项目管理第8章 风险管理
软件项目风险管理-PPT
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
土木工程知识点-项目管理中如何有效的管理项目风险
土木工程知识点-项目管理中如何有效的管理项目风险
风险管理被公认是项目管理的一个至关重要的组成部分。
但是，令人惊讶的是，即使在这种重要性之下，实际运作中风险管理所得到的重视还是非常有限的。
今天的风险管理剩下什么?来自不同行业的100个项目经理在接受访问时表示，风险管理一般包括对照清单检查项目会出现哪些常见的风险，或者是项目开始之初进行风险初始评估。
总的来说，风险管理目前所扮演的角色只停留在表面，风险被提及的原因往往是项目计划模板中就有一部分要求讨论风险。
这是一件危险的事情，因为大多数风险经理并没有意识到，应该正视风险对项目所带来的影响，或者对如何处理这些风险进行客观的判断。
那么，正确的风险管理应该是怎样的?除了花时间真正地评估你的项目具体会出现哪些风险之外，你需要实实在在地考虑如何对付这些风险。
风险对项目过程的影响程度决定了你采取什么样的策略对付风险，并计划好如何应对。
这意味着你也有必要采取有效可行的风险战略。
很多战略，尤其是避免、降低或转移风险的战略，对你的进度和预算都有直接的影响。
只要你主动采取措施防范风险的发生，你实际上就是在有意识地对工作做出贡献，从而节省项目的时间和成本。
有人认为建立新形式的标准化始走向建筑和谐的唯一道路，并且能用建筑技术加以成功地控制．而我的观点不同，我要强调的是建筑最宝贵的性质是它的多样化和联想到自然界有机生命的生长．我认为着
才是真正建筑风格的唯一目标．如果阻碍朝这一方向发展，建筑就会枯萎和死亡．要使建筑结构适合于环境，要注意到气候，地位和四周的自然风光，在结合目的来考虑的一切因素中，创造出一个自由的统一的整体，这就是建筑的普遍课题，建筑师的才智就要在这个可提到完满解决上体现。
项目管理中的风险预警与管理
项目管理中的风险预警与管理
在项目管理中，风险预警与管理是至关重要的环节。
项目经理需要事先识别潜在的风险，并采取行动来减轻或消除这些风险，以确保项目能够按时交付、在预算内完成，并达到预期的质量标准。
首先，项目管理中的风险预警是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
项目团队应该在项目启动阶段就开始识别潜在的风险，并定期对风险进行评估和更新。
在项目执行过程中，团队应该及时识别新的风险，并对已识别的风险进行跟踪和监控。
其次，风险管理是一个动态的过程。
项目团队需要根据风险的发展情况，及时调整风险管理策略和措施。
对于高风险的项目，项目管理团队应该制定详细的风险管理计划，并定期进行风险评估和跟踪。
另外，在项目管理中，风险的来源多种多样，包括技术风险、市场风险、人员风险、外部环境风险等。
项目团队需要对不同类型的风险进行分类和评估，以制定相应的风险应对策略。
例如，对于技术风险，团队可以采取提前采购备件、加强技术培训等措施；对于市场风险，团队可以考虑调整市场定位、推出市场营销活动等措施。
最后，项目管理中的风险预警与管理需要多方协作。
项目团队应该与项目干系人、外部专家和相关部门密切合作，共同识别和管理风险。
只有通过团队的努力和协作，才能有效应对项目管理中的各种风险，确保项目顺利完成。
总的来说，项目管理中的风险预警与管理是一个复杂而又重要的环节。
项目经理需要具备敏锐的风险意识和有效的风险管理能力，才能够有效地应对各种风险，确保项目的成功完成。
项目团队需要以积极的态度面对风险，勇于挑战和解决各种困难，最终实现项目的目标和利益最大化。
项目管理九大模块之项目风险管理
项⽬管理九⼤模块之项⽬风险管理
项⽬管理的九⼤知识模块是指作为项⽬经理必须具备和掌握的。
接下来我们就分别来了解下这九块内容的知识体系。
本⽂主要讲的是项⽬风险管理。
当因为未能做好风险管理,导致项⽬的风险发⽣时,项⽬⼲系⼈将难以⼀下⼦接受风险发⽣的事实以及风险所带来的损失,需要⽤更多的时间来调整⼼理状态,才能恢复对项⽬的实施。
项⽬管理中的风险不仅是在项⽬进⾏过程中,有效避免风险的发⽣;⽽且能在风险发⽣时,帮助我们⽤正确的⼼态去⾯对,⽽不会⼿⾜⽆措。
很多项⽬的失败,是因为风险发⽣时,对项⽬⼲系⼼理上造成的伤害,导致失去主观判断能⼒,⽽作出错误的决策。
从这种意义上讲,项⽬的风险计划的制定主要是为提⾼项⽬⼲系⼈的风险意识,只要有了⾜够的风险意识,风险识别全⾯与否,在有些项⽬中可能重要性反⽽不是太明显。
风险识别可以采⽤头脑风暴法、经验法则等⽅法,在识别这些风险因⼦之后,可以对这些因⼦加上权重,最后可以计算出项⽬成功的概率,并能据此决策项⽬是否应该开展、继续或停⽌。
识别风险因⼦之后,紧接着就是制定风险应对措施。
根据风险发⽣的概率,产⽣的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际⼯作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。
