企业并购整合问题研究
企业并购的财务整合问题研究
财务系统是企业运营过程的重要组成部分， 它 的作用不仅是向 外部投资者提供决策相关的 信息， 还 主要在于为企业的运营提供有用的信息， 决策者 再由 将信息转化为知识， 最后由知识指导实际的行动， 以 便于企业能够取得战略上的优势。并购的财务整合 是企业在并购过程中使用的内部管理型策略， 在产权 结构大调整之中， 企业通过内 部各种资源和外部各种 关系的整合， 实现各种资源的 合理有效配置， 确保公
三、 企业并购 财务整合的 内容分析 1, 对务整合 实现 的目标
递到集团 总部， 集团总部按不同的岗 位职责分别设专 人进行审 审核后进行记账处 业务正常进行均以 核， 理， 年初预算为依据， 非常规性的成本或费用支出均要申 述理由 报集团 批准后执行。 集团 总部完全掌握和控制 并购公司 的业务与财务信息， 并购公司 按当地本位币 进行财务核算， 总部则可以按不同的 货币进行记账处 理， 并进行各种成本与收 益的比 较分析， 同时可以随时 生成合并报表， 握整 掌 个集团的 财务 状况。
(2)非财务动因。 企业发展可以通过内部扩展和 外部扩张两个途径来实现， 但在许多情况下， 兼并 向外
扩张更能提高企业的发 展速 度 ， 而且具有代价小 、 速度
取其他企业的部分或 全部产权， 从而取得对该企业控 制的一种投资行为。国际上将企业并购称为 M erger
andAcquisit on， 写 & 是 业 并(M i 缩 为M A， 企 兼 erger)与 收
1、 并购对务 整合 可以实现资源的有 效配里
要有财 务动因和非财务动因两大类。 (1)财务动因。主要是因为财务 的协 同效应。 所谓协同效应 ， 1 十 > 2 的效应， 就是 1 是指并购给企 业财务方面带来的种种效益， 这种效益的取得不是由 于 效率的提高 ， 而是由于税法、 会计处理准则以及证 券交易等内 在规定的作用而产生的一种纯现金流量
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施
浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施随着经济全球化的发展，企业并购已经成为一种常见的经营策略。
通过并购，企业可以快速扩大规模、提升市场竞争力、实现资源整合等目标。
并购过程中的财务整合问题往往是一个令人头疼的难题，如果处理不当，可能会带来财务风险甚至影响企业的长期发展。
本文将就并购后财务整合存在的问题及应对措施进行探讨。
一、存在的问题1. 财务报表不一致在并购后，不同企业的财务报表可能存在不一致的情况，包括会计政策、会计估计和资产负债表的编制等方面，这给财务整合带来了困难。
财务报表的不一致会影响财务数据的真实性和可比性，给管理决策带来了隐患。
2. 资金流动和资金管理并购后，原有的资金流动和资金管理模式可能因为企业规模的变化而发生变化。
资金的流动路径、资金使用效率等方面都需要重新进行规划和整合，这需要耗费大量的精力和时间。
3. 财务制度和内部控制的统一并购后，原有的财务制度和内部控制可能存在差异，需要进行统一。
这需要对财务流程、人员配备、管理制度等方面进行深入调研和整合，以确保企业财务管理的顺畅和高效。
4. 税务政策的调整不同企业可能面临不同的税收政策，而税务政策在并购后可能需要进行调整，这可能会对企业的财务成本和税务风险产生影响。
5. 资产评估和减值测试在并购后，对资产进行评估和减值测试是必不可少的，以确保资产的价值不会因为并购而受到损失。
二、应对措施1. 制定明确的财务整合策略在进行并购前，就应该制定明确的财务整合策略，包括财务报表整合、资金管理整合、财务制度和内部控制的统一、税务政策的调整等方面。
并购后，应该根据制定的整合策略来有计划地推进整合工作。
2. 建立跨部门协调机制财务整合是一个复杂的过程，需要跨部门、跨职能的协调和合作。
在整合过程中，应建立跨部门协调机制，确保整合工作的高效进行。
3. 做好人员培训和沟通工作在并购后，人员的思维模式、工作习惯等可能都需要发生变化，因此需要做好人员培训和沟通工作，使员工能够快速适应新的财务管理模式。
企业并购中的整合问题研究
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入 流 动 性 风 险 等 问题 我 国企 业 可 以采 取 调 整 企 业 的 经 营战 略 、保 持 企 业 资产 与 负债 的 内部 协调 、稳 定 企 业 的人 力 资 源 和提 高 企业 的 凝 聚 力 等 可行 的 整 合 措 施 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
［ 键 词］并 购 ；整 合 ；规模 经 济 ；预 期 收 益 ；战 略 整 合 ；人 力 资 源 关
于 同 一 企业 的 领 导 之 下 ．可 以 带 来 一 定
足 够 的经 费 用 于 研 究 、发 展 、设 计 和 生 产 工 艺 改 进 等 方 面 ．迅 速 推 出 新 产 品 ， 采 用 新 技 术 。第 四 ．企 业 规 模 的相 对 扩
