人民医院总体发展战略咨询访谈记录
九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—各类委员会
医办字〔2002〕34号签发人：王得坤关于调整中山市人民医院各类专业委员会成员的通知各办、部、科、所：由于人员的变动以及工作的需要，经院务会议研究决定，对我院各类专业委员会组成人员进行相应的调整，具体名单如下：一、学术委员会主任委员：王得坤副主任委员：曾伟英余元龙谢钢秘书长：师天雄委员：朱泽钧邓向红苏园园叶桂香吴纪楠李晓群赵惠霞刘康袁勇肖学红杜宜谭焕东李运景梁锦胜姚锦容学术委员会的主要职能如下：㈠指导和协调医院日常医疗护理工作；㈡对新开展的医疗项目和科研课题的科学性、先进性和可行性进行审查；㈢对申请技术职称晋升的医护人员进行资格审查；1 / 4㈣对新毕业见习期满的医护人员转正进行资格审查；㈤对职工进行疾病鉴定，此项工作可邀请人事科和相关科室负责人列席会议。
㈥在审查医护人员转正和晋升时，可邀请人事科和相关科室负责人列席会议。
二、工作质量鉴定委员会主任委员：王得坤副主任委员：朱泽钧曾伟英谢钢余元龙秘书长：肖小华委员：程敏婷师天雄赵惠霞黄丹平邓向红苏园园叶桂香吴纪楠李时春谭焕东李运景刘颖驰杜宜彭侠彪工作质量委员会的职能主要是对医院各部门工作的质量进行鉴定，提出处理意见报院务会议批准执行，各部门发现工作质量问题后应及时报工作质量鉴定委员会。
三、医疗质量管理委员会主任委员：曾伟英副主任委员：余元龙谢钢秘书长：程敏婷委员：肖小华黄丹平赵惠霞黄德辉彭侠彪刘康卢强苏园园谭焕东师天雄林碧娟张志刚林华简陆小军李时春邓向红黄桂球姜昱卫敏吴纪楠廖琳姚锦容李晓群叶桂香王小娜四、病案管理委员会主任委员：谢钢副主任委员：余元龙曾伟英秘书长：杜宜委员：肖小华黄丹平李时春彭侠彪黄德辉2 / 4王小娜刘康卢强高洪君林少华胡泽民姜海明谭焕东陆小军苏园园邓向红卫敏林碧娟黄桂球吴纪楠姜昱师天雄廖琳赵惠霞梁锦胜李晓群病案管理委员会下设病案质控小组，组员名单由各科报批。
五、输血管理委员会主任委员：王得坤副主任委员：余元龙曾伟英谢钢秘书长：程敏婷委员：黄丹平黄德辉彭侠彪刘康卢强陆小军谭焕东苏园园邓向红黄桂球卫敏吴纪楠梁锦胜林少华胡泽民周再生姜海明王小娜张志刚金舒赵惠霞舒惠萍六、医院感染管理委员会主任委员：谢钢副主任委员：赵惠霞陈继红程敏婷秘书长：肖帼穗委员：曾科文王小娜胡泽民李玉燕高绍衍舒惠萍苏园园卫敏梁锦胜阮淑影七、药事管理委员会主任委员：余元龙副主任委员：曾伟英谢钢秘书长：李运景委员：肖若媚彭侠彪刘康谭焕东陆小军卫敏苏园园邓向红林碧娟黄丹平姜昱吴纪楠廖琳王小娜程敏婷高绍衍李志坚黄桂球3 / 4八、医疗设备管理委员会主任委员：谢钢副主任委员：曾伟英余元龙秘书长：黄湘漪委员：肖小华刘颖驰陈金安舒惠萍苏园园刘康吴纪楠王小娜程敏婷高绍衍李志坚黄桂球张志刚陆小军邓向红彭侠彪唐秉航李晓群刘强梁锦胜林科根蔡宇刚焦深忠吴文军李运景林少华胡泽民李俊杰林碧娟周再生姜海明金舒李丽嫦罗润林姚锦容张志渝陈健辉师天雄李道帆九、考试委员会顾问：黄结潮主任委员：曾伟英副主任委员：余元龙谢钢秘书长：程敏婷委员：周若美林华简黄德辉卢强李青谭焕东高苑英梁志翔十、医学伦理委员会王得坤（伦理）曾伟英（医学）谭焕东（社会）乔森（法律）庚江碧（群众）二○○二年八月六日主题词：调整专业委员会成员通知中山市人民医院办公室2002年7月29日印发4 / 4。
(精品文档)中山市人民医院发展战略(0122集成版)1
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九略管理顾问
Ninesage Management Consultants
拥有一批在医疗技术和经营管理方面具有 国际一流水平的人才队伍。
不强不足 以做大 大，指发展规模
• 绩效一流：
在健康服务板块实现行业内一流的绩效水
平。在医疗板块采取连锁经营形成规模优 势。
• 服务项目最全：
健康服务项目在业内保持最全面，并引领
不大不足 以久强
该行业的发展；医疗技术是具有整体优势 的。
•医院文化的保障 •专业化管理和职业化经营的保障
Ninesage Management Consultants
1.2 使命
提供一流健康服务 增强客户生命活力
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九略管理顾问
Ninesage Management Consultants
使命的理解
• 我们提供给客户一流的服务，是指我们将从医疗技术、服务质量、服务环境、 价格合理性四个方面，让客户得到一流的疾病治疗、身体康复、精神感受等综 合性的价值回报。
调研报告研究
发展战略方案研究
时间安排
5周半
3周半
6周
2002:10.17
2002.11.19
2002.12.15
2003.1.29
主要工作
• ZSPH内部中高层领导 和部分员工访谈
• ZSPH职工和领导问卷 调查
• ZSPH现场调研
• 医疗行业有关政策、发展资 料搜集
• 对第一阶段成果进行研究、 论证
健康服务： 疗养中心 度假胜地 康复中心
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九略管理顾问
Ninesage Management Consultants
实现愿景需要我们既要做强，也要做大， 还要做久
人民医院总体发展战略咨询加大医疗机构运行机制改革力度
加大医疗机构运行机制改革力度1.行机制，为群众提供优质、高效、文明、便捷的医疗服务。
各类各级医疗机构要进一步结合本单位实际，认真学习应用清远市人民医院“优质高效低耗”的管理模式，加大运行机制改革的力度，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运2.完善院长负责制，扩大单位自主权。
医院要进一步完善院长负责制和任期综合目标管理责任制，院长对医院的行政管理、业务管理和经济管理实行统一领导、统一决策指挥，并负领导和决策成败的责任。
院长有权提名副院长，聘用中层干部，有权对干部、职工实行聘任、解聘、辞退、奖罚和制定本单位的财务收支计划。
同时要坚定不移地贯彻执行党的方针政策和坚持思想政治工作。
要加强医院党组织和职工代表大会对医院的保证监督作用。
院长离任前要进行审计。
医院推行院长聘任制。
院长的聘任，要通过民主推荐或公开招聘的形式，在广泛征求群众意见的基础上，经卫生行政部门考核、聘任。
副院长由院长提出人选，经卫生行政部门考核同意后，由院长聘任。
院长、副院长任期内不能完成年度综合目标的，卫生行政部门有权对其解聘、辞退。
3.严格实行全面质量管理，提供优质医疗服务。
医疗质量是医疗服务的核心，院长必须把主要精力放在医院管理上，从事医院管理的时间不得少于法定工作时间的三分之二。
医院管理应重点放在内涵建设上，按医院分级管理标准的要求，完善质量管理体系，建立健全医疗质量管理组织，实行层级质量责任制。
严格实行全员、全面、全程质量管理，注重对基础质量、环节质量、终未质量的管理，对医疗活动的全过程进行监督、检查、评价。
在职医务人员不准私设诊所或在家中从事诊疗活动，凡是外出会诊、手术等诊疗活动的，必须经医院同意方可进行。
否则，按无证行医严肃查处。
建立健全院外质量监督制度，聘请院外医疗监督员；卫生行政部门要成立医院质量督查组，以定期和不定期的形式对医院的医疗质量进行检查、监督和评价、指导。
4.减员增效，实行岗位聘任制。
各级医疗机构要根据自身的功能、任务和医疗服务需求，合理设置业务、行政科室和各级各类工作岗位。
人民医院总体发展战略咨询医院改革
医院改革两会”期间，医疗卫生改革成为代表们关注的焦点。
加入WTO后，国内医院面临严峻的挑战，现有的医疗市场格局将被打破。
各家医院将如何在市场的风云变幻中健康发展？记者为此走访了广东省广州地区一些医院院长。
打造医疗航母面对加入WTO带来的挑战，广州市各大医院似乎已经有了充足的准备：广东省人民医院以人为本，着重提升服务质量，在全国率先实行从挂号到拿药完全电脑化，看病半小时就搞定。
省中医院实施“凝聚人心工程”、“名医工程”，其用心不言自明———留住人才。
这些改进，对医院加入WTO后参与竞争显然重要。
但一位业内资深人士指出：这并不足够，必须作全局性的调整。
一段时间来，广州市卫生系统谈得最多的是组建医疗集团，实现医疗资源的互补与规模效应。
加入WTO，首先可能出现的情况是外资的大批涌入，具有“洋背景”或者“洋品牌”的医院会愈来愈多。
面对竞争，很多家底厚实、招牌过硬的国营大医院显然并不着急，他们认为：“一所医院要得到社会承认，不是一两天就可做到的。
”这是事实，但外资“借鸡生蛋”利用本土医院实现战略目标的做法不容忽视。
有关人士认为，只能用资本对抗资本，广东非营利性大医院的出路在于强强联手实现集团化。
只有强强联合、优势互补才有可能胜券在握，打造医疗航母已经刻不容缓。
据透露，广州组建医疗集团的明晰方案将于今年第三季度前后出台。
加入WTO后的医疗市场，“洋医院”带来的不仅是资金，更有一流的经营管理机制。
国内医院要生存发展，还须在经营管理上与其一争长短。
在这一方面，广州市的医院有着一些不同寻常的动作。
“会员制”是广州一些医院为争夺市场出的新招。
这是借鉴超市运作的经验，为会员提供一定的优惠与优先，以保证一批稳定的客源。
当然，会员制成功的前提在于过硬的技术、优质的服务。
广东省人民医院副院长曾国洪说：“国内医院在医疗技术、医疗设备上和国外医院差距并不大，最大的差距在医疗服务。
”无疑，加强服务意识现在已经成为广州各医院的关注重点。
人民医院总体发展战略咨询教学会议内容纪要
教学会议内容纪要时间：2002年7月11日下午4点－5点15分地点：办公楼二楼大会议室主持：余元龙副院长、师天雄科长参加人员：各科室医疗、护理教学秘书记录：严丽华内容：一、领导讲话师科长：1、我院将于月底或下月初举行科教会议，本次会议是前奏。
2、请各位教学秘书对我院教学规划提出意见。
3、首先由参加广州医学院教学会议的几位教学秘书谈谈感受。
二、教学秘书谈感受今年6月份，我科组织外科、儿科、妇产科、放射科的4位教学秘书到广州参加广州医学院的教学会议。
会后，对一些教学水平比我院强的医院，他们的共同感受是：1、带教老师责任心强，耐心解答学生提问、正规示范操作。
2、碰上不合作病人，老师耐心做工作，直到病人愿意接受实习生为他操作。
3、老师带教水平高、带教意识强，善于启发性提问。
4、学生勤奋、主动性高，动手能力强、能注意到细节。
对我院教学现状的存在问题和改进意见，他们的看法是：（一）李远明：存在问题：1、老师带教意识不强，把学生当帮手。
2、部分科室教学只是主任、秘书的事。
3、部分学生懒散，动不动请假。
改进意见：1、充分发挥带教老师积极性，如教学与晋升、奖金挂钩。
2、对不称职老师进行处罚。
3、学生积极性差，下半年要加强管理。
（二）郑凯军：存在问题：1、中山医、广医的中山区实习生考试成绩一直是中下水平，主要是对基本技能培训不足（如问病史、体查）。
2、对带教老师无奖励、无压力，有些老师带教纯粹出于责任心，最好在学生转科时作调查，评定教学质量。
3、学生对护理操作欠重视（如穿刺、导尿）。
改进意见：1、对实习生管理，值班者11点前回宿舍，第二天不停夜。
2、重点抓好纪律。
3、对实习6周的科室请假作出明确规定。
4、请假超过限度应补实习。
5、老师既要教学生专业知识、又要教其如何与病人、领导、老师、同事沟通与协作。
（三）黎卫：存在问题：1、临床教学工作不易受重视。
2、教学任务完成情况与临床医生职称、晋升等无直接联系。
3、教学工作缺乏良好计划性。
人民医院总体发展战略咨询武汉外调情况
武汉外调情况同济医院：☐现有病床1300张☐设19个临床科室，22个医技科定，9个治疗中心。
☐现有职工2131人，其中教授116人，副教授185人，博士研究生导师46人，硕士研究生导师220人。
以中科院院士裘法祖教授为代表的一批专家、学者享誉海内外。
☐腹痛部外科和器官移植被列为国家级重点学科，器官移植研究所、呼吸内科实验室是卫生部重点实验室，康复医学科是世界卫生组织指定的培训和研究中心。
☐该院是亚洲国际急救中心的依托单位，武汉市公安急救中心。
☐建立了比较完整的科研体系和机构。
设有器官移植、中西医结合、肝脏疾病3个研究所以及32个研究室和13个实验室。
☐担负着同济医科大学医学系、儿科影像、康复、法医等10多个专业的教学任务，同时每年还承担500名左右的外院医生的时修任务。
接受10多个国家和地区的留学生，并且接受世界卫生组织派遣的高级医学人才培训。
在院研究生近600名，每年都有一批高级医学专业人才从这里走向国内外。
