很多人在推进事情的过程中，会陷入细节的困境中，有时会花费大量的时间和精力，而无法推进更重要的内容。
为了提高行动力和效能，我们要有清晰的目标、规划，同时要把握重点，在完成任务时不要纠结那些细节问题，只要在大方向上不停地推动，即可很好地达成目标。
当然，在关键时刻，我们要注意调整策略，采取更专业的方法和技巧，不要忘记对行动的巩固。
三、建立良好的执行力和思维力建立良好的执行力是提高行动力的关键，只有行动才能带来结果。
另外，思维力也是执行力的核心桥梁。
想法是执行的动力源头，同时也能够帮助我们拓展思维和思维深度，从而更好地掌握目标，推进行动。
为了建立良好的执行力和思维力，有必要加强自身的培训和学习，了解自身的优点和不足，拓宽视野和思维范围，与人合作，关注团队协作交流，增强职业素养，注重细节，学会紧贴事态，加强自身的内涵及格局，把握机遇和优势，以此来提高自己的行动力与思维力。
绩效考核指标设计制定科学合理的绩效考核指标
绩效考核指标设计制定科学合理的绩效考核指标绩效考核是一种对员工在工作中表现和成果进行评估的方法，旨在衡量员工的工作质量和工作效率，并据此制定奖惩政策。
对于组织来说，科学合理的绩效考核指标是确保员工工作目标与组织目标相一致的关键因素。
本文将探讨如何设计制定科学合理的绩效考核指标，以实现有效的绩效管理。
一、绩效考核指标的核心原则设计制定科学合理的绩效考核指标需遵循以下核心原则：1. 目标导向：绩效考核指标应与组织的战略目标和部门目标相契合，确保员工的工作目标与组织目标一致。
2. 明确量化：指标应具有明确的定量指标，使得员工能够清晰地了解考核标准和达到的要求。
3. 可衡量：指标的达成程度应能够被有效地衡量，以便对员工的绩效进行准确评估。
4. 公平公正：指标设计应公平公正，避免因个人主观偏向而导致评估结果的不准确。
5. 激励导向：绩效考核指标应能够激励员工积极工作，关注员工的长期发展和个人成就。
二、绩效考核指标的分类为了使绩效考核指标具备科学性和全面性，通常将其分为三类：结果导向指标、行为导向指标和能力导向指标。
1. 结果导向指标结果导向指标是衡量员工工作成果和绩效的一种方式。
它关注于员工在工作中创造的实际结果和价值，如销售额、利润增长、客户满意度等。
这些指标与组织的目标直接相关，检验员工对任务的完成情况以及达成目标的能力。
举例：销售部门的结果导向指标可包括：销售额、销售增长率、市场份额等。
2. 行为导向指标行为导向指标关注员工在工作中所展现的行为和工作方式，重点评估员工在工作过程中是否遵循组织的价值观、文化和规范。
行为导向指标可以衡量员工的职业素养、沟通能力、团队合作等，以确保员工在工作中遵守规范，与团队良好地合作。
举例：行政部门的行为导向指标可包括：工作态度、沟通能力、团队合作等。
3. 能力导向指标能力导向指标评估员工在工作中所展示的技能和能力水平。
这些指标与员工的专业知识、技能和能力发展相关，旨在鼓励员工通过培养和提升自身能力来提高工作绩效。
公司各部门考核细则
公司各部门考核细则一、考核目的及原则1.考核目的：通过考核，评估各部门目标的完成情况和员工绩效，以提高公司整体运营效率和员工工作质量。
2.考核原则：公平、公正、公开、透明原则，重视绩效结果，注重员工的个人发展和潜力。
二、考核指标设定1.目标设定：根据公司整体战略目标和各部门具体职能，制定具体可衡量的工作目标。
2.考核维度：根据各部门职能和岗位特点，将考核指标分为结果导向、行为导向和能力导向三个维度。
三、考核流程1.目标确认：公司高层与各部门负责人一起设定年度工作目标，依据目标设定个人岗位目标。
2.个人目标制定：部门负责人与员工制定年度个人目标，确保目标与部门和公司整体目标一致。
3.目标确认：个人目标经过部门负责人审核确认后，员工正式接受目标，开始履行工作。
四、考核周期1.考核周期：按年度进行考核。
2.考核频率：至少每季度进行一次考核，及时跟进和调整工作目标和计划。
五、考核评分1.考核评分标准：绩效评分根据目标完成情况、工作质量、工作态度、团队合作、个人发展等因素进行综合评定。
2.考核评分比例：考核结果主要以目标完成情况为依据，其他因素综合占比不超过目标完成情况的30%。
六、考核结果1.绩效评定：评定结果分为优秀、良好、一般和不合格等级。
2.绩效奖励：根据绩效评定结果，给予奖励，如薪资调整、晋升机会、培训计划等。
3.绩效沟通：结果公布后，部门负责人与员工进行一对一沟通，及时反馈绩效。
七、考核结果反馈与调整1.结果反馈：员工可以对评分结果提出异议，同时提供相关证据，由考核委员会进行复核并作出最终决定。
2.考核结果调整：对于个别情况，可以根据实际情况进行适当的调整，确保考核结果准确无误。
八、绩效改善和培训计划1.绩效改善：对绩效不合格或有较大差距的员工，制定改进计划，提供相关培训和指导，帮助其改善工作表现。
2.培训计划：根据员工绩效评定结果和个人发展需求，制定个性化的培训计划，提升员工能力和贡献。
以上为公司各部门考核细则，旨在提高工作效率，激励员工积极进取，推动公司整体发展。
PDP五型人格
PDP五型人格老虎型（支配型）权威导向重实质报酬目标导向具有老虎族群特质者，约占人口15 %，他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。