企业并购后财务整合存在的问题和应对措施
企业并购后财务整合存在的问题和应对措施题目：企业并购后财务整合存在的问题和应对措施分析摘要：企业并购是现代企业发展的一种重要方式，但并购后的财务整合会出现多种问题。
本文综述了并购后财务整合存在的问题，包括财务数据不一致、业务模式不统一、人力资源管理不稳定以及合规风险等。
并对这些问题提出了应对措施，包括制定财务整合计划、统一财务制度、优化人力资源管理和加强企业风险管理等。
本文旨在为企业并购后的财务整合提供参考。
关键词：企业并购，财务整合，业务模式，风险管理，人力资源正文：一、引言随着市场经济的快速发展，企业并购成为了企业扩张和提升竞争力的一种有效方式。
然而，企业并购后的财务整合，尤其是在管理制度和企业文化等方面，往往会面临各种问题和挑战。
这些问题会影响整个并购过程和最终的成功实施。
二、财务整合存在的问题1.财务数据不一致由于并购过程中双方财务数据的不一致，可能导致精确的财务分析和比较很困难。
并购双方的财务数据需要进行分析和整合，以便发现潜在的财务问题，制定财务整合计划，保障公司未来的稳健发展。
2.业务模式不统一双方在并购前的经营理念、组织结构和员工文化等方面差异较大，导致合并后的业务模式难以统一，对公司的经营管理和决策产生不良影响。
3.人力资源管理不稳定企业并购可能导致人员情绪波动，有一部分员工的离开甚至可能引发人才流失。
同时，企业并购后的人员架构可能需要重新设计和调整，因此人力资源管理也成为财务整合的重要因素。
4.合规风险企业并购后的财务整合还需要注意合规方面的风险。
如何合理整合企业的财务制度、税收政策、法律合规和行内规范等方面，是实现企业并购成功的关键。
三、应对措施1.制定详细的财务整合计划运用财务分析方法，为并购后的财务整合制定详细的计划。
计划中应考虑财务数据、预算、运营以及人力资源等方面，以保证整合后的合并公司能够进行有力的经营。
2.统一财务制度通过统一的财务制度，使双方企业的财务数据能够进行正确的比较和分析，避免因财务数据不一致造成的问题和误解。
企业并购整合中的关键挑战有哪些
企业并购整合中的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和困难。
本文将深入探讨企业并购整合中所面临的关键挑战。
一、战略规划与目标整合的挑战企业并购的初衷通常是为了实现战略协同和资源优化配置，但在实际操作中，双方的战略规划和目标往往存在差异。
如果在并购前没有进行充分的调研和分析，未能明确并购后的战略方向和整合目标，就容易导致整合过程中的混乱和冲突。
例如，一家以技术创新为核心的企业并购了一家以成本控制为优势的企业，如果在整合过程中不能清晰地确定是以技术驱动还是成本优化为主导战略，那么在资源分配、业务拓展等方面就会产生分歧，影响整合效果。
此外，并购双方可能对未来的发展预期不同，一方追求短期的财务回报，另一方则更注重长期的市场布局，这种差异如果不能得到妥善协调，也会给整合带来阻碍。
二、企业文化融合的挑战企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、行为准则、工作方式和团队氛围等方面。
不同企业往往具有独特的文化特质，当两家企业合并时，文化的碰撞和冲突不可避免。
如果并购后的企业不能有效地融合双方的文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降和人才流失。
例如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和规范的企业，在工作流程、决策方式和激励机制等方面可能存在巨大差异。
员工可能会对新的文化环境感到不适应，从而影响工作积极性和团队合作。
而且，企业文化的融合并非一蹴而就，需要长时间的沟通、理解和相互适应。
在这个过程中，如果管理层不能积极引导和推动文化融合，就很难形成统一的企业文化，影响企业的凝聚力和竞争力。
三、组织架构与管理模式调整的挑战并购整合通常会涉及到组织架构的重组和管理模式的调整。
原有的部门设置、岗位职能和汇报关系可能需要重新规划，以实现资源的优化配置和协同效应。
然而，在这个过程中，容易出现职责不清、权力争夺和管理混乱的情况。
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究随着市场经济的发展，企业并购成为了企业发展的一种常见策略。
通过并购，企业可以快速扩大市场份额、提高生产效率、实现资源优化配置等。
在企业并购后，财务整合问题往往成为了企业面临的重要挑战。
为了确保并购后的稳健发展，企业需要认真研究并购后的财务整合问题，并制定对策，以应对并购后可能出现的各种财务整合问题。
一、财务整合问题1. 财务数据不一致在并购过程中，由于双方企业会计制度的不同，会出现财务数据不一致的情况。
这不仅会给企业的财务报告带来困难，还可能影响企业的经营决策。