☐年门诊量达125万人次，住院量3.1万人次。
国内最大的器官移植中心设在该院☐☐门诊大厅，有特需门诊、专家门诊的专家情况介绍表；有免费为病人提供的轮椅服务。
☐门诊大楼21层，6层以下为扶梯。
☐胃肠专科的宣传：我们的优势在于规范化的根植手术和系统化、个体化的后续治疗。
病症的原因是。
，对策是。
☐康复医学科：国内综合医药最先开展康复医学的医院之一。
1999年，世界卫生组织康复培训与研究中心。
教授4人，副教授5人，医生7人，治疗师22人，护士8人，床位40张。
☐候诊室：LCD动态显示健康知识。
☐口腔中心：内科、外科、修正、正畸4个医疗科室；口腔放射、技工制作、门诊手术、特诊、牙种植5个医技科。
1个口腔实验室。
是全国综合医院里的最大口腔中心。
有口腔全景X光数字成像设备。
☐心胸外科：教授3人，副教授5人，主治医师4人，8个护士，800例/年。
☐住院部：有住院费用电脑自动查询系统。
☐体检中心：面向升学、就业、出国、单位体检。
人民医院总体发展战略咨询院务会会议纪要(1.28)
机密院务会会议纪要
时间：2002年1月28日
地点：办公楼六楼会议室
参加人员：王得坤朱泽钧曾伟英余元龙谢钢陈光钵记录员：肖小华
会议内容：
一、关于年终考核奖励问题
根据市人事局有关文件精神，结合我院实际情况，对于2001年年终考核合格及以上等次人员予以奖励。
㈠按照中人…2002‟1号文件予以发放年终一次性奖金。
㈡将去年优秀班组的奖励办法改为奖给个人：标准为1500元／人，具体情况参照春节慰问费的细则进行；对于调出人员属上级部门行政安排的调动则按实际工作月参照职工标准发放，属个人原因调动的人员不予发放。
二、近期需安排的工作
㈠毕业生见面会（人事科负责，朱泽钧督办）
㈡卫生局春节晚会（1月29日）
－1－
㈢卫生局工作总结（1月30日）
㈣陈明来访（1月28～2月2日）
㈤我院春节文艺晚会（2月1日）
㈥新疆访问团来院参观（2月2日）
㈦经济工作会议（2月1日）
㈧特诊及急诊搬迁
三、为拓展发展空间，我院拟与沙溪医院进行“高起点”合作，先在本院普外科和该院手外科试行。
二○○二年一月二十八日
主题词：
主送：院长，副院长，院长助理。
中山市人民医院2002年1月28日印发－2－。
人民医院总体发展战略咨询20021023访谈记录
20021023访谈记录门诊护长：王洁红。
门诊与住院护士的工作不同。
一般医院门诊和医疗的护理主要是三级护理。
我们一般是二级。
医疗方面是三级。
护理部，科室，病区。
佛山、江门医院的门诊的护理工作管理比较规范。
门诊科室设置与住院科室设置是一一对应的，而我们是外科里面设置很多专科。
部门医技科室的护士的管理有一定的交叉管理现象。
应该是总护长管理理各科护长。
但我们一直没有这样管理起来。
现有除住院部外的护士全最本人管。
全部有5，60人，涉及20多个科室。
今年七月份开始，门诊的护士不再搞科室一体化。
医疗仍是科室一体化，科主任负责制。
国外只有护士的编制，没有医生的编制。
我们也在模仿他们，但在实际工作中也存在一定的问题。
到目前为止门诊一些科室都不知道具体的运作模式。
最近主要发生一些奖金分配的问题，还有一些人员调配的问题。
因为这件事没有正式下文通知。
一个护士因为身体原因想从耳鼻喉科到眼科。
其他科室的工作是否有类似的现象没有时间和精力去了解。
门诊护士效益工资计算，一个是准成本核算，一个是没有搞成本核算。
业务收入-成本-房屋水电=效益。
一般门诊收入占全院的收入的40~50%但人员只有200多人（不包括医技方面100人左右）目前对全院水电费的分摊方法很有意见。
按人数加权平均。
中央空调。
门诊量4000人次左右占广东地区的中上水平门诊与住院护士之间的奖金水平有持平、有高、有低。
门诊护士与住院护士之间没有定期的轮换制度。
门诊护士和住院护士之间都归护理部管理。
门诊医生与护士：70：40人。
共六层楼。
两个护长。
功能区的护长却一直没有名份。
主要问题：没有人没有办法提供人性化的服务。
社区服务部：陈继红工作：厅处级干部的保健、体检。
中山市有100多人。
1300多处级干部的体检、建档工作。
全院的传染病管理。
（肝炎、狂犬病、结核……）定期汇报、涉外婚检。
（性病检查）院内感染管理。
监测。
93年以后一直都是达标的。
每天汇报传染病发现情况。
报一个2块钱，漏报一个50块钱。
九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—nationalhospitalpharmaceuticalstratey
National Hospital PharmaceuticalStrategyFinal VersionPharmaceutical Management Agency1 February 2002Table of ContentsPAGE Executive Summary 51.0 Introduction 92.0 Current Market Overview 112.1 Current purchasing arrangements 112.2 Range of pharmaceuticals purchased 112.3 Data collection and analysis 112.4 Management of access to pharmaceuticals 122.5 The primary/ secondary care interface132.6 Distribution systems 133.0 Features and Objectives of a Strategy for Nationwide HospitalPharmaceutical Purchasing 144.0 Strategy Scope 184.1 Range of product-types included 184.2 Range of initiatives to be applied 184.2.1 Price management 184.2.2 Assessment of new pharmaceuticals 194.2.3 Promotion of quality in the use of medicines 214.2.4 Logistics management 225.0 Proposed Pricing Strategy Initiatives235.1 Application of reference pricing 235.2 Initial Request for Proposals 235.3 Alternative Commercial Proposals245.4 Sole supply arrangements 246.0 Implementation of a Nationwide Pharmaceutical Pricing Policy 256.1 Consultation with hospital managers and clinicians 256.2 Communication of national prices 266.3 Transitional arrangements 276.4 Assessment criteria 287.0 Monitoring and Measuring the Impact of the Strategy 317.1 Monitoring and analysis 317.2 Setting of expenditure targets 327.3 The impact of national contracts on costs of pharmaceuticals 327.4 NZ prices compared with overseas prices 338.0 Roles and Responsibilities 348.1 PHARMAC and PHARMAC’s Board of Directors 348.2 Hospital Pharmaceuticals Advisory Committee (HPAC) 348.3 DHBNZ 348.4 District Health Board’s 348.5 Hospital Managers 358.6 Ministry of Health 358.7 Hospital Clinicians 358.8 PTAC/Hospital Clinical sub-committees359.0 Proposed Timelines and Milestones 3610.0 Summary of proposed strategy for specific issues 3711. Other considerations 3911.1 Long-term impact on pharmaceutical market 3911.2 Effect on pharmaceutical research 3911.3 Effect on opportunities for clinical education 3911.4 National data systems 4011.5 “Orphan “ Section 29 medicines 4011.6 Potential mutual benefits for the primary and hospitals sectors 4012.0 Risks, Benefits and Costs of the Strategy 4112.1 Risks 4112.2 Benefits and Costs41 Glossary of terms and abbreviations 43 Appendix 1 Authorisation to PHARMAC from the Minister of Health 45 Appendix 2 Summarised consultation responses47PHARMAC’s overall objective, as outlined in Section 47 of the New Zealand Public Health and Disability Act 2000, is to secure for eligible people in need of pharmaceuticals, the best health outcomes that are reasonably achievable from pharmaceutical treatment and from within the amount of funding provided.Executive SummaryIn response to authorisation to perform a new funct ion given by the Minister of Health in September 2001, PHARMAC, in conjunction with representatives of the District Health Boards (DHBs), developed a strategy for nationwide purchasing of hospital pharmaceuticals (the “Strategy”), and undertook consultation with DHBs (CEOs, relevant managers, and provider units), clinical groups, pharmaceutical suppliers, and those other interested parties with whom PHARMAC usually consults. A summary of those responses and PHARMAC’s response to them is attached as Appendix 2. This second and final version of the Strategy will be presented to the Minister of Health in February 2002 with recommendations reflecting the views of PHARMAC and