一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。
他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。
全世界首富，微软公司的总裁比尔盖兹就是典型的代表人物。
成果导向：勇敢、行动、效率、实际、对事不对人、喜抓大方向。
希望具有或取得完成任务的权威。
关键特质：自信：自我意识强挑战：喜欢高难度的挑战，追求更好、更大、创新和开拓性。
权利：希望发号施令、但不喜欢接受命令；能力：果断、注重实力、积极性、意志力强、危机处理能力强。
地盘：对自己负责的地盘必须清楚、特别喜欢自己作老板的感觉以发挥才能；单独行动且不受紧密干预和支时效力最高。
率直：不会注意对方的感觉，不妥协。
关注点：权利、声望、金钱、奖励与绩效。
教练应对此种性格学员的方法：1、摆脱“恐惧感”。
为这种学员做教练，颇有“伴君如伴虎”的战战兢兢。
不过，他们通常对事不对人，平等的与他交往，主动与他交流锻炼中的问题，是与老虎型学员交往的要诀。
.2、高度追求结果。
老虎型学员非常注重锻炼的结果，当锻炼一段时间没有任何他需要的结果时，跟他解释原因是没有意义的。
所以，制定周密的计划甚至做两套以上的方案，果断地处理突发问题（甚至采取非常规的方法）以保证实现预定目标，才是“老虎”的好教练3、高度冒险精神，有意见单独谈。
由于具有权威性人格，当其教练除要高度“服从”外，也要有冒险犯难的勇气，为其“杀敌闯关”。
老虎型学员不喜欢有人当面与他对着干，当然，这并不是说唯唯诺诺就好——因为“老虎”在骨子里面是喜欢有独立见解的教练的。
所以，当“老虎”说话时，你要做的是倾听。
如果确实与他意见存在较大分歧的话，不妨选一个单独见面的机会开诚布公地告诉他你的意见。
4、多用“成功学员案例”刺激，他同行或者同性别，同年龄，同样背景的成功案例多讲一些，使他充满训练的斗志！孔雀型（沟通型）同理心强擅言语表达自我宣传孙中山先生及美国总统克林顿皆是营造气氛、宣扬理念、塑造愿景的能手，他们都是属于占人口15%的孔雀型领导族群。
什么是结果导向型思维
什么是结果导向型思维结果导向，即结果导向型思维，以达成目标为原则，不以困难所阻挠。
你知道什么是结果导向型思维吗?下面是店铺为大家整理的什么是结果导向型思维，一起来看看吧!结果导向型思维结果导向型思维，具有善于发现和分析问题的特点，且有很强的质量控制意识。
结果思维常用于企业员工执行力的提升培训。
通俗地讲，所谓结果思维就是关注做事情要达到什么目标、取得什么效果，同时思考达到这样的目的和效果需要用什么样的过程来加以保障，即以结果来优化过程、同时注意以过程来保障结果的思维方式。
在结果思维的应用中，结果具有三要素：时间限定、有价值、可考核。
所谓时间限定是指结果具有时效性，一旦越过时间限定可能会导致实施结果的最终失败，有价值就要求结果具有实效性，即结果可用来交换以支撑最终目标的实现;可考核就要求结果具有可视性，而非模糊概念。
结果导向的释义结果导向首先强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向一个人的价值观无外乎三种：过程导向的、结果导向的、还有一种人没有价值观。
说实话，这三种价值观没有好坏之分，没有对错之分。
我把它们拿出来讨论分析，只是为了更清楚各种价值观的优点，更清楚地去了解人，认识人。
过程导向的人就是重过程而不重结果，用句大家都熟悉的话，就是，重在参与性的人。
他们去做事，一般只考虑一个问题，这件事是否有意义，有价值。
他们很少去考虑，做这件事能得到什么，自己想从这件事里得到什么。
他们考虑的是如何让自己的价值在这件事里得到体现，如何让自己的人生更有意义。
他们做起事来，往往能够放得开，能够尽全力，并且很有可能会超常发挥自己的能力。
他们做事无私，所以他们自己心里的负担要少，同时，他们过得也比较开心，幸福。
但是，往往他们会过得比较清贫，往往会吃很多的苦，受很多的罪。
有时候，他们还会犯一个错误，就是找不到自己的方向，失去自己的目标。
但这个问题解决得途径只有一个，就是要培养自己的使命感，社会责任感。
能力导向？行为导向？还是结果导向？
上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理：
首先，工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工素质能力的要求也是日新月异的，
那么，既然这三种绩效管理理论都有缺陷，有没有第四种理论，可以完全克服以上三种的缺陷呢？没有，至少现在没有。但是，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以为企业量身定做最为合适的绩效管理制度。
我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？就是要观察企业的发展阶段。
如果企业还处在基础管理的构建阶段，就应该考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，就需要采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，就有必要引进素质模型进行胜任力评估。