一方企业采用加速折旧，而另一方企业采用直线折旧，这就会导致财务数据呈现不一致的情况。
2. 税务风险企业并购往往涉及到资产重组、股权转让等复杂的税务问题。
如果未能及时合理处理这些税务问题，可能会导致企业面临税务风险。
在资产重组时未能合理利用税收优惠政策，就可能会导致企业缴纳更多的税款。
3. 财务体系不匹配并购双方企业在财务体系、财务流程、财务管理等方面往往存在差异，导致并购后的财务体系不匹配。
这不仅会影响企业的内部协调，还可能会给企业的管理带来麻烦。
双方企业的财务软件不一致，就可能导致财务数据无法对接。
4. 财务人员流失在企业并购后，可能会出现财务人员流失的情况。
这不仅会导致企业的财务工作受到影响，还可能会带来财务风险。
因为新的财务人员需要时间来熟悉企业的财务系统和流程，而在这个过程中可能会出现管理漏洞。
二、对策研究1. 建立财务整合项目组在企业并购后，可以建立一个专门负责财务整合工作的项目组，负责统一双方企业的财务体系和流程，保障并购后的财务工作能够顺利进行。
这样可以有效解决财务数据不一致、财务体系不匹配等问题。
2. 制定财务风险管理方案企业在并购过程中需要制定一个完善的财务风险管理方案，对并购后可能出现的税务风险、财务风险等进行提前预警和防范。
需要与专业的税务机构合作，制定合理的税务筹划方案，降低税务成本。
企业并购后的整合问题如何解决
企业并购后的整合问题如何解决(一)整合的必要性、重要性和艰巨性，(二)经营战略整合，并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，目的是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。
热门城市：馆陶县律师林甸县律师新抚区律师魏县律师伊春区律师农安县律师曲周县律师南岔区律师泊头市律师企业并购后的整合工作对于企业今后的发展起到很大的影响，如果企业对其没有足够的重视，那么整合过程中可能出现的问题将会使企业陷入困境，那么▲企业并购后的整合问题如何解决呢，小编整理了相关资料，详细请阅读下文。
▲企业并购后的整合问题如何解决▲(一)整合的必要性、重要性和艰巨性在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
20世纪90年代以来，并购后的整合(PMI)越来越变成一个流行的管理问题。
目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。
因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。
同时，由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。
从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。
形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。
有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。
下面分别予以讨论。
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购过程中存在的问题及解决方案分析
企业并购过程中存在的问题及解决方案分析摘要：随着我国社会的进步以及经济的快速发展，越来越多的企业通过并购方案实现市场增值以及规模扩张的企业发展目标。
企业在整个并购过程中，如何进行资源的优化整合以及资源的分配将是一个非常重要的问题，这将直接影响企业在市场中的竞争力，面临严峻的市场环境。
从目前我国企业并购的发展现状来看，尽管这已经是当前企业发展的重要趋势并且有一定的并购经验，但毋庸置疑的是在这个过程中会有很多不确定影响因素，阻碍并购之后企业效益得以提升。
本文这对这些影响因素以及问题做出详细分析，并给予解决方案，以期能够为企业今后的并购发展提供参考意见。
关键词：企业并购问题分析方案1我国企业并购重组过程中问题分析从目前相关数据的调查显示来看，我国并购重组并不是十分顺利，存在一些亟待解决的问题，从整体情况来看并购重组缺乏科学合理的宏观规划，其具体表现为以下几个重要方面：1.1我国社会稳定，经济发展状态比较好随着我国经济发展，大中小企业的数量也在呈上升趋势，在人工智能、新型智能企业、互联网、芯片等相关企业也来越多，科技含量都比较高，对并购重组的需求与日俱增，但是在整个并购重组过程中存在一些影响比较大的问题：第一，有些互联网后期之秀发展势头良好，为了能够占有更多市场份额，就会没有足够规划的尽可能多的抢占市场并盲目扩张规模，实行垄断策略以及多元化经营策略，由于具有足够强大的租金实力，跨界并购众多行业新企业。
一般情况下这种并购在最开始的阶段都会给新型的创业企业大笔资金支持，让它能够快速发展，但是有很多企业在并购中并没有合理进行评估，只是片面考虑产业布局、投资组合以及与对手恶性竞争，就实行并购方案，使得一些初创企业失去了独立自主发展的机会，严重的情况下导致个别企业“猝死”或改变最初发展初衷。