风险就这样被层层传递。
如因⽤户参与不够,导致需求不正确,进⼀步产⽣⼯期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项⽬的结果产⽣偏差。
因此,要注意从风险的源头抓起,防⽌风险的层层放⼤。
第8章 商业银行风险管理
可重新定价负债总 1800 额
某银行的利率敏感型样本分析
在下列子计划期内到期或有待重新定价的资产负债项目数额 （单位：百万美元） 资产与负债项目 未 来 1 未来8-30 未 来 31 未 来 91 1 年 以 总额 周 天 天-90天 天-360天 上 可重新定价资产总 1700 额 可重新定价负债总 1800 额 -100 利率敏感型缺口 银行状况 银行净利差 受挤压情况 负债 敏感型 利率 上升 310 600 -290 负债 敏感型 利率 上升 440 450 -10 负债 敏感型 利率 上升 480 150 +330 资产 敏感型 利率 下降 1170 1100 +70 资产 敏感型 利率 下降 4100 4100
6.声誉风险（Reputational Risk）
指由于意外事件、银行业务调整、市场表现或日 常经营活动所产生的负面结果，可能影响银行的 声誉，并进而为银行带来损失的风险。 指银行在日常经营活动或各类交易过程中，因为 无法满足或违反相关的商业准则和法律要求，导 致不能履行合同、发生争议/诉讼或其它法律纠 纷，从而可能给银行造成经济损失的风险。
200
750 500 100 50
工程项目管理第八章工程项目风险管理
8.2 建设工程风险识别
8.2.1 风险识别的特点和原则
1.风险识别的特点 (1)个别性；(2)主观性；(3)复杂性；(4)不确定性。 2.风险识别的原则 ◆由粗及细，由细及粗。
由粗及细是指对风险因素进行全面分析，逐渐细化，从而得到
工程初始风险清单。而由细及粗是指从工程初始风险清单的众多风险
中，确定主要风险，作为风险评价以及风险对策决策的主要对象。
2.与风险相关的概念 ◆风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件 或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在 或间接原因；分为以下三种：
①自然风险因素；②道德风险因素；③心理风险因素。
是与人的心理状态有关的 无形的因素，它指由于人 的不注意、不关心、侥幸 或存在依赖保险的心理， 以致增加风险事故发生的 概率和损失幅度的因素
◆ 非计划性风险自留。（被动的风险自留） 导致非计划性风险自留的主要原因有：缺乏风险意识、风险 识别失误、风险评价失误、风险决策延误和风险决策实施延误。 ◆计划性风险自留。 （主动的风险自留）
风险自留决不可能单独运用，而应与其他风险对策结合使用。
一般应选择风险量小或较小的风险事件作为风险自留的对象。
◆预防计划：目的在于有针对性地预防损失的发生，主要作用是 降低损失发生的概率，也能在一定程度上降低损失的严重性。
◆灾难计划：它是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具 体措施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在各种严重、恶性 的紧急事件发生后，可以做到从容不迫、及时、妥善地处理，从而 减少人员伤亡以及财产和经济损失。
8.1.3 建设工程风险与风险管理
1.建设工程风险 对建设工程风险的认识，要明确两个基本点： ◆建设工程风险大。建设工程风险因素和风险事件
软件项目管理案例教程(第二版)习题答案
软件项目管理案例教程第二版习题答案目录第0章软件项目管理概述 (2)第1章软件项目初始过程 (3)第二章-范围计划 (7)第三章-软件项目进度计划 (9)第四章-软件项目成本计划 (11)第五章-软件项目质量计划 (12)第六章-软件项目人力资源计划 (14)第七章-软件项目沟通计划 (15)第八章-项目管理风险计划 (18)第九章-软件项目合同计划 (20)第十章-软件项目配置管理 (21)第十一章-软件项目集成计划 (22)第十二章-软件项目执行控制过程 (23)第十三章-软件项目结束过程 (26)软件项目管理案例教程第二版习题答案韩万江、姜立新机械工业出版社第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理●为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
●为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理●项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理●为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理●当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理●当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