总而言之量身定做，综合运用才是企业绩效管理的真谛。从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式，再完美的绩效管理制度也难以常效不衰一百年不变哦。^
能力导向？行为导向？还是结果导向？
步超
【专题名称】人力资源开发与管理
【专 题 号】F102
【复印期号】2008年03期
【内容提要】 量身定做，综合运用才是企业绩效管理的真谛
体现行为绩效论的绩效管理方法并不是直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工关键事件的描述，来判断其职责的履行情况以进行打分的方法。
行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学、量化的方法，考核的公平性受到了挑战；更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的），有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果来进行评价。
绩效考核导向
绩效考核导向篇一：绩效导向与常见工具能力导向？行为导向？还是结果导向？——我们究竟应该拿什么去管理绩效？文：盛高咨询步超要是你想上网搜索一些绩效管理的方式，你会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，要是你仔细看甚至会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾，在我做项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用KPi考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡记分卡，给我却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核，诸如此类。
所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适应我们的企业？先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些——目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论，行为绩效论和技能与价值观绩效论。
第一种是结果绩效论。
这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指的企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。
起初，这种对成果的关注是仅仅对财务结果，如资产回报率、成本、销售额、利润等。
后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。
进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面的结果。
也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。
常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是mBo（目标管理法，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法；二是KPi（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；还有就是EVa（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。
提升领导者的目标导向与结果导向思维
提升领导者的目标导向与结果导向思维（正文）在现代组织管理中，领导者的目标导向与结果导向思维扮演着重要角色。
目标导向是指领导者与员工共同设定并追求的具体目标，而结果导向则强调达到目标的实际成果。
提升领导者的目标导向与结果导向思维，可以帮助他们更好地领导团队，实现组织的成功与发展。
第一部分：目标导向思维的重要性目标导向思维是领导者制定战略和规划行动的关键。
一个明确的目标可以为团队提供明确的方向，激发员工的积极性和主动性。
目标导向思维帮助领导者提高决策效率，减少盲目性。
通过制定明确的目标，领导者可以更好地评估团队的进展，并在必要时进行调整和优化。
第二部分：结果导向思维的重要性结果导向思维强调实际成果的重要性。
领导者应该关注结果，而不仅仅是过程。
通过注重结果，领导者能够更好地评估和衡量团队的表现，并及时采取措施解决问题。
结果导向思维还帮助领导者更好地理解组织的目标，并制定相应的策略来实现这些目标。
第三部分：提升目标导向思维的方法和技巧1. 设定明确的目标：领导者应该与团队成员共同制定明确的目标，并确保每个目标都是可衡量和可实现的。
明确的目标能够激发团队成员的动力和积极性。
2. 建立目标沟通机制：领导者应该与团队成员保持良好的沟通，并定期分享和更新目标信息。
通过沟通，团队成员能够更好地理解目标，并对自己的工作有清晰的认识。