第二，我国的竞争程度只增不减，有些企业为了能够获得站稳市场，抵御残酷的竞争环境，在没有进行科学严谨的分析情况下盲目扩张，而且没有对整合以后的企业概况进行及时合理评估，为以后的财务安全问题埋下深深的隐患，例如并购资金方案设计不合理，一旦并购就很有可能出现资金链断裂问题；并购以后，企业成本大幅度增加，短期之内缺乏经济增长动力，整个经济效益下滑；有些企业并购以后会有显著的债务压力，其实际的发展能力与所应承担的企业责任不匹配，偿债风险显著提高，威胁企业良性发展。
企业并购中存在的主要问题及对策（共五则范文）
企业并购中存在的主要问题及对策（共五则范文）第一篇：企业并购中存在的主要问题及对策企业并购中存在的主要问题及对策研究摘要: 企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，是市场经济发展的必然产物。
企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。
由于目前我国企业并购在理论研究,方法策略操作程序等诸多方面都存在着不足.公司并购中期及后期均存面临一些问题,本文就吉利收购沃尔沃为例,阐述了其主要问题和有效措施关键字公司并购问题措施吉利并购案一、企业并购过程中存在问题概述 1企业文化冲突企业并购预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化，在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。
很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化中不同公司文化的冲突。
1、文化冲突一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应。
跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。
如果优势企业中的经理坚持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。
2、经营方式和经营模式的差异不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，在相当长的一段时间内，这种冲突是会产生的。
一方面，并购企业认为自己是优势企业，对劣势企业的并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了他们的正确思维，被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生内耗，文化冲突就产生了还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同的企业文化和管理风格的冲突 2财务风险并购过程中的各环节都可能产生风险。
企业如何有效地进行并购整合管理
企业如何有效地进行并购整合管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购成功并不意味着最终的胜利，真正的挑战在于如何有效地进行并购整合管理，实现并购的预期目标。
并购整合管理是一个复杂而艰巨的过程，涉及到战略、组织、文化、人力资源等多个方面，如果处理不当，可能会导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
本文将探讨企业如何有效地进行并购整合管理，希望能为企业管理者提供一些有益的参考。
一、并购前的充分准备（一）明确并购战略企业在进行并购之前，必须明确自己的并购战略。
并购战略应该与企业的长期发展战略相契合，是企业实现战略目标的手段之一。
企业要清楚地知道自己通过并购想要获得什么，是市场份额、技术、品牌还是其他资源。
同时，企业还要对目标企业进行深入的分析和评估，包括其财务状况、市场地位、技术实力、管理团队等，以确定其是否符合自己的并购战略。
（二）组建专业的并购团队并购是一项专业性很强的工作，需要组建一支包括财务、法律、税务、人力资源等方面专家的并购团队。
并购团队要对并购过程中的各种风险进行评估和防范，制定详细的并购计划和方案，确保并购工作的顺利进行。
（三）进行尽职调查尽职调查是并购前必不可少的环节，其目的是全面了解目标企业的真实情况，发现潜在的风险和问题。
尽职调查的内容包括财务审计、法律审查、业务调查、人力资源评估等。
通过尽职调查，企业可以对目标企业的价值有一个准确的判断，为并购决策提供依据。
二、并购中的整合规划（一）制定整合计划在并购交易完成后，企业要立即制定整合计划。
整合计划应该明确整合的目标、原则、步骤和时间表，以及各个部门和人员的职责和任务。
整合计划要具有可操作性和灵活性，能够根据实际情况进行调整。
（二）选择合适的整合模式根据并购双方的特点和需求，企业可以选择不同的整合模式，如吸收合并、新设合并、控股合并等。
同时，企业还要确定整合的深度和广度，是全面整合还是部分整合。