风险管理简答题
风险管理简答题第⼀章绪论1、⽐较分析风险和风险管理。
“项⽬风险是独⽴于我们个⼈能⼒⽽存在的”。
你同意这⼀观点吗？请说明理由。
风险与风险管理既相互区别⼜相互联系。
1、区别：风险，是实际结果与预测结果的偏离,既包括偏离的程度也包括偏离的可能性。
它具有客观性、突发性等特性。
⽽风险管理是指如何在项⽬或者企业⼀个肯定有风险的环境⾥把风险可能造成的不良影响减⾄最低的管理过程。
2、联系：风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。
⾸先，风险管理必须识别风险。
风险识别是确定何种风险可能会对企业产⽣影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。
其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采⽤积极的措施来控制风险。
通过降低其损失发⽣的概率，缩⼩其损失程度来达到控制⽬的。
控制风险的最有效⽅法就是制定切实可⾏的应急⽅案，编制多个备选的⽅案，最⼤限度地对企业所⾯临的风险做好充分的准备。
当风险发⽣后，按照预先的⽅案实施，可将损失控制在最低限度。
再次，风险管理要学会规避风险。
在既定⽬标不变的情况下，改变⽅案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。
同意，“项⽬风险是独⽴于我们个⼈能⼒⽽存在的”，即项⽬风险是不以⼈的意识为转移的，这句话说明的项⽬风险的客观性。
在项⽬的全寿命周期内，项⽬风险是⽆处不在的。
风险的存在决定于风险的各种因素的存在，只要决定风险的各种因素都达到风险发⽣的要求，风险就会发⽣。
虽然⼈类⼀直希望能认识和控制风险，但直到现在也只能在⼀定的条件下适当的改变项⽬风险存在和发⽣的条件，降低其发⽣的概率，减少其损失程度，要想完全消除所有风险是不可能的，所以说“项⽬风险是独⽴于我们个⼈能⼒⽽存在的”。
2、项⽬风险具有哪些特征？1）项⽬风险因素的客观性；2）项⽬风险事件的随机性；3）项⽬风险的多样性（⼤型项⽬实施周期长、规模⼤、涉及范围⼴是的其在⽣命周期中⾯临的风险也多种多样）；4）项⽬风险发⽣的渐进性（不是突然爆发⽽是随着项⽬的环境、条件和⾃⾝固有的规律逐渐发展变化的）；5）项⽬风险发展的阶段性（项⽬风险潜在阶段、发⽣阶段、造成后果阶段，这些阶段都有明确的界线和征兆）。
风险管理高频考点第八章 国别风险管理
第八章国别风险管理第一节国别风险识别考点1国别风险类型国别风险的主要类型包括七类：1.转移风险是国别风险的主要类型之一，是指借款人或债务人由于本国外汇储备不足或外汇管制等原因，无法获得所需外汇以偿还其境外债务的风险。
2.主权风险指外国政府没有能力或者拒绝偿付其直接或间接外币债务的可能性。
3.传染风险指某一国家的不利状况导致该地区其他国家评级下降或信贷紧缩的风险，即使这些国家并未发生这些不利状况、自身信用状况也未出现恶化。
4.货币风险指由于汇率不利变动或货币贬值，导致债务人持有的本国货币或现金流不足以支付其外币债务的风险。
5.宏观经济风险指债务人因本国政府采取保持本国货币币值的措施而承受利率波动的风险。
6.政治风险指债务人因所在国发生政治冲突、政权更替、战争等情形，或者债务人资产被国有化或被征用等情形而承受的风险。
7.间接国别风险指某一国家经济、政治或社会状况恶化，威胁到在该国有重大商业关系或利益的本国借款人的还款能力的风险。
考点2国别风险识别（一）一国或地区发生国别风险国别风险识别的对象是发生国别风险事件或指标变动，判断其程度与影响，以及判定银行具体业务经营有无国别风险敞口。
发生以下事件或指标变动，则认为发生了国别风险：1.主权违约：指主权债务人违约。
违约指任何遗漏或延迟支付利息和/或本金。
折价兑换也包括在违约中：（1）发行人向债券持有人或存款人提供了一个新的债券或一揽子证券但使得债务金额减少（2）债务置换避免借款人违约的意图明显。
2.转移事件：指借款人或债务人由于本国外汇储备不足或外汇管制等原因，无法获得所需外汇偿还其境外债务，或者债务人资产被国有化或被征用等情形。
3.货币贬值：指本地货币兑美元的汇率在一年内贬值超过25%或一个更高的比例，具体贬值幅度依据年代背景或一国监管需要。
4.银行业危机：指某一经济体银行体系的崩溃，尤其易发生在金融危机的背景下。
衡量系统性危机的风险，即持有银行总资产10%或以上的银行资不抵债，无法偿还储户和/或债权人债务。
_(8)项目风险管理