3. 提供有效的资源支持：领导者应该确保团队成员有足够的资源来实现目标。
资源的有效配置可以提高团队成员的工作效率和质量。
第四部分：提升结果导向思维的方法和技巧1. 建立明确的绩效评估机制：领导者应该建立一个科学的绩效评估机制，根据实际的绩效结果来评估团队成员的表现。
这有助于激励团队成员在达到预期结果方面做出更多努力。
2. 强调结果的重要性：领导者应该清楚地传达结果的重要性，让团队成员明白为什么结果是关键。
这可以增强团队成员的结果导向思维，促使他们更加关注实际成果。
3. 鼓励创新和实验：领导者应该鼓励团队成员尝试新的方法和策略，以实现更好的结果。
人力资源管理师知识网络和重难点(分章节)——绩效管理
第一部分：绩效考核的方法1、效标包括特征性效标、行为性效标、结果性效标三种。
特征效标包括忠诚度、可靠性、领导技巧、沟通能力，侧重考量“员工是怎样的一个人”；行为性效标侧重考量“员工如何去工作”对于人际接触和交往频繁的岗位尤其重要；结果性效标侧重考量“员工完成了哪些工作任务”常见的问题是很多指标难以量化。
2、绩效考核的方法包括三个大类：即行为导向型、结果导向型和综合型，其中行为导向型又分为客观和主观两种，综合而言，包括以下二十种方法，依次是：行为导向的主观方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法；行为导向的客观方法：关键事件法、行为定位法、行为观察法、加权选择法、强迫选择法；结果导向型的方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文发、劳动定额法；综合考评法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。
如何选择哪种方法主要是考虑以下六个方面：因为经济（性）所以可行（性）、因为准确（性）所以有功能（性）、因为能够开发（性）所以有效（性）。
【为本章第一个重点】3、结构式叙述法1）特点：预先设计的结构化表格、用文字对工作行为进行描述。
2）优点：考评者描述出员工的特点、长处和短处；可以提出建设性的改进意见；简单易行；有被考评者参与，正确性能够提高。
3）缺点：受到被考评者文字水平影响，耗费时间和精力较多。
衍生概念：整体绩效：一个全面的绩效考量指标，单一的缺乏量化没有客观依据的标准，受到主观因素的制约和影响。
4、强迫选择法（又称强迫选择业绩法）1）特点：采用中性的语句，是考评和被考评者对于选择的积极还是消极认知模糊，不能确定考评结果的高低。
2）优点：因为不能分出高低优劣，因此可以避免分布误差和晕轮效应；不仅可以考量员工行为，还可以适用于更宽泛人员绩效描述与考评。
3）缺点：容易让考评和被考评者去揣测不同选择背后代表的积极还是消极；因为不能区分优劣，因此无法做后续的绩效调整策略，不能用在员工开发上；结果不会反馈到个人。
人力资源管理试题及答案(期末)
人力资源管理试题（A)一、判断题（本题10个小题，每小题1分，共10分）。
( ）1.人力资源不是再生性资源.( ）2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性.（）3。
从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。
( ）4。
工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。
（）5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。
（） 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大。
（）7。
薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。
（）8.培训是一项人力资本的投资活动，谁投资谁受益,不存在风险.（)9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责.（）10。
人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
二、单项选择题（本题25个小题，每小题2分，共50分）。
1.我国劳动法规定的劳动年龄为（）。
A.14周岁B.16周岁C.18周岁D。
20周岁2。
传统人事管理的特点之一是( ）。
A．以事为中心B．把人力当成资本C．对人进行开发管理D．以人为本3。
在现代企业人力资源管理中经常强调团队（Team）的作用，这反映了人力资源管理的（）。
A．投资增值原理B．互补增值原理C．激励强化原理D．动态适应原理4.企业人力资源规划包括（）两个层次。
A、劳动关系计划和工资计划B、总体规划和劳动关系计划C、总体规划和保险福利计划D、总体规划和各项业务计划5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( ).A。
减少工作时间B。
裁员C.外部招聘D.降低人工成本6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是（）。