DHB CEOs.Changes to the scope of the draft Strategy, in terms of the way it is proposed PHARMAC would be involved in assessment of New Pharmaceuticals, revisions to the proposed structure and function of Section H of the Pharmaceutical Schedule, and policy details pertaining to national sole and/or preferred supplier arrangements, should be noted. It is also proposed that the Strategy be reviewed in 2 years time.The key objectives of the Strategy are to:(a) obtain the best possible value for money spent by DHBs on Pharmaceuticalsused in hospitals;(b) improve national consistency of access to Pharmaceuticals used in hospitals;and(c) establish a co-operative purchasing framework by collaboration between theDHBs.Consultation has highlighted that many stakeholders believe improved health outcomes should also be an objective of the Strategy. While this fits well with PHARMAC’s current legislative objective, it is likely to be difficult to monitor and measure in the hospital sector without extensive research and monitoring. However, the welfare of patients will be a key consideration in any decision criteria PHARMAC adopts under this Strategy. The fiscally oriented objectives of the Strategy will need to be balanced against the needs of the DHBs’ patients and clinicians, with consideration of any adverse impact on clinical outcomes. Consultation has highlighted some of the areas where PHARMAC’s ability to achieve this balance has been noted as a concern. Those areas are addressed in this version of the Strategy.It is acknowledged that initiatives to reduce price, and manage the costs/utilisation of Pharmaceuticals used in hospitals, are already in place in most DHBs. This Strategy aims to build on these initiatives, through a process of co-operation and collaboration between PHARMAC and the DHBs, in order to improve patient outcomes, and ensure maximum value for money from current and future investment in pharmaceutical technology used in hospitals. A constructive relationship between pharmaceutical suppliers and PHARMAC will also be helpful to the success of the Strategy.Key features of the proposed Strategy, once fully functional, would include:• Management of hospital and community expenditure on Pharmaceuticals according to a joint national target (a notional figure set with reference to monies held byDHBs/hospitals). It is not intended that PHARMAC would actually purchase the Pharmaceuticals.• Nationally consistent pricing policies covering 90% of DHB's spending on Pharmaceuticals used in hospitals (with provision for choice within the limits defined in contractual “Discretionary Variance” clauses for any patients whose health needs fall outside any contractually derived policy boundaries PHARMAC might set).• The establishment of a new section of the existing Pharmaceutical Schedule (“Section H”), containing the list of Pharmaceuticals used in hospitals for which PHARMAC has negotiated national contracts on behalf of the DHBs. Section H may also list those pharmaceuticals affected by national arrangements (such as products within a therapeutic sub-group affected by preferred supplier arrangements and alternative brands of chemicals under sole supply arrangements which could only be used within DV provisions). It is likely that Section H would be published separately from, but would legally form part of, the existing Pharmaceutical Schedule.• Full compliance with any national pricing contracts (where such compliance would permit DHBs to purchase other Pharmaceuticals within the contractually agreed Discretionary Variance limits), once existing supply contracts held by DHBs have expired or been terminated. DHBs could still choose to purchase outside the DV limits but would be exposed to losing financial incentives or incurring financial penalties. No DHB would be able to enter into any contract which would compromisea national pricing co ntract.• A centralised assessment process run by PHARMAC to appraise the clinical benefits and cost-effectiveness of New Pharmaceuticals. This process would assist DHBs to ensure that access to New Pharmaceuticals in their hospitals was consistent, where appropriate, with access in other DHBs. It is proposed that, over the first two years, this national process would run in parallel with, and augment, assessment processes that would [continue to] be undertaken by each individual DHB.• Information systems that mesh full national hospital utilisation and clinical data, where possible, in a format that is consistent with similar data collected in the primary care setting.