2)从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界 定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范 围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具 体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目 进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些 新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析 来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。
•干系人风险承受度：可以承受多大的风险？（不同的组织和个人对风 险有不同的承受度。这些可以在政策声明中陈述或在行动中显露）
•组织单位风险管理计划模板：是制定风险管理计划的分解细则、约束 条件、工具、方法的综合体。
•工作分解结构（WBS)：有一个标准的计划格式吗？风险可能发生在 哪里？
风险管理计划的主要内容
2项目计划的输出
2已经识别的风险
3明确的岗位和职责
3风险分类
3项目状态 4 项目类型 5数据精确度
4项目干系人风险承受限度
4历史信息
6概率和影响的范围 7假设
5组织的风险管理计划模板
工具和技术
工具和技术
6工作分解结构（WBS）
1文件审核
1风险概率和影响
项
工具和技术
目 风
1计划会议 输出 1风险管理计划
一、项目风险的概念
1． 项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本
身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项 目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因 素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生 背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
项目风险管理
项目风险管理项目风险管理是指在项目实施过程中，通过识别、评估、规划和控制风险，以最小化项目风险对项目目标的影响，确保项目按时、按质、按量完成的一系列管理活动。
项目风险管理的目标是提高项目成功的可能性，减少项目失败的风险。
一、风险识别风险识别是项目风险管理的第一步，它是通过对项目的全面分析和评估，确定项目可能面临的各种风险。
在风险识别阶段，可以采用以下方法来识别风险：1. 专家访谈：与项目相关的专家进行访谈，获取他们的意见和建议。
2. 头脑风暴：组织项目团队成员进行头脑风暴，采集各种可能的风险。
3. SWOT分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定项目可能面临的风险。
4. 参考文献：参考类似项目的文献和经验，了解可能的风险。
二、风险评估风险评估是对已经识别出的风险进行评估和分析，确定其对项目目标的可能影响程度。
常用的风险评估方法包括：1. 量化评估：通过对风险的概率和影响进行量化，计算出每一个风险的风险值，以确定其优先级。
2. 矩阵评估：将风险的概率和影响分别划分为几个等级，通过矩阵将两者相乘得到风险的优先级。
3. 专家评估：请相关专家对风险进行评估，根据他们的经验和知识确定风险的优先级。
三、风险规划风险规划是根据风险评估的结果，制定相应的应对措施和计划，以减轻风险对项目目标的影响。
风险规划包括以下内容：1. 风险避免：通过调整项目计划、资源分配等方式，尽量避免可能的风险。
2. 风险转移：将风险转移给其他方，如购买保险、签订合同等。
3. 风险缓解：采取相应的措施减轻风险的概率和影响，如制定备用计划、加强监控等。
4. 风险接受：对于某些风险，由于无法避免或者缓解，只能接受其存在，并制定相应的应急计划。
四、风险控制风险控制是在项目实施过程中，根据风险规划的内容，采取相应的措施来控制和监控风险。
风险控制包括以下方面：1. 风险监控：定期对项目风险进行监控，及时发现和识别新的风险。
2. 风险应对：根据风险规划的内容，及时采取相应的应对措施，减轻风险对项目目标的影响。
工程项目风险管理
第八章工程项目风险管理“风险无处不在，风险无时不有”，“风险会带来灾难，风险与利润并存”，这说明了风险的客观性和风险与生产及发展的相关性。
现代工程项目规模越来越大，技术越来越复杂，风险同样也在增大。
因此，工程项目风险管理日益被项目管理人员所重视。
工程项目风险管理包括：识别风险，分析风险事件出现的可能性及其危害程度，进而提出对风险的防范措施和处理对策等，其已成为许多大中型工程建设项目管理中的重要内容之一。
第一节工程项目风险管理概述一、风险1．风险的定义风险（Risk）在项目管理中是一个重要的概念，在几十年风险管理研究的历史中，人们总是希望给其一个完备的定义，但到目前还没有得到完全统一的定义。
