[PPT荟萃]2009-工程项目管理实务课件
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项目管理实务课件(PPT117张)
11.11.2020
5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
11.11.2020
6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
11.11.2020
7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
11.11.2020
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
11.11.2020
3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
11.11.2020
学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
4
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
工程项目管理培训课件PPT课件
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为使项目工作绩 效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为了 修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不 可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。工程项目管理培训课件PPT课 件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课 件PPT课件某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
03 项目时间管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
(完整版)工程项目管理PPT课件
b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
（二）、国外背景 • 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目
管理的理论和方法应用于建设工程领域。 • 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 • 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包
商、设计方和供货方中得到推广。 • 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理
建设单位
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
（二）、国外背景 • 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目
管理的理论和方法应用于建设工程领域。 • 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 • 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包
商、设计方和供货方中得到推广。 • 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理
建设单位
工程项目管理实务培训课件
1.项目目标的描述
• 成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统 • 工期：时间从2001年1月1日—12月31日 • 成本：项目总投资为100万元人民币。
2.制作里程碑计划 • 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计 划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程 碑计划图。
3.组织管理设计
F-负责 C-参与 J-监督 S-批准
成本软件开发责任者（单位） 项目经理 软件开发部 财务部 人力资源部 S S S S S S S S S S S S S S S S S S F F F F F F F F F F F F F F F F F F C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C 质量部 J J J J J J J J J J J J J J J J J F C
负责软件开发过程中所需硬件、软件及其他设备材料的招标、采购。 按照项目要求，组织制定费用计划并对执行情况进行监控和调整。
案例3
教学科研综合楼工程施工总体部署 及施工准备 1.工程实现目标 2.施工总体部署 3.施工准备及相关计划
工程实现目标 1. 质量目标
确保本工程达到结构长城杯标准并取得结构长城杯。 2 .工期目标 本工程定额工期为688个日历天，业主要求工期为688 个日历天，我单位承诺工期为688个日历天，即计划开 工日期为2010年8月31日，计划竣工日期为2012年7月 18日（其中计划结构封顶日期为2011年7月7日）。 3. 环境、职业安全健康目标 本公司在施工管理过程中将以本公司的环境方针和职业 安全健康方针为宗旨，对工地实行花园式管理，杜绝 重大伤亡及火灾、机械事故，确保北京市文明安全工 地。
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
图７：国际化项目管理组织结构图
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
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单
单
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位