• A national programme aimed at improving quality in the use of medicines by promoting best practice in the use of Pharmaceuticals within hospitals, and at the hospital/primary care interface.The Strategy was originally developed to focus initially on the purchase of:(a) Pharmaceuticals;(b) X-ray contrast media; and(c) IV fluids.However, it is now proposed that inclusion of X-ray contrast media and IV fluids within the scope of the Strategy should wait until the proposed mechanisms for national contracting have been established for Pharmaceuticals.PHARMAC proposes that the Strategy should initially include the following elements as a minimum:(a) price management; and(b) assessment of New Pharmaceuticals; and(c) promotion of quality in the use of medicines (QUM).It is also proposed that logistics management be further investigated for possible inclusion within the scope of the Strategy.It is acknowledged that inclusion of assessment of New Pharmaceuticals and QUM brings a wider focus to the Strategy than indicated by its current title. For this reason, it is proposed that the Strategy should more correctly be referred to as the “National Hospital Pharmaceutical Strategy.”Some of the initiatives proposed by PHARMAC to manage DHB expenditure on Pharmaceuticals used in hospitals are likely to be similar to those used in the community setting, but there are some notable differences. The application of reference pricing is not proposed, procedures for managing proposals would more closely involve representatives of the DHBs (including hospital based clinicians), and implementation of sole supply arrangements would be more flexible (refer to section 5.0). An initial request for proposals process, commencing in mid-2002 is proposed. However, subject to specific caveats, PHARMAC and the DHBs would consider proposals submitted by suppliers outside of that process at any time.Key features of the Strategy would be process transparancy and consideration of clinical concerns. Clinical issues would be discussed by PHARMAC, the clinical advisory committee(s), and HPAC before changes are implemented. Choice in the range of pharmaceuticals available within therapeutic groups would be maintained although the number of brands of particular chemicals, where generic competition exists, could be limited via contractual arrangements. Discretionary Variance provisions would provide flexibility to meet the needs of small numbers of patients who may fall outside the provisions of national contractual arrangements.The Strategy provides for national co-ordination and collaborative extension of many of the current systems already in place within individual DHBs. These include systems for assessing, and contracting for the supply of pharmaceuticals, processes for assessing new Pharmaceuticals and initiatives aimed at promoting best clinical practice where Pharmaceuticals are utilised in the care of patients.Implementation of the Strategy would require consideration of existing and/or new supply contracts entered into by DHBs individually and prompt resolution of current data issues that have to date, prevented PHARMAC from compiling or accessing a national dataset of pharmaceutical utilisation and expenditure for the hospital sector. The approach to these issues we have recommended is likely to require the input of resources, as well as co-operation, from DHBs (refer to sections 6.3 and 7.1).Based on specific feedback invited on what assessment criteria should be applied to the assessment of New Pharmaceuticals and of commercial proposals arising from the strategy, PHARMAC proposes to adopt its current criteria with the addition on a hospital-specific criterion (refer to section 6.4).The anticipated benefits of the Strategy are:• gradually improved consistency of prices for and access to Pharmaceuticals throughout New Zealand;• increased dialogue and co-operation on pharmaceutical issues facing all DHBs’ provider arms;• a more co-ordinated approach to Pharmaceutical use across primary and secondary care;• greater impetus to establish a national dataset for Pharmaceuticals used in hospitals;• a modest reduction in the prices paid for Pharmaceuticals used in hospitals (which would not necessarily result in an overall fall in total Pharmaceutical expenditure);• greater co-ordination of efforts to promote cost-effective utilisation of Pharmaceuticals; and• better utilisation of DHBs’ pharmacy and/or pharmaceutical procurement resources.1.0 IntroductionIn July 2001, the Minister of Health, the Honourable Annette King, announced her intention to authorise PHARMAC to lead a strategy for nationwide hospital pharmaceuticals purchasing (the “Strategy”). The new function issued by the Minister, which was published in the New Zealand Gazette in September 2001 (copy attached asAppendix 1), fits within the context of PHARMAC’s overall objective - to secure for eligible people in need of pharmaceuticals, the best health outcomes that are reasonablyachievable from pharmaceutical treatment and from within the amount of funding provided.The specific, key objectives of the Strategy are to:(a) obtain the best possible value for money spent by DHBs on Pharmaceuticalsused in hospitals;(b) improve national consistency of access to pharmaceuticals used in hospitals;and(c) establish a co-operative purchasing framework by collaboration between theDHBs.Implicit in these objectives is the presumption that the overall health status of New Zealanders should not be compromised as a consequence of this Strategy and, where possible, should be improved. It is acknowledged that the fiscally oriented objectives of the Strategy and constraints on VoteHealth will need to be balanced against the needsof the DHBs’ patients and clinicians, in terms of clinical outcomes.PHARMAC has developed, in consultation with advisors from the DHBs via the HospitalPharmaceuticals Advisory Committee (HPAC), a Strategy document and has conducted extensive consultation with DHBs, hospital clinicians and the pharmaceutical industry.Revisions have been made following consultation and this final Strategy document will be presented to the Minister of Health with a recommendation from PHARMAC staff inFebruary 2002.In developing the Strategy, HPAC concluded that, in order to ensure continued gains from the Strategy in the longer term, consideration would need to be given to the manner in which Pharmaceuticals are utilised within hospitals, in addition to their price and availability. It acknowledged that, as a consequence of the inclusion of these concepts, the scope of the Strategy is wider than indicated by its current title. For this reason, it is proposed that the Strategy should more correctly be referred to as the “National Hospital Pharmaceutical Strategy.”The Strategy document sets out:• A detailed plan and objectives for the Strategy.