A.德尔菲预测技术B.回归分析方法C.劳动定额法D。
转换比率法7.通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给,称为（）。
A德尔菲法B人员替代法C马尔科夫分析法D经验推断法8．处理信息量大、速度快且标准统一是下列哪种工作分析方法的优点（）。
行动导向教学法
4.真实和模拟相结合的教学环境特征 建构主义认为，学习者与周围环境的交互作用对于学习内容的理解起着关键性 的作用。这是建构主义的核心概念之一。学生在教师的组织和引导下一起讨论 和交流，共同建立起学习群体并成为其中的一员。在这样的群体中，共同考察 各种理论、观点、信仰和假说:进行协商和辩论，先内部协商(即和自身争辩， 到底哪一种观点正确)，然后再相互协商(即对当前问题摆出各自的看法、论据 及有关材料并对别人观点做出分析和评论)。通过这样的协作学习环境，学习者 群体(包括教师和每位学生)的思维与智慧就可以被整个群体所共享，即整个学 习群体共同完成对所学知识的意义建构，而不是其中的某一位或某几位学生完 成意义建构。因此，要建立起知识与工作环境之间的联系，要根据中职教学不 同专业与课程的实际情况，构建真实和模拟的教学环境。
学一门专业知识， 不能胜任一种职 业的工作
职业
数控课件开发 建筑工程会计 数控专业教师 数控软件开发
一种职业，对某 专业知识的要求 可能并不高
要
解构学科体系，重构行动体系
5.职教课程体系的思考
强 调 工 作 过 程 连 续 性 职业教育
专
业
职
业
传统教学
学科体系
行动体系
学科知识系统
德国
工作过程系统
不追求知识系统化，但强调工作过程系统化。
三
什么是行动导向？
一. 行动导向的内涵
“行动导向” 教学是根据完成某一职业工作活动所 需要的行动、行动产生和维持所需要的环境条件、以 及从业者的内在调节机制来设计、实施和评价职业教 育的教学活动。 “行动导向”教学的目的在于促进学习者职业能力的 发展，核心在于把行动过程与学习过程相统一。 因而行动导向教学法是要求学生在学习过程中不只用 脑，而是脑、心、手共同参与学习，通过行为的引导 使学生在活动中提高学习兴趣、培养创新思维、形成 关键能力。
管理者必须要知道的三个导向
管理者必须要知道的三个导向一、业绩导向：体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EV A（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。
职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。
在使用关键绩效指标时，要理解“关键”的含义，所谓关键就是不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。
在使用EV A财务评价时要明确EV A固然重要，但是不能完全替代非财务评价。
在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的SMART原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。
二、岗位价值导向：依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。
岗位价值评估的办法有：1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。
2、分类法：主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。
3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。
该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。
4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。
5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。
三、能力导向：能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果。
提升个人执行力与结果导向
提升个人执行力与结果导向在当今的竞争激烈的社会中，个人执行力与结果导向是成功的关键因素之一。
拥有良好的执行力和强烈的结果导向可以帮助我们更好地规划和实施目标，提高效率，取得卓越成果。
本文将以个人执行力和结果导向为主题，探讨如何提升这两个关键能力。
一、认识个人执行力的重要性个人执行力是指一个人完成任务的能力和意愿。
具备良好的个人执行力有以下几个重要作用：1. 提高效率：个人执行力高的人能够更好地管理时间，合理安排各项任务的优先级，确保高效完成工作。
2. 保持专注：具备良好的执行力可以帮助我们集中精力，避免分散注意力，从而更好地完成任务。
3. 增强实施能力：执行力高的人更容易付诸行动，能够快速、有效地将想法转变为实际行动。
4. 培养自律：个人执行力强的人更懂得如何自我管理、自我激励，具备较高的自律性。