企业境外并购的现状问题研究
企业境外并购的现状问题研究1. 引言1.1 研究背景企业境外并购是指一个企业通过购买外国企业的股份或资产来扩大其在国际市场上的业务规模和影响力。
随着全球化的加速推进和市场竞争的不断加剧，企业境外并购已成为越来越多企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。
企业境外并购也面临着诸多挑战和风险，如文化差异、法律法规不同、资金风险等。
在全球经济一体化的背景下，企业境外并购在世界范围内得到了广泛的关注和认可。
许多企业通过境外并购实现了市场份额的扩大、技术实力的提升和资源优势的整合，取得了较为显著的经济效益和战略价值。
同时也有不少企业在境外并购过程中遭遇困难和挫折，导致投资失败和资本损失。
对企业境外并购的现状问题进行深入研究，探讨其发展趋势和面临的挑战，具有重要的理论和实践意义。
1.2 研究意义企业境外并购是当今全球经济发展中的一个重要现象，其具有重要的战略意义。
企业境外并购可以帮助企业实现国际化战略，进入新的市场和领域，拓展经营范围，提升企业的国际竞争力。
企业境外并购还可以提高企业在全球范围内的资源配置效率，实现资源的最优配置，提高企业的整体效益。
企业境外并购还可以带动相关产业链和价值链的发展，促进全球经济的良性循环和可持续发展。
企业境外并购对于企业自身的发展和全球经济的发展都具有重要的意义和影响。
对企业境外并购的现状问题进行研究，不仅可以为企业提供参考和借鉴，促进企业境外并购的健康发展，也可以为相关政策和实践提供理论支持，推动全球经济的持续发展。
1.3 研究目的企业境外并购的研究目的主要包括以下几个方面：通过深入分析企业境外并购的现状问题，探讨其对企业发展的影响以及未来发展趋势，为企业在全球化竞争中寻求更多发展机遇提供参考；通过研究企业境外并购的动因和形式，帮助企业更好地理解并把握境外并购的核心要素，从而降低并购过程中的风险和挑战；通过分析企业境外并购的成功案例，总结成功经验和教训，为其他企业在进行境外并购时提供借鉴；最终，通过对企业境外并购现状问题的总结和展望未来发展趋势，为相关政策制定和实践提供建议和指导，促进我国企业境外并购的健康发展。
我国企业并购中存在的问题及对策
我国企业并购中存在的问题及对策一、存在问题1.并购动机不明确在我国企业并购实践中，许多企业为了追求规模扩张、多元化经营等短期利益，盲目地进行并购。
这些企业缺乏明确的战略目标和并购动机，往往没有进行充分的市场调研和风险评估，导致并购后无法实现预期的效益。
2.并购整合不力企业并购后的整合是并购成功的关键。
然而，在我国企业并购中，许多企业往往只注重并购前的谈判和交易过程，而忽略了并购后的整合工作。
这导致并购后企业内部存在许多矛盾和问题，如组织结构、管理风格、企业文化等方面的冲突，严重影响了企业的正常运营和发展。
3.缺乏并购经验和管理能力企业并购是一项复杂的系统工程，需要丰富的并购经验和管理能力。
然而，我国企业在并购实践中，往往缺乏必要的经验和能力，导致并购过程存在许多漏洞和不足。
例如，并购团队组建不合理、并购策略不科学、估值不合理等问题，都会影响并购的顺利进行。
4.法律法规不健全企业并购涉及到众多的法律法规，包括公司法、证券法、反垄断法等。
然而，我国目前的法律法规体系还存在许多不足和漏洞，对企业并购的规范和管理还存在盲区。
这导致企业在并购过程中存在法律风险和合规问题，严重影响了并购的合法性和可行性。
二、对策建议1.明确并购动机和战略目标企业在并购前应该进行充分的市场调研和风险评估，明确自身的战略目标和并购动机。
企业应该根据自身的发展战略和市场环境，制定合理的并购计划和目标，确保并购活动的可行性和效益性。
2.加强并购整合工作企业应该充分认识到并购整合的重要性，加强并购后的整合工作。
在整合过程中，企业应该注重组织结构、管理风格、企业文化等方面的融合，确保企业内部稳定和协同发展。
同时，企业还应该建立有效的整合管理团队，加强整合过程的监督和控制。
3.提升并购经验和能力企业应该加强自身在并购方面的专业能力和经验，提高并购活动的科学性和成功率。
企业可以聘请专业的并购顾问或咨询机构，提供专业的并购策略和方案设计，确保并购活动的顺利实施。
《企业连续并购问题研究国内外文献综述3600字》
企业连续并购问题研究国内外文献综述一、国外研究现状关于企业并购的相关文献研究，西方国家距今已有着多年历史，并取得了较为全面且具体的研究成果，也随之产生了相对完善的企业并购融资体系。
它包括不同的金融并购融资中介机构、金融工具和管理体系。
在并购融资理论方面，西方还形成了丰富完备的并购融资理论，且取得了较为丰硕的成果。
1983年，Schipper 和Thompson第一次提出了连续并购的概念，Schipper 和Thompson将其定意思为“企业在三年期间内发生三次及三次机上的并购交易”。
在此之后，也有国外研究学者将连续并购分类为短时间内的连续并购与长时间内的连续并购。
前者指的是企业在3-5年内发生不少于5次的并购交易，后者指的是企业每年发生1-2次的并购交易。