• Proposed initiatives, milestones and a timeline for implementation of a two year programme beginning during the current financial year.• Details of any transitional arrangements necessary to enable PHARMAC to manage the purchasing of some Pharmaceuticals on behalf of DHBs.• A definition of roles for all parties to be involved in the implementation of the Strategy.• Assessment of the costs, risks and benefits of the Strategy.• Proposed key performance indicators.2.0 Current Market Overview2.1 Current purchasing arangementsAlthough some DHBs have already entered into joint arrangements, purchasing of pharmaceuticals for use in hospitals is in most cases currently managed by each individual DHB. Most DHBs purchase the bulk of their hospital-only pharmaceuticals via contracts with pharmaceutical suppliers. Many of these contracts are described as “bundled deals” where DHBs negotiate prices across a range of pharmaceuticals, obtaining lower prices on some products in exchange for acceptance of higher prices than they might otherwise achieve on others. Some hospitals (Auckland and Christchurch) have achieved savings by running competitive tender processes.Where the DHBs have no contracts with suppliers, pharmaceuticals are purchased at the suppliers’ hospital list prices. Where such products are available on the Pharmaceutical Schedule, the prices (ex manufacturer) paid by DHBs may be the same as the subsidy set by PHARMAC.2.2 Range of pharmaceuticals purchasedThe range of products purchased by DHBs within the existing “pharmaceutical” purchasing arrangements varies from hospital to hospital. In addition to what are conventionally considered to be pharmaceuticals, some hospitals include such things as X-ray contrast media, IV fluids, total parenteral nutrition or special foods within this function, whereas others manage some or all of these other purchases separately. A number of unapproved and/or “orphan” pharmaceuticals may also be included. This variation contributes to the difficulties associated with comparing pharmaceutical expenditure between DHBs.2.3 Data collection and analysisNo national price database exists to enable a comparison of prices paid across the sector. Hospitals currently use a variety of computer systems to record information about their pharmaceutical purchasing and utilisation. Issues of confidentiality, and a lack of consistency in the way each hospital records and/or codes data are both barriers to the compilation of a national dataset. However, work on this issue done by Counties-Manukau last year suggests that there are price disparities acr oss the DHBs, and that no individual DHB is consistently achieving the lowest prices across the entire range of commonly used pharmaceuticals. Some of this variation may be explained by differences in the timing of contract negotiations between hospitals and the complexities associated with prices negotiated for “bundles” of pharmaceuticals. However, the fact that some suppliers have insisted that the pricing information contained in their contracts be kept confidential, supports the notion that some hopsitals pay more for their pharmaceuticals than others.Hospitals are beginning to develop systems which enable them to track pharmaceutical utilisation at an individual patient level. Automated drug distribution systems in place in some areas are capable of tracking up to 95% of use to an individual patient level. However, most DHBs can still only track use at a patient level to a limited degree, and phamaceutical utilisation is not yet fully trackable within any hospital. From the limited data available, it seems likely that there is variability in the needs, and thereforedemand, for pharmaceuticals within each hospital. For example, those hospitals that provide specialists services are more likely to have a greater demand forpharmaceuticals related to that speciality. However, universally the key therapeutic groups contributing to pharmaceutical expenditure include:• antibiotics;• cardiovascular drugs;• psychiatric medicines;• anaesthetic agents; and• cancer treatments.2.4 Management of access to pharmaceuticalsSystems for determining which pharmaceuticals can be used in each hospital, and processes for assessing New Pharmaceuticals before they are made available inhospitals, are in place within all DHBs. Most hospitals also manage some type of formulary or preferred medicines list (PML). Although the degree to which adherence tothese lists is enforced varies, it is widely held that the input of local clinicians into such formularies is a factor in their acceptance