二、提升个人执行力的方法1. 设立明确的目标：明确的目标有助于我们更好地规划行动步骤，对于培养好的执行力至关重要。
2. 制定详细的计划：制定详细的计划和行动步骤有助于我们更好地组织和安排时间，提高工作效率。
3. 分解任务：将任务分解成小的可执行的阶段，有助于我们逐步推进工作，增加完成任务的成就感。
4. 建立良好的时间管理习惯：合理安排时间，做到事事有计划，有助于我们提高工作效率和执行力。
5. 养成坚持的习惯：坚持做到自己制定的计划和目标，养成良好的执行力的基本习惯。
三、重视结果导向的重要性结果导向是指关注结果、追求卓越的一种态度和思维方式。
重视结果导向的人更注重实际行动和实际成果，有以下几个重要作用：1. 持续进步：结果导向的人注重不断提高自己的表现和成果，不断追求卓越，有助于实现个人职业的长期发展。
2. 提高决策能力：结果导向的人更注重考虑行动的结果和影响，能够更准确地做出决策。
3. 增强团队合作：结果导向的人更容易与团队合作，共同追求卓越的成果。
4. 提高自我评价能力：关注结果的人更能客观评估自己的工作表现，寻找提升的机会并及时调整自己的工作方式。
如何养成学习的目标导向与结果导向
如何养成学习的目标导向与结果导向在当下这个信息爆炸的时代，学习已经成为人们生活中必不可少的一部分。
然而，很多人在学习过程中缺乏明确的目标和导向，导致学习效率低下，成果不尽人意。
因此，养成学习的目标导向与结果导向，对于提高学习效率，取得更好的学习成果至关重要。
首先，要养成学习的目标导向，就需要设定明确的学习目标。
一个明确的学习目标可以帮助我们更好地规划学习内容和学习方法，避免盲目学习和浪费时间精力。
设定学习目标时，可以采用“SMART”原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、和谐一致（Relevant）、有时间限制（Time-bound）。
例如，将学习目标明确为“每天背诵十个单词，提高词汇量”，而不是模糊地说“提高英语水平”。
这样的明确目标更有利于引导学习方向。
其次，目标导向的学习还需要制定详细的学习计划。
制定学习计划可以帮助我们有条不紊地完成学习任务，避免临时抱佛脚、临时应付的情况发生。
在制定学习计划时，可以根据学习目标安排学习内容、学习时间和学习方法，以确保学习任务的完成，并且可以合理地安排时间精力，避免过度劳累。
不仅如此，养成良好的学习习惯也是非常重要的，比如每天按时按量地学习，坚持不懈。
同时，要养成学习的结果导向，就需要不断地总结和反思学习过程和成果。
及时总结学习过程中的得失，找出学习中的不足和问题，是改进学习策略、提高学习效率的关键。
我们可以制定一个学习日志，每天对学习的收获、困难和解决方法进行记录，及时调整学习计划。
同时，对于已经实现的学习目标和取得的学习成果，要有意识地进行肯定和鼓励，增强学习的成就感和动力。
最后，注意学会从结果中寻找乐趣和满足。
学习的目的在于获取知识、提高能力和成就自我，因此在取得学习成果时，要学会欣赏和享受这种成就感。
同时，学会运用所学知识解决实际问题、提升自身价值，也是对学习成果的最好体现。
总的来说，要养成学习的目标导向和结果导向，就需要明确学习目标、制定详细的学习计划、及时总结反思学习过程和成果，以及学会从结果中获得乐趣和满足。
管理业务人员常用考核方案有哪些
管理业务人员常用考核方案有哪些管理业务人员的考核方案，可真是个让人头疼的问题。
别看大家平时都风风火火的，没事就是摸摸数据、发发邮件，但要真做起评估、考核这事儿来，可就得掂量掂量了。
要是方法用得不对，不仅效果不好，还可能弄得大家心情不好。
你说，大家辛辛苦苦干了这么久，结果一看考核标准，心里有点儿不乐意，什么绩效、什么目标都跟自己没关系，真是气得想换个岗位。
你说这种情况怎么好？有些老板和管理者，特别是新手，考核方案往往做得简简单单，拿来就用。
第一种就是所谓的“业绩导向型”。
这种考核方案基本上是“成绩说了算”。
业绩数字直接挂钩薪资、奖金，或者是升职机会。
你不管干了多少，结果看业绩就行。
听着是不是特别简单直接？想法是挺好，结果一实施，很多问题都暴露了。
因为有的员工虽然业绩不行，可他工作态度特别好，对客户特别细心。
你说，给他这么个结果，谁心里舒服？第二种比较常见的是“能力导向型”。
这个呢，指的就是根据员工的工作能力和个人素质来考核。
比如沟通能力、团队协作能力、解决问题的能力等等。
老板通常会用一些比较主观的标准，像“你这个人能不能独立承担项目，能不能在关键时刻顶得住压力”等等。
但这里的坑就来了，啥叫“独立承担”？啥叫“压力”？每个人的理解都不一样啊。
有的人觉得自己已经挺能干了，结果老板一看，啥都没做到，口气说得不错，实际做得让人头疼。
最后搞得大家都不明白到底要什么。
然后还有一种“行为导向型”的考核方式。
这种方法有点像是“看谁比较努力，谁做事比较有态度”。
一般来说，管理者会评估员工的日常表现，像是到岗时间、工作态度、团队配合度。
有人会觉得，这种考核就像是在“看行为”，从字面意思来看确实挺合理。
但问题是，难道真正的成绩就体现在工作态度和行为表现上吗？谁不想做个努力工作的员工？可你说的那些努力，又怎么证明是有效的呢？这时候就容易陷入一个误区，那就是“只看见过程，不看见结果”。
再来就是“目标导向型”，这个嘛，顾名思义，简单来说就是根据目标来考核。