·美国风险管理专家C·Arther Williams，Jr Rocjard M Heoms将风险定义为：给定情况下的可能结果的差异性。
·国内一些风险管理学者认为：风险是给定条件下，特定时间内发生的不良后果的可能性。
·在一般的保险理论中，将风险定义为：风险是对被保险人的权益产生不利影响的意外事故发生的可能性。
上述几种风险的定义可以概指为下列两个方面：(1)风险是活动或事件发生的潜在可能性；(2)风险是一种消极的不良的后果。
2．风险的属性风险具有下列属性：(1)风险的不确定性。
风险事件的发生及其后果都具有不确定性。
表现在：风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么样的后果等均是不确定的。
(2)风险的相对性。
风险总是相对于事件的主体而言的。
同样的不确定事件对不同的主体有不同的影响。
人们对于风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人、时间而异。
(3)风险的可变性。
在一定条件下任何事物总是会发展变化的。
风险事件也不例外，当引起风险的因素发生变化时，必然会导致风险的变化。
风险的可变性表现在：1）风险性质的变化；2）风险后果的变化；3）出现了新的风险或风险因素已经消除。
3．风险的分类从不同角度，根据不同标准，可将风险分成不同的类型。
项目管理课后习题题参考答案
1、什么是项目？它与日常工作有什么不同？答：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目与日常运作的区别如下表2、项目的基本特征有哪些？答：一次性、独特性、目标的明确性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性。
3、项目生命期的基本特征有哪些？答：1）、项目资源的投入具有波动；2）、项目风险程度逐渐变小；3）、项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
4、项目干系人主要包括哪些方面？答：1）、项目经理：负责管理项目的人。
2）、客户或用户：会使用项目产品的组织或个人。
顾客会有若干层次。
例如，一个新医药产品的顾客包括开处方的医生、吃药的病人和付钱的保险公司。
在一些应用领域，顾客和用户的意思是一样的。
而在其他领域，顾客是指采购产品的实体，用户是指真正使用项目产品的人。
3）、执行组织：雇员直接为项目工作的组织。
4）、项目组成员：执行项目工作的一组人。
5）、项目管理团队：直接参与项目管理的项目组成员。
6）、资助人：以现金或实物形式为项目提供经济资源的组织或个人。
7）、权力阶层：并不直接采购或使用项目产品，但是因为自身在消费者组织或执行组织中的位置，可以对项目进程施加积极或消极影响的个人或组织。
8）、项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，并对项目的结果负有直接或间接的责任，项目管理办公室可能也是项目干系人之一。
除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主干系人。
5、什么是项目管理，怎样理解这一概念？它与一般管理有何不同？答：所谓项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是专门针对项目的管理，项目有临时性、特点性、间断性或者叫一次性，项目有明显的开始、结束，而一般的管理没有时间性特征，更注重的是通过管理将企业打造为百年第2题项目管理的九大知识领域：1.项目整体管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三章第1题1.同意；因为矩阵型组织结构的有点之一是：资源和知识共享，由于项目经理负责整个管理项目，可以从职能部门临时抽调所需的专业人员，从而可以分享各个部门的技术人才储备，而且关键技术人员能够各个项目共用，从而避免了人员冗余的情况，充分利用组织内部的人力资源。
项目风险管理的整个过程
项目风险管理的整个过程风险的管理过程贯穿于项目全过程，是一个连续的、动态的管理与反馈过程。
以下为风险管理的五个阶段：1、风险识别风险识别是管理风险的第一步，根据项目的性质。
在风险发生之前，运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，分析可能可能影响项目目标实现的所有风险，并深入分析各个风险之间的联系。
风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。
2、风险评估风险评估就是识别风险发生的概率。
主要目的在于评估和比较项目各种方案的风险的大小，风险评估经过严重性、可能性、可发现性的风险分析，评价风险项目的等级，确定了需要确认或验证的范围，然后制定相应级别标准，从中选择威胁最少、机会最多的方案，加深对项目本身和环境的理解，寻求更多的可行方案，并加以反馈。