and effectiveness. Where guidelines for use and/or restrictions on access to certain pharmaceuticals exist, it is acknowledged that clinician compliance with such rules is dependent on the breadth of range ofpharmaceuticals available within the hospital, and degree of clinician input into the selection of this range. Making changes to the range of agents listed on a PML orformulary can also be difficult when preferences for certain brands or products become established.Some DHBs impose restrictions on access to pharmaceuticals by exclusively stocking one product. In many cases, the continued availabilty of an alternative product relies onanother DHB contracting for its supply. There is currently little or no conscious co-ordination of this approach.Many hospitals undertake drug utilisation reviews to ensure “best clinical practice” in theuse of them and have demonstrated an ability to indirectly produce savings in pharmaceutical expenditure via this method. Most appear to endeavour to manageexpenditure on New Pharmaceuticals by subjecting them to a multi-disciplinary clinical assessment process involving clinicians, and pharmacists. Where clinical budget holding exists, service manager approval may be required before a product can be added to a PML or formulary. These processes appear to work quite well at a local level because they ensure clinicians have had input into the decisions made. However, the process can create tensions between speciality groups. Use of New Pharmaceuticals and/or existing pharmaceuticals for new indications sometimes preceeds formal assessment, and internal budgeting arrangements can be an incentive for the approval of new medicines.While hospital managers tend to consider access to subsidies for new agents in the community, the criteria against which they assess new treatments vary. The rigor of the analysis, and the degree to which cost-effectiveness is considered when determining whether pharmaceuticals should be used within each hospital also appears to be quite variable. Some cost analysis is undertaken by most hospitals prior to introduction of New Pharmaceuticals. However, cost-benefit analysis is currently rarely performed, duein part to the limited availability of reliable and meaningful costing data relevant to the sector.Differences in the assessment processes and criteria may partly account for the fact that New Pharmaceuticals (or existing pharmaceuticals for new indications) are sometimes funded within some hospitals but not in others or, where funded universally, are subject to different caveats. In these cases, problems can arise when patients transfer from one hospital or DHB to another. However, this may be more of an issue when patients transfer from tertiary or quarternary services to secondary care or where they transfer to the care of a clinician who does not normally practice in the same speciality.2.5 The primary/secondary care interfacePatients who require on-going pharmaceutical treatment after hospitalisation are often discharged with a prescription reflecting the pharmaceutical treatment administered during their stay or prescribed treatment in an out-patient setting. However, patients are rarely discharged from hospitals with supplies of the pharmaceuticals they require. Their discharge prescriptions, like prescriptions for out-patients, may not reflect the availability of pharmaceuticals in the primary care sector. In certain cases, hospitals explicitly fund pharmaceuticals because they are not available on the Pharmaceutical Schedule. The scope for improved patient care via better communication between the primary and secondary care sector, and consistency of access to pharmaceuticals in both areas is widely acknowledged.2.6 Distribution systemsThere is variation between DHBs in the way pharmaceuticals are distributed. Pharmaceuticals purchased directly from Health Support Services (HSL) in some areas, may account for 50% of the volume of pharmaceuticals nationally. HSL provides a range of services to DHBs including logistics, purchasing, and inventory management. Some DHBs utilise only the logistics services offered by HSL, while others rely on HSL to negotiate prices for some pharmaceuticals on their behalf, and purchase on consignment from HSL also. Other DHBs purchase their pharmaceuticals through other wholesalers or directly from pharmaceutical suppliers. Some have direct-to-ward delivery arrangements with such organisations.3.0 Features and Objectives of a Strategy for Nationwide HospitalPharmaceutical PurchasingThe broad objectives of the Strategy already outlined, are aimed at achieving the bestpossible value for money spent by DHBs on Pharmaceuticals used in hospitals, and to improve nationally consistency of access to Pharmaceuticals across all DHBs whereappropriate. It is acknowledged that the need for Pharmaceuticals in hospitals depends to some extent on the range of services provided by the hospital. However, there have been notable areas of common care where access to Pharmaceuticals has been inconsistent. The Strategy aims to focus on areas such as these.Opportunity exists within the broader scope of the Strategy, to maximise patient outcomes from DHBs’ investments in New Pharmaceuticals. The range of initiatives proposed in respect of price and access to Pharmaceuticals, may at