员工绩效考核与绩效管理-国家开放大学2022年1月期末考试复习资料-人力资源管理(本科)
员工绩效考核与绩效管理一、单选1.（D）是管理关注的核心问题A.营销管理B计划管理C人才管理D.绩效管理2目标管理的实能过程主要有计划目标、实施日、评价结果、(B)四个步A.指标完成B反馈C.贡献D.定性结果3.关键绩效指标体素通常是果用()的方法来建立DA波士顿矩阵B金字塔原理C.使用归纳法D鱼骨图4.根据效目标的来源，可以将效目都分为()和一绩效目标DA.关键性绩效目标B.指标性效目标C.部门效目标D.战略性效目标5.正式的效湾通主要包括正式的书报和()两种形式BA.定期电话B.定期会面C定期邮件D.定期报告6.事实导向的定位原则在通中表现为以()为主要内容的沟通方式AA.描述事实B倾听事实C表达合作D.引导显性7，效评价的过程模型中，()是运用具体的评价方法定评价结果的过程AA.分析判断B输出结果C.整理数据D确立目标8.“客户意度”是一个依赖客户意见调查的主现判断指标，因此该指应该选取(C进行评价A.比较法B.排序法C.量表法D.叙述法9.成功的绩效改进计划离不开评价和(AA反馈B.配合C.实施D.管理10.在开展效改进计划的效果评价时，可以参考克帕特里克( Kirkpatrick)的四层次评估标准框，包括反应，学习、行为、(CA.态度B.能力C.结果D成绩二、多选题11.绩效是有层次的。
绩效可以划分为()和个人绩三个层次ABA.组织绩效B.部门绩效C.工作绩效D.领导绩效12.目标管理的特点包括(ABDA.一种基本原则B.一种责任C.一种衡量手段D.一种管理哲学13.绩效沟通是管理者和下属为实现效目标而开展的信息分享和思想交流，从绩通的内可以看出它是一种()的沟通ABCDA.建设性B.平等C.有效D.持续14.一股意义上讲，反括()三个要素BCDA.反馈时间B.反馈信息C.反馈D.反接收者15.绩效反面谈的过程主要包括(BCDA预面谈B.面谈的实施C.升场D.面谈的结束三、判断题16.绩效管理的目的是设计绩效管理系统的出发点和基础，是检验一个组织绩效管理系统设计和实施有效性的指南。
经理绩效薪酬方案
经理绩效薪酬方案随着越来越多的企业开始重视绩效评估和激励机制，如何设定合理的经理绩效薪酬方案成为了管理层需要认真考虑的问题。
本文将介绍一些经理绩效薪酬方案的设计原则和要点。
设定绩效考核指标经理的绩效考核指标应该根据具体岗位、职责和工作内容来制定，以确保指标具有公平性和可操作性。
可以考虑以下几个方面：1.考核目标：需要明确的是，经理的考核目标应该与企业整体战略和目标保持一致，同时也需要考虑个人的职责和工作内容。
2.绩效考核指标：可以将指标分为结果导向、行为导向和能力导向三个方面，例如：销售额、市场份额、客户满意度、回款率、管理能力、团队合作等。
3.考核周期：绩效考核的周期可以根据企业需要确定，一般为半年或一年一次，同时需要在考核阶段开展相关培训和说明。
确定绩效薪酬区间绩效薪酬区间是指根据经理的考核结果，设定的薪酬范围，以提高经理的工作积极性和动力。
对于经理绩效薪酬区间的设定应考虑以下几个因素：1.绩效评分：绩效评分是确定经理绩效薪酬的重要依据，需要严格、公正地评估。
2.薪资市场水平：需要了解企业所在行业内经理的平均薪资水平，以确保薪酬体系具有竞争力。
3.经理职级：经理的职级也是影响绩效薪酬区间的因素之一，不同职级的经理薪酬应有差别。
设定激励机制设计激励机制可以帮助企业提高经理的工作积极性和工作质量，激发经理的创造性和创新能力。
以下是一些激励机制的建议：1.绩效奖金：绩效奖金是最常见的激励机制之一，可以根据经理的绩效表现进行发放，同时也有助于增加员工的忠诚度。
2.股票期权：股票期权是一种激励机制，可以鼓励经理进一步关注企业的发展和财务表现，提高其对企业目标的参与度。
3.职业晋升：通过向经理提供晋升机会，可以激励经理提高自己的工作表现和技能水平，同时也有助于留住优秀的经理。
沟通和反馈在绩效薪酬方案的设计和实施过程中，沟通和反馈非常重要，可以帮助经理了解自己的表现和存在的问题，以及企业对其工作的期望和要求。
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除了访谈，还有观察企业的运营方式和职类构成。
考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法(EVA)；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员的管理技能提升，我们会采用三百六十度评估法；如果是价值链增值环节的前线战 士，我们当然要用结果导向的目标管理和KPI；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估#p#分页标题#e#
在笔者做项目的时候，客户经常问这样的问题：为什么你给我用KPI考核，不考核员工的能力素质？；为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我却用目标管理？；为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核？事实上，企业提到的这些方法看起来似乎都有一些成效，这些理论看起来都有道理，只是，企业需要量体裁衣，根据自己的实际情况选择适合自己的方法和理论，才能让绩效管理落地，帮助企业改善效率，实现既定目标。企业经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论、行为绩效论和技能与价值观绩效论。这三种方法都有各自的优点和缺憾。