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山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
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工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
工程项目管理理论与实务
项目管理办公室的核心职责
详细阐述项目管理办公室的核心职责，如制定项目管理政策、提供项 目管理培训和支持、监督项目执行等。
项目管理办公室的组织结构与人员配置
分析项目管理办公室的组织结构与人员配置，以及如何确保其高效运 作。
项目管理办公室的成功因素
探讨影响项目管理办公室成功的关键因素，以及如何提高项目管理办 公室的绩效。
项目管理软件的选择与实施
分析如何选择合适的项目管理软件，以及如何实施项目管理软件以确 保其在实际应用中的效果。
项目管理软件的未来发展趋势
探讨项目管理软件的未来发展趋势，以及如何应对这些趋势以保持竞 争力。
项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室概述
介绍项目管理办公室的定义、作用和重要性，以及其在工程项目管理 中的应用。
要点二
全面质量管理
以快速响应变化为核心，强调团队协同、灵活调整项目计 划，提高项目应对不确定性的能力。
注重项目质量的全过程控制，通过持续改进和全员参与， 提高项目的整体质量水平。
绿色项目管理
绿色采购
优先选择环保、节能的产品和服务，降低项目对环境的 影响。
绿色施工
推广环保施工技术和方法，减少施工过程中的环境污染 和资源浪费。
项目管理方法体系的优势与局限 性
分析项目管理方法体系的优势和局限性， 以及如何在实际应用中发挥其最大价值。
项目管理软件
项目管理软件概述
介绍项目管理软件的定义、作用和重要性，以及其在工程项目管理中 的应用。
常用项目管理软件介绍
列举并简要介绍常用的项目管理软件，如Microsoft Project、Trello、 Asana等。
需求。
工程项目管理的方法
03
详细阐述项目管理办公室的核心职责，如制定项目管理政策、提供项 目管理培训和支持、监督项目执行等。
项目管理办公室的组织结构与人员配置
分析项目管理办公室的组织结构与人员配置，以及如何确保其高效运 作。
项目管理办公室的成功因素
探讨影响项目管理办公室成功的关键因素，以及如何提高项目管理办 公室的绩效。
项目管理软件的选择与实施
分析如何选择合适的项目管理软件，以及如何实施项目管理软件以确 保其在实际应用中的效果。
项目管理软件的未来发展趋势
探讨项目管理软件的未来发展趋势，以及如何应对这些趋势以保持竞 争力。
项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室概述
介绍项目管理办公室的定义、作用和重要性，以及其在工程项目管理 中的应用。
要点二
全面质量管理
以快速响应变化为核心，强调团队协同、灵活调整项目计 划，提高项目应对不确定性的能力。
注重项目质量的全过程控制，通过持续改进和全员参与， 提高项目的整体质量水平。
绿色项目管理
绿色采购
优先选择环保、节能的产品和服务，降低项目对环境的 影响。
绿色施工
推广环保施工技术和方法，减少施工过程中的环境污染 和资源浪费。
项目管理方法体系的优势与局限 性
分析项目管理方法体系的优势和局限性， 以及如何在实际应用中发挥其最大价值。
项目管理软件
项目管理软件概述
介绍项目管理软件的定义、作用和重要性，以及其在工程项目管理中 的应用。
常用项目管理软件介绍
列举并简要介绍常用的项目管理软件，如Microsoft Project、Trello、 Asana等。
需求。
工程项目管理的方法
03
项目管理实务课件
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。
15.11.2020
yanzhilin@ 版权所有：民航管理干部学院 闫植林
12
项目管理6要素
目的 （客户满意度）
范围
成本
组织
质量
时间
15.11.2020
yanzhilin@ 版权所有：民航管理干部学院 闫植林
28
挑选项目Байду номын сангаас理
• 项目经理应具备的素质
• 1)较强的技术背景。
6)在几个不同的部门工作过。
• 2)成熟的人格。
7)临危不惧。
• 3)讲求实际。
8)具有创造性思维。
• 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。
• 5)使项目成员保持振奋。
15.11.2020
yanzhilin@ 版权所有：民航管理干部学院 闫植林
计
计
实施
开展
接受
15.11.2020
yanzhilin@ 版权所有：民航管理干部学院 闫植林
15
项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
主要任务
规定项目任务，何时开 始、何时达到
规定谁负责任务， 技术工作如何完成，
最终目标，整个过程的经 完成任务的经费
费
15.11.2020
yanzhilin@ 版权所有：民航管理干部学院 闫植林
30
立项结束的标志
➢ 项目章程（Project Charter）的编制
2009年一级建造师建设工程项目管理_62
建设工程招投票与合同订立 建设工程合同主要内容 建设工程索赔 FIDIC系列合同条件的适用范围和特点
2019/12/14
一级建造师考前培训 by CZZ
三、项目启动与工作分解
• 项目启动：识别需求、项目识别、项 目投标、项目启动
• 项目目标：时间、费用、质量（性能） • 工作定义：完成各项目(WBS中)可交
• 该项目对公司意义重大，涉及人员很多，有很 多部门会参与此项目。我首先的工作是什么？
• 我已通知项目组成员来参加项目内部启动会议。 本次会议的最好策略是什么？
• 由于我们是用专业方法写的客户需求分析，市 场部看不太懂，说先进行系统设计，然后再确 认需求，我们能够同意客户的要求吗？
2019/12/14
项目工作列表
工作代号 工作名称 备注 项目经理:张建设
A
方案设计
B
初步设计
C
项目论证
D
….