times affect choice in order to create a commercial environment that is conducive to obtaining better value for money. Where this is likely, fiscal gains would be balanced against consideration of the effect on patient care. However, in acknowledgement of concerns about the long-term impact of such initiatives on health outcomes, continuation of the Strategy will be reviewed 2 years post-implementation.Since DHBs are responsible for all expenditure on pharmaceuticals, it is proposed that the success o f the Strategy would be measured, in conjunction with the impact of PHARMAC’s initiatives in the community setting, against a nominal expenditure target for both areas. No budget transferance is, however, proposed. There would be no change to the DHBs’ f unding payments to hospitals, which currently provide for their pharmaceutical use, and funding for pharmaceuticals used in primary care would remain with the DHBs.Given the range of Pharmaceuticals used in hospitals, including a larger number of unapproved and/or “orphan” pharmaceuticals than are used in the primary care setting, it is probably not possible to put national contracts in place for all Pharmaceuticals included within the scope of the Strategy. Therefore, PHARMAC’s aim would be to ultimately put in place national supply contracts for about 90% of the value of Pharmaceuticals used in hospitals. This would account for a much smaller proportion (about 10%) of the entire range of Pharmaceuticals used in hospitals. These contracts would ideally confer a net clinical and/or commercial advantage (including net savings) against the current arrangements, if not for every individual DHB, then at least across all DHBs. It is possible that some hospitals would pay more for some Pharmaceuticals but it is expected that the additional costs of those pharmaceuticals would be more than offset by savings made on others.A key objective of the Strategy would be to ensure the compliance of all DHBs with any national arrangements PHARMAC may put in place. I t is proposed that hospitals would be able (and ultimately obliged) to purchase those Pharmaceuticals that are the subject of a national contract, at a single, national price negotiated by PHARMAC. Where there were no national arrangements, hospitals would be able to secure their own purchase arrangements.Compliance with national arrangements is likely to be closely linked with the fiscal and clinical acceptability of national arrangements. Therefore, key features of the Strategy would be process transparency and consideration of clinical concerns. Clinical issues。
人民医院总体发展战略咨询conclusion
老板您好年初您叫我兼任科教科长的工作，我是底气不足的。
人难得一知己，难得被人信任。
我很感激，想尽力把工作搞好，最起码也要对得起您。
刚开始，初来咋到，该干那些工作，怎样干，全都不知，经过半年多的工作以及参观学习，我逐渐进入角色。
也初知应该做那些工作。
科教科应该做的工作应包括：组织大项目，申请基金，规范化培训，继续教育，各类实习生，进修生的教育。
年初您给我的任务是1）整顿科研，2）整顿规范化培训，3）英语组，4）医院的继续教育。
现汇报如下：一：整顿科研：医院自1999年开始正规的申报科研基金，已经连续三年。
但只有申报，完成情况如何是不清楚的。
很多大医院也存在这种无结果的申报，没有好的方法去解决。
我们首先根据医院有关规定，建立的科研档案，补办99，2000两年的科研中段检查，然后组织1999年科研结题工作。
我们按研究生和省级科研结题形式，组织结题报告，和结题答辩。
31个省，市，院级科研项目中，3 个未到期，18个完成结题报告，5个因人员调动申请放弃，5个申请延期。
原计划在六月前完成结题答辩，但在工作进程中主要是因为答辩委员时间不统一，有时也是因为答辩者尚未准备好，拖到6月27号才全部完成。
按我的理解，您要求进行结题的主要目的是（1）开展科研必须有始有终，不能为了晋升搞个立项，拿一笔钱了事，（2）正规化科研过程。
（3）完善科研监督机制。
本次科研结题和中段检查过程取得了一定成功。
很多大医院知道我们所作的这项工作都认为值得仿效。
但仍有很多不足。
（1）本次过程应该说是一次科研形式规范化过程，内涵尚有很多缺陷，首先是答辩委员很晚才拿到材料，没有足够准备时间去了解课题内容，提不出象样的问题，目前专家委员会的人员的整体素质以及涉猎的科目较有限，也影响高质量的答辩过程。
由于是第一次，答辩委员还不知道自己到底应该怎麽行使自己的权利，答辩过程也就比较随便。
建议下次答辩请一些高手。
答辩资料不正规，例如很多人的幻灯都没有原始资料。
人民医院总体发展战略咨询20021022访谈记录zfz
20021022访谈记录营养科室：李洪广医生。
主治医生医疗、护理、营养三足顶立。
我们医院来有很多不足的地方，束缚本专业本科室的发展。
最需要的就是运作模式上的改变。
广东和国内许多地方都有成功的模式。
中山大学附属肿瘤医院。
提供全程的营养套餐服务。
从一入院就参与诊断并提供各时期的营养治疗。
病人出院时一般处于亚健康状态。
需要从营养上给予健意。
营养分三大块：肠饲，静脉。
食疗。
药善。
几十种药材是药食同源的。
还有待于开发。
日本在这方面非常重视。
我们希望在三大块工作有所发展。
用两年时间：模式：成立营养中心，负责整个医院的营养中心。
短期目标：建立一个运作模式，形成独立部门，由院长直管。
建立收费体系佛山市医院做得比较好。
有五六年的时间了。
主把手主管营养中心。
目前隶属于营养善食中心。
有一些科室已放心让本部门去做。
但是来未在全院开展起来。
问题：存在错误使用和滥用营养治疗。
静脉营养，适应症不明确。
缺乏完善的监测指标。
目前医护人员都缺乏营养的概念。
不知道营养科可以做什么。
做法：目前主要进行了饮食宣传。
一个人面对全院的病人。
只能面对三甲医院：营养医生应有1：100的比例。
目前全院只有3个。
（一个是护校毕业，一个是实习医生）省人民医院：1200病人，有10多个医生。
目前主要佛山肠道、静脉营养每月产值40余万元。
而只有4个人。
本人95年到医院。
一直作监床营养。
98年成立营养科后才开始真正运作起来。
刚成立时每月收入2000多，现在20000多。
中医院和博爱医院也都在开展这方面的服务。
因此压力很大。
人虽不够，但还可以。
目前在珠江三角洲我们的肠道营养配置室。
很先进。
除了佛山医院外。
未来发展需要的设备不多。
整个营养善良中心整个不到30万。
病人10多万。
职工10多万。
饮食方面的营养处方由监床医生负责。
不太合理。
科室之间的合作性还不高。
中山医大附属一院。
做得比较好。
两年前提出过培训建议，没有结果。
组织结构改革以后，有问题不知道跟谁反映。
比如每年的营养学学术会议。
聚焦新院区,我想对你说,访谈计划
聚焦新院区,我想对你说,访谈计划
（原创版）
目录
一、聚焦新院区：简介与规划
二、我想对你说：新院区的发展愿景
三、访谈计划：与专家面对面交流
正文
一、聚焦新院区：简介与规划
新院区作为我国医疗卫生事业的重要组成部分，一直备受关注。
新院区在硬件设施、医疗水平、学科建设等方面都取得了显著成果，为人民健康提供了有力保障。
未来，新院区将继续扩大规模，加大投入，努力提升医疗服务质量，满足人民群众日益增长的健康需求。
二、我想对你说：新院区的发展愿景
新院区在未来发展中，将紧密结合国家战略，把握发展机遇，努力实现以下几个方面的目标：
1.加强学科建设，提升科研能力，成为国内一流的医学研究中心。
2.提高医疗服务质量，为患者提供更加专业、安全、便捷的医疗服务。
3.深化医疗改革，创新医疗服务模式，提升群众满意度。
4.加强国际交流与合作，促进医学领域的交流与发展。
三、访谈计划：与专家面对面交流
为了更深入地了解新院区的发展情况，我们计划邀请相关领域的专家进行访谈。
访谈内容将围绕新院区的发展规划、学科建设、医疗服务等方面展开，以期为公众提供更为详细的信息。
第1页共1页。
a中山人民医院访谈总结ZFZ
关于三地口腔
东区牙科，民泉路及本部：
奖金问题差别太大 丢掉了原来烟敦门诊的牙科病人 东区设备先进，投资400万元 据称李嘉诚要在全国投资建立100家口腔医院。 三地没有实行统一管理和统一核算，各自有中 层干部
关于连峰门诊
效益单独核算，人员也没有轮换。 并没有真正的融合 关于奖金分配。这边是开单提成，做手术也提成。 福利待遇方面也不同。我们那边没有停车补助，可这边就 有。 房补 奖金分配没有考虑风险因素。应有风险系数 医院的信息化工作在我们那边也没有搞过。没有实现连网。 建议设立领导接待日，直接听取职工意见。
历史： •1950年建立
占地：3.29公顷（3.29万平米，或49.35亩），建筑面积6.4万平米。 床位：700 临床科室：24个 专科门诊：55个 年急门诊量：120多万（平均4487人/天，每年按260天计算）。9月 数据：4366，去年4235。 年出院病人：2.4万人次。9月：1874。 病床使用率：9月86.3％，平均住院天数：9月10.5天。 员工：1351，其中高级职称135人。研究生35，博士5人，临床硕士 研究生导师5人。