3、风险分析风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小。
一般是由风险分析人员，通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。
4、风险应对项目进行风险应对就是制定并实施风险应对策略和计划。
首先，要明确有哪些备选方案。
其次，要分析各项概率值及预期收益。
针对其中的不确定因素进行风险，识别并记录在风险登记册，制定有效的风险应对措施，增加正面预期收益的发生概率，降低负面收益的发生概率。
5、风险监控制定了风险防范计划后，风险并非不存在，因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险的监控是一个实时的、连续的过程。
当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，针对发现的问题，及时采取措施。
项目管理与风险管理评估手册
项目管理与风险管理评估手册第一章项目管理概述 (3)1.1 项目管理的定义与目标 (3)1.1.1 项目管理的定义 (3)1.1.2 项目管理的目标 (3)1.2 项目管理的基本原则 (3)1.2.1 项目目标明确 (3)1.2.2 全过程管理 (3)1.2.3 系统性思考 (4)1.2.4 持续改进 (4)1.3 项目管理的关键要素 (4)1.3.1 项目范围 (4)1.3.2 项目时间 (4)1.3.3 项目成本 (4)1.3.4 项目质量 (4)1.3.5 项目风险 (4)1.3.6 项目团队 (4)第二章项目启动 (4)2.1 项目立项与审批流程 (4)2.1.1 初步调研 (5)2.1.2 编制项目建议书 (5)2.1.3 项目评估 (5)2.1.4 项目审批 (5)2.2 项目可行性分析 (5)2.2.1 技术可行性分析 (5)2.2.2 经济可行性分析 (5)2.2.3 社会可行性分析 (5)2.3 项目团队组建 (5)2.3.1 确定项目团队规模 (6)2.3.2 选择团队成员 (6)2.3.3 设立项目团队组织结构 (6)2.3.4 建立团队沟通机制 (6)2.3.5 培训与激励团队成员 (6)第四章项目执行 (6)4.1 项目计划实施 (6)4.2 项目资源管理 (6)4.3 项目质量管理 (7)4.4 项目沟通与协作 (7)第五章项目监控 (7)5.1 项目进度监控 (7)5.2 项目成本监控 (8)5.3 项目风险监控 (8)第六章项目收尾 (9)6.1 项目成果验收 (9)6.1.1 验收准备 (9)6.1.2 验收流程 (9)6.1.3 验收标准 (10)6.2 项目总结与评价 (10)6.2.1 项目总结 (10)6.2.2 项目评价 (10)6.3 项目经验教训总结 (10)6.3.1 项目成功经验 (10)6.3.2 项目失败教训 (11)第七章风险管理概述 (11)7.1 风险管理的定义与目标 (11)7.2 风险管理的基本原则 (11)7.3 风险管理的关键要素 (12)第八章风险识别 (12)8.1 风险识别的方法与工具 (12)8.1.1 专家访谈法 (12)8.1.2 脑力激荡法 (12)8.1.3 SWOT分析法 (13)8.1.4 检查清单法 (13)8.1.5 故事板法 (13)8.2 风险识别的流程与步骤 (13)8.2.1 确定风险识别的目标和范围 (13)8.2.2 收集相关信息 (13)8.2.3 应用风险识别方法与工具 (13)8.2.4 风险识别结果汇总 (13)8.2.5 风险评估 (13)8.3 风险识别的注意事项 (13)8.3.1 充分发挥团队协作作用 (13)8.3.2 保持开放心态 (13)8.3.3 关注细节 (14)8.3.4 定期更新风险清单 (14)8.3.5 加强沟通与协调 (14)第九章风险评估 (14)9.1 风险评估的方法与工具 (14)9.2 风险评估的流程与步骤 (14)9.3 风险评估的注意事项 (15)第十章风险应对 (15)10.1 风险应对策略 (15)10.2 风险应对计划的制定与实施 (16)10.3 风险应对效果的评估与调整 (16)第十一章风险监控 (17)11.2 风险监控的流程与步骤 (17)11.3 风险监控的注意事项 (18)第十二章项目管理与风险管理的整合 (18)12.1 项目管理与风险管理的关联性 (18)12.2 项目管理与风险管理的协同作用 (18)12.3 项目管理与风险管理的整合策略与实践 (19)第一章项目管理概述项目管理的概念和实践在当今社会已经变得日益重要，它涵盖了从项目策划到执行的各个阶段，旨在保证项目能够高效、顺利地完成。
工程项目管理指南