E
…
F
…
G
…
H
…
I 一级建造师考…前培训 by CZZ
案例讨论—仪表检测工作
工作编码 111 112 113
114 115 116 117 118
• 考虑到本课目只进行客观题考试，复习时，要严 格依据考试用书进行准备。在对考试用书进行多 遍疏理的基础上，适当做一些复习应考题是很有 必要的，这样可以检验知识的掌握程度，巩固所 学知识。
2019/12/14
一级建造师考前培训 by CZZ
复习中应注意的事项（续）
• 在《专业工程管理与实务》的“工程项目管理 实务”篇中，较多地涉及到本教材相关知识点， 复习时可结合相关案例题强化对知识点的掌握。
识别 项目
提出项目目标
2019/12/14
一级建造师考前培训 by CZZ
三、项目启动与工作分解
• 项目启动：识别需求、项目识别、项 目投标、项目启动
• 项目目标：时间、费用、质量（性能） • 工作定义：完成各项目(WBS中)可交
• 该项目对公司意义重大，涉及人员很多，有很 多部门会参与此项目。我首先的工作是什么？
• 我已通知项目组成员来参加项目内部启动会议。 本次会议的最好策略是什么？
• 由于我们是用专业方法写的客户需求分析，市 场部看不太懂，说先进行系统设计，然后再确 认需求，我们能够同意客户的要求吗？
2019/12/14
项目工作列表
工作代号 工作名称 备注 项目经理:张建设
A
方案设计
B
初步设计
C
项目论证
D
….
E
…
F
…
G
…
H
…
I 一级建造师考…前培训 by CZZ
案例讨论—仪表检测工作
工作编码 111 112 113
114 115 116 117 118
• 考虑到本课目只进行客观题考试，复习时，要严 格依据考试用书进行准备。在对考试用书进行多 遍疏理的基础上，适当做一些复习应考题是很有 必要的，这样可以检验知识的掌握程度，巩固所 学知识。
2019/12/14
一级建造师考前培训 by CZZ
复习中应注意的事项（续）
• 在《专业工程管理与实务》的“工程项目管理 实务”篇中，较多地涉及到本教材相关知识点， 复习时可结合相关案例题强化对知识点的掌握。
识别 项目
提出项目目标
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系列 1, , 持续改进级
计划完成级
系列 1, , 2 混乱级
开始应用
系列 1, , 1
项目层次管 理系完列成1级, , 3
单 项 目 计 划
企业层系次列管1, , 4 理完成级
多 项 目 计 划
项目启动
项目选择和批准的理由
市场需求——筹建新工厂 业务需求——新系统操作培训 客户要求——本地公司技术支持 技术进步——开发新型设备 法律要求——环保
2.确定信息需求和数据来源 管理层没能识别出作决策所需的信息或市场 分析人员使用了错误的数据
3.调研设计
模棱两可的问题或很差的实验设计会得到无 价值的答案
4.选择样本和样本量
选择样本的程序不正确，导致选择了一个偏 差样本
5.信息收集
由未回答者、采访者或采访者和回答者之间 的互动产生的错误
6.制表、分析和信息报告
项目成本 管理
项目沟通 管理
项目范围 管理
项目质量 管理
项目风险 管理
项目时间 管理
项目人力 资源管理
项目采购 管理
第一次做项目经理的感慨
“我发现自己不是与我的员工一起工作来 完成项目，而是不断因为各种团体的需要 而被推来搡去，这些团体不直接参与项 目，但是对项目的结果却有着即得利 益”。
项目利害关系者
Platform Engineering
Project Interface
Software Engineer
Financial Manager
System Engineer
项目经理的职责
工作的计划和组织 管理项目的日常活动 提供可交付成果
收益 冲突
战略一 致
选择 标准
资源足 够
风险大 小
价值
成功概 率
市场分析
目标市场
竞争状况
市场需求
市场分析
• 市场分析应在商业战略制定之前进行
市场分析
市场调研
市场调研
确定机会问题 形成改进评估行为 监管业绩
消费者
客户
加深理解
市场调研
步骤
1.确定目标
可能发生的错误
管理层未能正确识别出真正的问题或识别的 问题不明确或错失了潜在的机会