医院信息化管理
住院部全面实现计算机管理 [王院长] 全院实现无纸化办公。系统为自行开发。[电脑中心] 划价、收费、取药实现电脑联网[电脑中心] 年底可实现门诊信息化。电子处方。[电脑中心] 电子病案的进度与规模在全国领先[信息科] 收费与医保及农行之间实现相关数据网上传送[ 目标是实现影象的网上传输 与外面的分支门诊尚未实现联网[连峰门诊] 医院的信息化建设引入“OEM”的概念[电脑中心] 妇产科对孕妇实现了远程临护，传递胎心[妇产科]
外科ICU缺乏专业ICU医生，对于ICU运作模式有一定的影 响[ICU] 外科门诊基本都是退休医生，有时不能完全满足门诊手术 的需要[外科门诊] 儿科医生不够，新生儿监护室没有专门医生看护[儿科] 普二科开展的内部学术论文交流制度很有特色，对提高医 生素质和搞好学科建设具有借鉴意义 宣传 方面做得不够好[普二科][眼科][心胸外科][病案科][肿 瘤] 医院的特色和龙头不明确！[普二科][感染科] 价格管理很规范。受到政策部门的表扬[价格管理部] 关于建立停机坪，认为服务半径小，费用高，用处不大[急 诊科] 制度化方面：有章不依，检查不够，制度还不完善
人民医院总体发展战略咨询中层(级)以上人员访谈提纲1
总部：中国·北京清华大学创新大厦B座四层 Tel：010－6279 8996 Fax：010－6279 3775 客户服务热线：010-6279 3783 Email:sage@ 中山市人民医院主任以上领导访谈提纲
说明：
此次对中山市人民医院的访谈，我们将以主线的形式展开，各小组可针对具体面谈情况参考本文附后罗列的问题灵活提问。
提问主线：
1.个人基本情况：（引入话题）
□何时毕业？何时进入中山医院等。
2.业务状况（较全面了解该领导的工作）
□介绍科室情况：岗位人数、规模、技术水平、每月收治的病历、治愈率等等。
3.业务比较（在同业中，该部门处于何水平）
□略
4. 业务达到理想标准所需条件（充分条件和必要条件）
□从资源、能力两方面展开比效
5.对人民医院总体的分析和看法
□可参考swot中四个方面展开
6.对人民医院的个人建议
□略
参考问题：
总部：中国·北京清华大学创新大厦B座四层 Tel：010－6279 8996 Fax：010－6279 3775 客户服务热线：010-6279 3783 Email:sage@
总部：中国·北京清华大学创新大厦B座四层 Tel：010－6279 8996 Fax：010－6279 3775 客户服务热线：010-6279 3783 Email:sage@。
医院评审访谈——院长访谈内容
院长访谈内容：1．请描述医院的组织框架，查看医院组织结构图。
2．作为领导，请你解释审批医院运作的制定和规划的流程。
3．医院是否有总体发展规划？年度计划？所有规划、计划的依据是什么？是否符合医院的宗旨与愿景？查看总结与实施情况的资料。
4．如何确保科室年度计划与医院计划、目标、宗旨和愿景的一致？5．请说明全院及科室的医疗质量管理框架，提供证据说明其可行性、有效性及改进成果。
6．医院领导是如何支持和促进医院质量管理改进和患者安全工作的，查看相关文件，如：(l)院领导班子是否召开“医疗质量与患者安全管理”方面的专题会议？(2)医院层面是否召开质量讲评？有哪些人员参与？(3)医院领导如何接受质量改进方面的培训？7．医院是否采用任何一种形式规定每个部门要提供的服务的流程？如何知道这些形式是有效的？8．如何以书面形式规定每个部门服务范围？你如何了解这些文件是否与实际情况保持一致？9．安全不良事件。
(1)如何处理出现的意外事件（包括死亡）、不良趋势和偏差？(2)作为医院领导是如何管理、控制这些安全不艮事件的？(3)如果病人发生不希望出现的并发症、趋势、变化时，有没有进行一个全面的根本原因分析？请说明医院如何开展根本原因分析过程。
(4)医院采取哪些措施提高员工对这类事件的自愿通报率？(5)医院对这类事件的原因分析是否反馈给工作人员？10.作为医院领导您是如何了解医院的整体经济运营情况？11.医院如何确保正确、合理的预算管理工作？所有预算是由谁负责管理／决策的？可跟踪至财务部门查看：(l)近几年预算与事业发展计划及本单位业务规划、工作目标的符合性。
(2)近几年预算执行资料和预算调整报批资料。
12.医院如何正确的分配奖金？依据是什么？查看分配资料。
13.医院如何确保对患者的合理收费？可以继续追踪抽查出院患者的收费情况，以及抽查价格管理人员对岗位职责和价格政策的掌握情况。
14.医院对重大经济项目的决策管理和工作流程如何？并有哪些人员参与？抽查重大经济事项的立项论证报告。
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说明：红字为该被访者观点之重点,蓝字为本人欲问之问题，下划线字为本人之观点。
杜科长：（统计、图书馆、病案、电脑中心）2002-10-18 16:00
现主要精力搞信息化，原做临床医生，副主任医师。
对医院的了解较多，工作量了解较多，统计数据的了解较，病人基本情况，住院天数，收费情况，明细情况—首页。
账面情况比较了解，病人、病案、手术情况。
统计表较全。
目前这种软件平台正在建设。
我认为医院管理基本到位，而医生能否跟上领导思维可能是导致成功的因素之一。
目前来看，效率的提高更显突出。
在新加坡的学习中，认为先进的管理经验与院的领导思维相近。
病床的利用率可以再做提高。
我认为先进的医院手术当天就能结束（业务流程）我们为什么做不到？原因是什么？
新型医院通过社区医院筛选再到大型医院服务。
我们医院高中低端均在做，理论上不合理。
应医疗资源的合理利用。
大家都在抢病人，为什么不把病床的天数拉长？
我们的数据量很大，不得不做信息化处理。
数据的重要情如何处理？我们以前被动，现在我们对数字进行了二次处理，并做必要的分析，再与同期等指标做对比，财务部分会与财务科沟通。
去年与财务磨合了一年。
院长主要关注医院整体效果，还关注政府规定的的相关数字，还有一些变化较大的数据关注，每天早上八点半前数据整理完毕发送给院长。
每天、每月均有，是ppt形式。
我们医院重视，更象一个企业重视。
我们对病案的管理非常好，我们是真实的病历，24小时回收，全省很难达到。
我对病案管理设计了一个工作流程，并制定了相关的规定。
我们对病案做分析，发现问题将会与相关科室沟通，解决问题。
我们正在考虑如何利用这些资源，我们现在准备做成光盘，明年挂在网上，信息共享，已做了5万份。
我们打算电子化，节省空间。
全国有这种管理病案的先进医院，但他们的效率并不是很高。
一个光盘可做400份病历。
图书馆部分，我们准备可以做查阅，上网，我个人还是想搞数字图书馆。
我认为经济核算、统计、财务可做合并，而病历可与医务科室合并。
深圳是不设信息科。
我们医院在此方面的科室设置较为传统。
我们现在的网络并没有达到我们的要求，我认为我们的硬件方面与最先进的医院基本相同。
现在我以为香港的信息化硬件比较好，目前我以为全面并没有运作，我认资金支持需100万元投入。
病案架要手动不要电动。
国内全是手动，广东有一家医院是电动，后运行不好，我们
这次打算上电动。
我认为我院上电动的原因是观念的改变。
此人观念可以跟上形式，但对新的东西的意义何在，并不做过多考虑。
梁副科长：
11人，二个科长一个科长助理，二个行政会计，二个出纳，二个收入组。
会计组一个财产会计，一个药品会计，还有工会会计等小会计。
我认为在固定资产的管理很重要，对设备科、总务科仓库做了清产核资小组，清查财产，财产会计已将其统计入电脑，我们以前固定资产没有折旧。
固定资产收益率并未做，设备购买并没有做出投资方案
我们医院的经营管理较不完善，我们只管资金，我认为对固定资产的投资回报率并无法知道，我们是凭合同付款。
对流动资产的管理，药品、药剂科，我们审单。
我们现在正在做预算表，以前并没做，至今我们并没有通过预算控制医院。
我们现在财务分工比较散，成本核算由院办负责，分配方式并不清楚，我们只管理付钱。
我认为应该有一个总会计师，受院长直接领导。
医院将成本与财务的分开原因并不是很清楚，我了解到是因为财务管理很乱，我正在做努力，主要在管理制度上做些工作。
我认为最重要的是对固定资产的管理。
尤其在投入和回报的比较。
我认为财务应参于控制到这一点。
之所以并没有参于我想可能是领导认为我们素质上并不是很好。
我们的现金管理和控制，我认为管理很不错。
我参加过成本核算的学习班，去过一次烟台，并没有学到什么东西。
据我所知院办的也没有做到全成本核算。
我认为我们要能参于管理，可能更好。
要有好的会计人员。
可以与会计事务所合作。
此人谦虚，友好，真诚，适合作具体工作
餐饮经理：
原在材务科做两年，竞聘上岗。
独立核算，但盈亏有医院负责。
希望和医院共同发展，营养中心能够面向学校，院外。
人员素质低，工资太高，亏旬
认识到人员培训，请教外人。
管理多人制，不知听谁的。
对医院分家不了解，
对医院整体，改革是必要的。
余元龙副院长10190800：
92年时，我是普通医生，我算本地人，但也是从外地回来，当时很排外。
我们是五个人分过来的，当时中山观念还是很差，当地人认为中山还是很不错的，当时我是本院第五个研究生，他们还不了解什么是研究生，我们从住院医生到主任医生，刚开始搞，我为第一任住院医生，医院还并不相信，事实我已做了五年的住院医生，现在来看，管理已很严格。
当时没有多少分科，我主要是肝、胆外科，我院真正起步为95年，当初要创三甲医院，我们老院长的功劳，我是从三甲过来，我认为我们还比较差，但老院长一定要创，当时从外地接过来很多外地人，驼背手术如果能做，会加多少分，而当时中山市找不到这种病人，结果从外地带过来这样的病人。
当时第一次评还没有过，又搞了半年，继续做手术。
结过过了以后，医院真正上来了。
其杨志云大楼上来后是一个标志，而当时很多顾虑，有没有病人？有没有主任医生？（数量上不足）当时病房开后，还没有人值班，王院长当时已为副院长，是从外科副主任做副院长，跳了一级，98年上来的。
他主要是搞科研要上来，当时他让我来帮他，而我当时只想当个医生，我还在急诊室值班，我不干。
后来过了一段时间，他说可不干，但借调上来半年，做办事员。
我当时有几个项目获了奖。
98年我上来早上开刀，下午帮忙。
当时在99年开始设立科研资金，科研教学也拿到了很多市上的、省上的立项，市上也从我们这儿学，卫生局也已跟着我们走。
我记得99年我做医务科副科长，后来做院长助理，我还是主要关注手术。
当时我做完手述，王院长找了我十资电话左右。
我做了两年的院长助理，谢院长以后来做，做了一年左右，当时院长调走几个，要充实人员，我主要教学、器械的进出由我负责，今年四月分正式升为副院长，是一个院长升为副局长，现在药品的购买、网络购买建设、科研教学。
谢院长分器械上。
我主要搞教学，行政上较为少。
我真正是搞专业出来的，很多比较高新的技术都是我来牵头。
比如我在助理时的两大项目，一个是微创治疗由我牵头。
我在每个科大力创导，现在来看还是很有成效，我们在此方面应该说在全国还算先进，我们病床周转率明显提高。
我们通过耗材盈一部分利。
客户很满意，效益上从社会与经济上均上来。
第二项是移植，当时没实验室，我们从猪开始搞，动用了100多人，搞成了，都活了，后来我又进修，6月份就开始做人两例，应该说效果还是不错。
肾上面由于来源等不容易做，小故事有很多。
配型也很严格。
因此能做成说明综合能力要很强，第一个肾是我去取的。
医院要做移植成功，第一把手必须要牵头。
我们另外由于老医生少，所以从另一方面来看，正因为此由老医生带来的阻力相对要少得多，由于年青也有一些笑话出来，不过总体上看还是在上进。
我们确实受到了博爱医院等大医院的竞争，更重要的是，他们的院长全是从我们出来的，因此我们今天做什么，他们明天做什么，到现在还要我们出去。
说明其它医院的管理上很差，因此要求我们必须不停步。
我们很快要搞出来门诊大楼。
也不容易，单靠自己投资也是不行的，因此跑出去，与各界沟通，包括港澳同胞。
主要是杨家族的支持。
20年前花费1000万做大楼，按当时设计还要有副楼，但因为过逝以后，我们不好去追了。
94年杨的太太又要捐2500万。
杨家靠珠宝起家，后做房地产，现杨家应该说走下坡路了。
按广东话捐医院，风水不会好。
要搞
很感动，当时捐方要求搞法事。
杨老太现快90岁，身体尚可。
主要联系方为她女儿，50多岁。
我们不了解真实的意图，但帮我们不少。
我们现在联系准备搞肝病治疗。
按我们知道她的资产很多，用不完，而且她们很热情，中山也给她很多荣膺。
杨家在上海、中山都有很多地产。
过年的红包很多捐给我们院。