工程项目管理指南目录前言第一章项目前期工作第二章项目启动第三章文件管理和控制第四章进度管理和控制第五章预算与费用控制第六章采购管理和材料控制第七章合同管理第八章风险管理第九章质量管理和控制第十章健康安全环保管理和控制第十一章施工组织与调试交验第十二章项目总结前言1.1 目的为了加强油建公司工程项目的组织实施能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本《工程项目管理指南》。
《工程项目管理指南》描述一个全面的项目管理生命期，以建立一个全过程的项目管理指导模板，明确项目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《项目管理规定》形成相互依托的项目管理系统，项目实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定，达到规范公司项目管理运作的目的。
1.2 编写原则规范性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求；同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。
阶段性：结合油建公司目前项目管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，根据项目管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。
1.3 管理指南适用范围由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序，体现项目管理原则模式，在各类项目在操作中起到指导作用。
《工程项目管理指南》适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。
基于项目管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程项目管理规定》中未包括的项目可以参考本指南进行管理控制。
本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。
第一章 项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。
项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。
在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。
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主动接受风险：因为项目风险是客观存在的，小概率
风险可能在项目中大量出现，由于它们发生概率小或
者影响非常小，不能消除全部威胁也无法转移风险，
或者控制成本很高而得不偿失时，项目组就接受这些 风险。
Risk Management
积极风险应对策略
开拓策略。旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定 性，确保机会肯定出现。
8.1项目风险规划
定义：如何实施项目风险管理活动的过程，其作 用是为风险管理安排充足的资源和时间，为风险 评估奠定一个共同认可的基础。 目的：强化风险管理的思路和途径，以预防、减 轻、遏制或消除不良事件的发生及影响。
时间：项目构思阶段开始，在项目规划阶段的早 期完成。
Risk Management
如果确信风险的发生会有预警信号就必须制定应急应对 策略，对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，如未实
现阶段性里程碑、关键人员离职等。
应急计划要确定风险事件、应对策略、预防措施、应急
措施及责任人等内容。
Risk Management
8.5项目风险监控
在项目生命周期内，实施项目管理计划中所列的风险 应对措施，还应持续监督项目工作，以便发现新风险 、风险变化以及过时的风险。监控风险就是在整个项
目中实施风险应对计划、跟踪已识别的风险、监测残
余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。
Risk Management
关注风险管理的效率与效益，争取以最少的风险管理
投入获得最大的回报。
Risk Management
8.3 项目风险
情景分析法（克利福德，2005）是简单常用的风险分析方 法，从以下方面评估每个风险： 1、不希望发生的风险事件， 2、事件发生后所有的输出， 3、事件发生的机会/可能性， 4、事件影响的程度或严重性， 5、事件会在项目中什么时间发生， 6、与其他项目或本项目的其他活动有何交互影响
险，转移策略对处理风险的财务后果最有效，适用于发生 概率小但损失大，或者项目组织很难控制风险的项目。
风险转移可以采用多种工具，如出售、发包、合同免责条 款、责任转移条款、保险与担保、履约保函等。
风险减轻策略