其次，曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节（采购、生产、销售）的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。
常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是MBO（目标管理法），也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法；二是KPI（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；三是EVA（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。
上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理：
首先，工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求必须及时更新素质能力要求。
技能与价值观绩效论：曲高和寡
于是，一种新的概念素质模型出现了！
这就是所谓的技能与价值观绩效论。这种理论的假设是：与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。
常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有，360度考核法一种针对企业高管的管理能力的，非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。
能力导向？行为导向？还是结果导向？
步超 Leabharlann 【专题名称】人力资源开发与管理
【专 题 号】F102
【复印期号】2008年03期
【内容提要】 量身定做，综合运用才是企业绩效管理的真谛
结果绩效论：过程和结果的博弈
这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注仅仅限于财务结果，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面，也就是我们熟悉的平衡计分卡。
结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是赢者决定一切，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒很大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造
成了一座用纸牌搭成的房子，最后是企业的一夜间崩溃。
行为绩效论：行为和结果的背离
鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是行为绩效论开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。
总而言之量身定做，综合运用才是企业绩效管理的真谛。从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式，再完美的绩效管理制度也难以常效不衰一百年不变哦。^
体现行为绩效论的绩效管理方法并不是直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工关键事件的描述，来判断其职责的履行情况以进行打分的方法。
行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学、量化的方法，考核的公平性受到了挑战；更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的），有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果来进行评价。
那么，既然这三种绩效管理理论都有缺陷，有没有第四种理论，可以完全克服以上三种的缺陷呢？没有，至少现在没有。但是，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以为企业量身定做最为合适的绩效管理制度。
我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？就是要观察企业的发展阶段。
如果企业还处在基础管理的构建阶段，就应该考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，就需要采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，就有必要引进素质模型进行胜任力评估。