Doukas和Petmezas（2007）以及Billett和Qian（2008）发现证据表明，过分自信的高管倾向于进行连续收购，因为他们认为，与“理性”高管相比，这样的连续投资决策最符合股东的利益。
由于过度自信的高管认为他们比别人具有更强的能力。
这种认知偏差激励他们对自己的判断力和从事复杂的任务进行下注，例如连续收购。
过度自信会促使高管人员在企业并购管理中将会明显低估并购风险，高估并购产生的协同作用，因此过度自行的高管可以很乐观并且倾向于快速收购和频繁地定位收购目标。
Croci 和Petmezas（2009）以美国1990年至2002年发生连续并购的591个公司为样本，检验了连续并购的四种潜在动机，即管理层过度自信，卓越收购管理技能，管理者帝国构建动机以及收购是否包含单一计划。
研究发现，成功的收购后续也往往伴随着成功的收购。
这种表现的持久性表明，出色的管理技能可能是进行连续收购的重要原因。
过度自信不会驱使胜利者的连续并购，管理者帝国构建动机也不会驱使连续并购，连续并购也不是并购公司整个收购计划的结果，只有管理层卓越的收购管理技能促使了公司连续并购活动。
企业并购后的财务整合问题研究
企业并购后的财务整合问题研究一、引言企业并购是指一个企业通过购买或兼并另一个企业的股份或资产来扩大规模，增强核心竞争力的战略行为。
在当今全球化的经济环境下，企业并购越来越成为企业扩张和发展的重要手段。
通过并购，企业可以快速获取市场份额、技术能力和资源，加速企业的发展。
并购过程中会涉及到许多财务整合的问题，如资产负债表整合、财务预测、成本优化等。
本文将围绕企业并购后的财务整合问题展开研究，分析并购后的财务整合问题，并提出解决方法。
二、企业并购后的财务整合问题1. 资产负债表整合在企业并购后，资产负债表整合是一个重要的财务整合问题。
由于两家企业在并购前经营状况和财务结构存在差异，因此在并购后需要对两家企业的资产负债表进行整合。
这需要对资产负债表中的资产、负债、权益进行清理和调整，以达到两家企业财务信息的一致性和可比性。
同时还需要考虑到并购后可能产生的商誉、无形资产等因素对资产负债表的影响。
2. 财务预测在企业并购后，需要进行财务预测，以便更好地了解并购后的企业运营状况和未来盈利能力。
财务预测需要综合考虑并购后的市场变化、成本结构、盈利模式等因素，进行财务模型的构建和预测。
财务预测的准确性对于企业并购后的经营和决策至关重要。
3. 成本优化在企业并购后，需要对两家企业的成本进行优化，以实现规模化效益和降低经营成本。
成本优化涉及到人员合并、业务整合、供应链优化等方面，对企业的流程和流程进行全面梳理和优化，以实现整合后的企业经营效率和盈利能力的提升。
4. 税务规划企业并购后，需要进行税务规划，以最大程度地降低税负和合规风险。
税务规划包括合并与分拆企业实体、资产负债表调整、跨国税务筹划等方面，需要进行综合考虑职税法规和政策，合理设计并购结构和流程。
5. 内部控制整合在企业并购后，需要对两家企业的内部控制进行整合，以保证企业财务信息的真实性和可靠性。
内部控制整合需要对企业财务流程、审计机制、风险管理等方面进行整合和优化，以确保企业内部控制体系的有效运作。
企业并购后财务整合问题研究
ACCOUNTING LEARNING17企业并购后财务整合问题研究赵玉凤 周口东方园林环保科技有限公司摘要：随着经济全球化发展，我国的并购市场随之迅速发展与壮大。
然而，据相关数据统计显示，现阶段，我国企业并购的成功率与发达国家相比相对较低。
企业并购的成败在很大程度上取决于并购后的财务整合情况。
企业完成并购后财务整合的实施，有助于促使并购企业和被并购企业双方在财务方面上能够协同发展，企业若想顺利的完成并购活动，就需要对财务整合工作引起足够的重视，在增强企业自身竞争力的同时，促使其更好的完成企业并购过多。
笔者针对企业并购后财务整合中存在的问题进行了探究与分析，并提出了企业并购后财务整合实施的有效途径，希望有助于提高企业并购成功的几率。
关键词：企业；并购；财务整合；问题；有效途径近些年，各行各业之间的竞争越来越激烈，企业若想在这样的形势下更加长远的发展，就需要最大化提高自身的经济效益。
部分企业不断的扩大自身的规模，并开始并购。
企业并购活动具有较快的投资回报、增强自身竞争实力、扩大企业规模等诸多优势。
因此，通过这种方式扩大和发展自身规模的企业日益增多。
然而，在企业并购后的财务整合中还存在着一些问题有待解决，这些问题不仅严重影响着企业并购后财务整合的效果，同时还在一定程度上影响着企业的进一步发展。
一、企业并购和财务整合概述企业并购是指企业之间的兼并和收购。
通常情况下兼并是指企业为了可以获得目标企业的产权，促使目标企业自动的失去法人资格。
企业之间的兼并主要包括：吸收和创立合并。
其中吸收合并是指并购企业的并购目标被并购实现后，被并购的企业便会在市场中消除，而并购后的企业则继续存在市场中。
而创立并购则是指两个企业甚至为多个企业共同组建为全新的法人，与此同时，企业原有的法人资格也随之消失。