减轻策略包括风险预防与损失控制两种方式。 风险预防是在风险发生前采取积极的措施，把风险事件
项目风险管理计划内容
1、说明风险管理的方法、工具及数据来源，
2、明确风险管理角色与职责。 3、确定风险管理预算。
4、确定实施风险管理过程的时间和频率。
5、风险分类。 6、风险概率和影响 7、概率影响矩阵。 8、风险汇报格式。
9、跟踪审计方法。
8.2 风险识别
判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程，包括 确定风险来源、风险产生的条件、风险特征等，形成
放弃使用有风险的项目资源、项目技术、设计方案等。可能 做出一些必要的牺牲，但比风险发生时造成的损失要小得多。
Risk Management
风险转移策略
风险转移是将项目面临的风险转移给其他人或组织来承担 的行为，通过合约将风险事故发生时地推给另一方而非消除风
以获取以前的调查记录。
Risk Management
风险识别要点
关注风险产生的原因而不要局限于风险产生的后果。
风险识别工作开始时关注对整个项目有影响的风险， 主要风险确定后再去识别对某个特定部分有较小影响 的小风险。
咨询风险管理以外的部门或专家。
风险识别应持续进行并及时更新项目风险登记册。
定量评估方法
（1）项目风险的可能性评估
评分 硬件不成熟 现存的 较少重新设计 重大变化 硬件复杂性 简单设计 较低的复杂性 适度复杂性 对外界因素依赖 独立 进度依赖现有系统 绩效依赖于现有系 统 进度依赖新系统 绩效依赖于新系统
0.1 0.3 0.5 0.7 0.9
存在复杂的设计、 比较复杂 技术 最新技术开发 极度复杂
的概率和影响降低到可以接受的临界值范围内，这是一
种积极主动的策略选择，比风险发生。
损失控制是在风险损失已经不可避免地发生后，采取措 施减少损失发生范围，遏制损失继续恶化。
Risk Management
接受风险
当风险不能避免或有可能获利时由自己承担风险的作 法。
无意识接受风险：不知风险的存在而未加处理
偏差显著（＞3月） 不可接受的偏差
（3）项目整体风险因素值
Rf p f c f p f c f
Rf<0.3
低风险
0.3≤Rf≤0.7 中风险
Rf >0.7
高风险
Risk Management
8.4 项目风险应对策略
针对项目目标制定提高机会降低威胁的方案和措施， 根据风险的优先级制定切实可行的应对措施，减少风险
Risk Management
第8章 项目风险管理
风险是某些不确定性及其可能引起的偏离预定目标的 不良后果综合状况。 PMBOK认为项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦 发生会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度 、成本或质量。 项目都不是在理想状态下进行的，实施过程中的不确 定性因素，风险管理很大程度上决定着项目的成败。
（2）风险的后果评估
影响值 技术影响T
0.1 0.3 最小影响 绩效降低很少
成本影响C
预算内 成本增加1-10%
进度影响S
可忽略的影响，在时差 内 偏差很小（＜1月）
0.5
0.7 0.9
绩效中度降低
绩效显著降低 技术目标可能无法实 现
成本增加10-25%
成本增加25-50% 成本增加超过 50%
偏差中度（1-3月）
事件发生的概率及降低损失程度。
Risk Management
风险回避策略
改变项目管理计划以完全消除威胁。项目经理也可以把项
目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，
如延长进度、改变策略或缩小范围，极端的回避策略是取消
整个项目。
在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、 改善沟通或取得专有技能加以回避。
初步的风险登记册。
关键参与者:项目经理、项目团队成员、风险管理人员、 客户、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理 专家等。
Risk Management
风险识别方法
头脑风暴会议
风险核检表
假设分析 环境分析法：分析内外部环境（包括四个部分：顾客、 供应商、竞争者、政府）的相互关系及其稳定程度。 历史资料分析：索赔资料记录 访问调查：走访不同的项目干系人将有助于风险识别， 这些风险在通常的计划活动中不易被发现。另外还可
分担策略。项目具有巨大商机或项目某些活动又必须承
担相应风险时，通过增加合作方来共同分担风险，减轻 每一个投资者的压力。
提高策略：旨在提高机会的发生概率和积极影响，识别 那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最
大化，可以提高机会发生的概率。
Risk Management
应急策略
当已识别的风险事件发生时应采取的行动策略及步骤， 以降低项目风险的负面效应。