1
系列
1,
类系别列2,1-, 5
类别 4
3,
-
现值
经济分析工具
内部收益率 系列 1, 类别 1, 15 投资
投资+现值=0时的收益率
收益
系列 1, 类别系4列, - 1, , -系1 列 1, , -系1 列 1, , -系1 列 1, ,系-1列 1, , -1
1
系列
1,
类系别列2,1-, 5
类别 4
1
系列
1,
类系别列2,1-, 5
类别 4
3,
-
回收期
经济分析工具
投资回收率
平均年利润 原始投资
100
净现值 系列 1, 类别 1, 15 投资
经济分析工具
净现值=投资成本+现值 收益
系列 1, 类别系4列, - 1, , -系1 列 1, , -系1 列 1, , -系1 列 1, ,系-1列 1, , -1
政治竞选
举办展览 捉拿本拉登
项目的三个约束条件
质量
范围
时间
成本
什么是项目管理
技能
工具
知识
项目 要求
技术
什么是项目管理
计划协调 管理承诺
实现目标
客户满意
成功的管理
领导
项目
经理
成功
操作者
项目管理五大过程组
启动
计划
控制
执行 收尾
项目生命周期的特性
开始
风险&机会 人员 成本
结束
时间
PMBOK
项目整体 管理
职员 职员 职员
优点
• 项目经理有授权 • 多专业的团队 • 项目资源明确 • 项目动力较强
缺点
• 各项目团队之间缺乏交流 • 过程改进受限 • 项目结束时没有“家”
强矩阵组织
CEO
职能经理
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
职能经理 项目经理主管
职员 职员 职员
项目经理 项目经理 项目经理
3,
-
现值
可行性研究
技术数据 成本数据
经济潜力 实用性
可行性研究
利率 现值 时间价值
折旧
可行性研究
可行性研究
经常被单独作为一个项目
项目经理的定义
Customer
Customer Interface
Manager
Project Manager
Management Interface
Senior M计划编 项目实施与 项目收尾过
程
制过程
控制过程
程
如何取得项目管理的成功?
控制 能力 技能 知识
经验 实践和反馈 应用 学习和培训
现代项目管理理念
老的中层管理人员
现代项目管理理念
项目经理
项目的环境
复杂 非常规 一次性 受到限制
什么是项目
项目的主要特征
明确的目标
组织机构
职能型组织 CEO
职能经理
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
职能经理
职员 职员 职员
优点
• 有核心优势 • 利于个人发展 • 关注进展
缺点
• 没有项目所有者 • 沟通差 • 不明确资源 • 没有项目文化
项目型组织
CEO
项目协调
项目经理
职员 职员 职员
项目经理
职员 职员 职员
项目经理
多专业部门 做未做过的事
具有一个起点 和一个终点
时间 成本 性能要求
项目与操作的关系
操作
• 重复的 • 持续进行的 • 重新设定目标、继续
项目
• 暂时的 开始和结束 • 独特的 产品或服务
受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
项目的例子
研发新产品
钢厂扩建
奥运火炬接 力
金融市场救 市
大型文艺演 出
项目协调
优点
• 清晰的项目目标 • 共享资源 • 对客户需求反应迅速 • 提升项目管理技能
缺点
• 组织结构复杂决策时间长 • 双重责任和权力 • 职责不清，忠诚度较低 • 资源分配困难
• 领导 • 管理 • 沟通 • 谈判 • 解决问题 • 对组织施加影响
项目管理的一般技能
项目管理成熟度模型(OPM3)
在将原始数据从问卷转移至研究报告的过程 中发生错误；报告采用专业术语表达，不能 被非市场人员理解
分析工具
swot
优势 劣势
机会 威胁
PEST
分析工具
政 治
技术
经济
社 会
经济分析工具
回系收列期1, 类别 1, 15 投资
回收期：收支相等需要的时间
收益
系列 1, 类别系4列, - 1, , -系1 列 1, , -系1 列 1, , -系1 列 1, ,系-1列 1, , -1