财务整合是指在企业双方共同签订了并购合同后，并购企业通过合理的途径对并购后企业的全部财务活动进行精细的、系统的整理，并结合实际情况构建内部监督体系，促使并购双方企业在不断的联系中，实现自身能力的强化，最终相互融合形成一个具有统一性的财务管理体系。
电梯制造企业并购后财务整合问题研究
2024年3月第27卷第5期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2024Vol.27,No.5电梯制造企业并购后财务整合问题研究杨晓华（怡达快速电梯有限公司，浙江 湖州 313009）［摘 要］近年来，我国本土电梯产能过剩且价格下降，因此部分电梯制造企业面临并购问题。
在电梯制造企业并购的过程中，财务整合问题逐渐成为电梯制造企业重点关注的问题。
鉴于此，本文主要对我国电梯制造企业并购后财务整合中存在的问题进行了研究。
首先分析了电梯制造企业并购的特点。
其次，阐述了电梯制造企业并购后财务整合的价值。
再次，分析了电梯制造企业并购后财务整合存在的问题。
最后，提出了电梯制造企业并购后财务整合问题的应对策略。
［关键词］电梯制造；企业并购；财务整合；问题；策略doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.015［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0050-030 引 言目前电梯制造企业的发展情况并不是很乐观，不少电梯制造企业因为经营不善面临并购的问题。
而电梯制造企业并购必然面临财务整合的问题，这个问题阻碍了我国电梯制造企业的健康发展。
财务整合工作是一项重要的工作，能够有效地提升企业自身的管理水平，促进企业长期稳定地发展［1］。
1 电梯制造企业并购后财务整合的价值1.1 提升规模效应电梯制造企业并购后，可以通过财务整合实现规模效应。
在采购、生产、销售等环节，通过集中采购可以降低原材料成本，提高生产效率。
同时，统一销售渠道和销售策略，可以减少市场开拓成本，提高市场占有率。
此外，财务整合还能实现资金集中管理，降低财务费用，提高企业的盈利能力。
例如，G电梯有限公司收购Y电梯有限公司的原因之一就是为了快速做大做强电梯主业，从而提升规模效应。
1.2 优化资源配置并购后的财务整合可以实现资源的优化配置。
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:+6/6#:6;<.&=$ 和 *’;.> $703? % 则进 一 步 作 出 判 断 # 企 业 文
化 $ 管理 风 格 % 的 差 异 很 有可 能 是 并 购 不 能 实 现 预 期目 标 的主要原因 " 许多研究表明 # 并购整合的最大障碍来自于 一体化过程中不同企业文化的冲突 " 企业并购是组织机构 调整的一次变革 # 这必然会对人们固有的思维习惯和意识 形成强大 的 冲 击 # 并 能 带 来 很 大 的 差 异 和 不适 应 # 这 也 给 组织机构 调整 带 来 诸 多 问 题 # 有 时 十分 严 重 # 并 可 能 导 致 组织创新难以进行 " 企业并购无论是对企业还是对个人都 可以称得上是一次 & 革命 ’# 并购事件本身以及由此带来的 变化 # 都 会 导 致 企 业管 理 层 和 普 通 员 工 的 担 忧 ! 焦 虑 和 紧 张 " 而且企业的文化冲突不只是一种内部事务 # 还会影响 到企业同供应商 ! 销售商和顾客的关系 ## 进而影响到并购 后公司的经营绩效 " 我国当前并购行为中 # 大多数企业在 并购时 # 对 目 标 企 业 的财 务 状 况 给 与 了 充 分 注意 # 但 对 维 持目标 企 业 联结 与 运 行 的 各 种 文 化 性 因素 及 其 整 合 却 未 多 加 留心 # 结 果 造 成 很 多 企 业 在并 购 后 的 整 合 中 出 现 困 难 # 不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之 中 #并购后对目标公司进行妥善而有效的文化整合对并购 的成败是至关重要的 "
(*1*<:04.//"5 也 指 出 ! 并 购 战 略是 并 购 企 业 长 期 经 营 业绩
的关键因素 % 这些无疑都为真知灼见 ! 但并购目标未能实 现之最根本原因则在于企业并购后未进行相应的整合%
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购交易后创造出来的 % , 即是说 ! 无论事先对外宣称的并购 动机为何 ! 如获得某些协同 & 进入新市场 ! 都必须通过整合 过程来将其付诸实现 % ’A(-70B7) 等更进一步指出 ! 并购后 的整合过程是一个复杂的过程 ! 包括三个维度 ’ 技术 & 政治
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! !""# 年第 $! 期
人员尤其 是 关 键 人 员 ! 核 心人 员 ! 管 理 人 员 担 心 新 & 东家 ’ 环境下的适应性问题 # 以向外流动来躲避因两企业在整合 时期产生的摩擦而引起的对抗 " 被并购企业在控制权发生 转移后 # 可能出现部分员工产生消极的或不正确的心理预 期 # 管理 者 担 心 收购 后 的 补 偿 可 能 减 少 # 权 力会 丧 失 等 问 题 # 若解决不当或过度担心必然会引起人才大量流失 # 而 人才的大量流失就等于宣告并购的失败 " 企业 并 购 中 的 文 化 整 合 对于 企 业 成 功 地 并 购 具 有 重 要的现实意义 # 企业只有在并购过程中加强文化整合 # 才 有可能保证并购后企业产生协同效应 " 关于企业文化整合 与并购绩效之间的研究 ##$%&&’()’’ !*+,%&-./ 等 $"001 % 通过 并购宣 布 日 前 后 的股 价 波 动 来 判 断 资 本 市场 对 双 方 企 业 文化差异的反映 " 实证结果表明 # 对于双方存在明显文化 差 异 的 并 购 # 投 资 者 往 往 持 消 极 态 度 " #%22%$%/ $"034 %! *.5&6/ $7038 %!9%556(& $"038 % 在 进 行 了 深 入 而 详 细 的 分 析 后指出 # 管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题 "
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则 ! 制度 ! 行为 ! 组织 ! 资源的被放弃或废弃置 " 又比如 # 财 务型混合企业并购向其所经营的各个部门提供资金 # 执行 控制功能 # 并且还是财务风险的最终承担者 " 在这一类的 企业中 # 其潜在的贡献在于内部建立的财务策划方案和控 制系统 # 这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理 工作的质量 # 同时 # 如果管理人员是称职的 # 而产品市场潜 力不足 # 那 么 # 财务 混 合 型 企 业 并 购 则 通过 将 内 部 现 金 流 量从不利 的 领 域 中 转 到 从 成 长性 和 盈 利 性 的 角 度 看 来 有 吸引力的领 域 中 # 因 此 # 在这 种 情 形 下 最 重 要 的 整合 是 财 务资源的转移和运用 " 而作为为管理型混合并购 ! 同心圆 式混合并购等都有自己的整合重点 "
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企业并购整合问题研究
"高 洁
摘要 "!"#$%&’()!"*+,-./0123,45678!"9,:;<=+>?@ABC=DE,4 FGCHI DJKLM.=5NO%(PQ4RSTUOV%&W2XKLM.Y6Z2[\]^_/KLM.‘ab >cd!"efghi!"jklmnopq!"r]gstguvwx2yAzB{|Y6OV=&WI }~p EpEp1!"KL%Y<WH5NpE5T ¡¢£&¤¥¦¢%i§¨©I ª«p¬!"KL=YBC®¯po°±²=³´I !"#$!"KLµ*+,µ¶·Yµ¸¹Yµ9"Y 与文化 % 国内有学者邱明 *$""$ $ 指出 ! 涉足新行业高风险 一 ! 企业并购整合问题的提出 从经济意义上讲 ! 企业并购的实质是在企业控制权运 动过程中 ! 各权利主体依据企业产权所做出的制度安排而 进行的一种权利让渡行为 " 企业并购活动是在一定的财产 权利制度和企业制度条件下进行的 ! 在企业并购过程中 ! 持有权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权 # 并不限 于绝对意义上 的 控 制 $ 而 获 得 相 应 的收 益 ! 其 他 权 利 主 体 则通过付出一定代价而获取这部分控制权 % 一项 成 功 的 并 购 ! 能 够 实 现企 业 之 间 资 源 合 理 & 高 效 的 配 置 !促 使 企 业 规 模 迅 速 扩 大 !带 来 协 同 效 应 &规 模 效 应 ! 达到企业盈利最大化的目标 " 同时 ! 也有研究表明 ! 大 量企业并购为经济发展带来巨大正效应的同时 ! 也有不少 的问题 " 如 ’ 美国 ( 商业周刊 ) 曾对并购活动进行了较深入 研究 ! 得出结论是 ’!"# 的买主毁掉了自己股东的财富 ! 出 现亏损 ! 这些公司在并购第二年后的平均回报率比同类公 司低 $% 个百分点 % 我国企业的并购失败率更高 ! 有人估计 为 &"# 以上 % 对于并购失败的原因有众多的说法 % 比如 ’ ’()*++,- *./&% $ 认为 ! 并购合约签订前 ! 目标公司有意无意 地隐瞒财 务 & 经 营 等 方 面 的 问题 ! 并 购 公 司 高 层 管 理 者对 目标公司经营业务领域的陌生 ! 以及两个公司的经营理念 冲突 等 原 因 ! 严重 影 响 并 购 战 略 成 功 实施 与 预 期 经 营 业 绩 % ’()01*23*1*4./&!5 则 认 为 ! 并 购 合 约 签 订 后 ! 在 管 理 制 度 & 经营业 务 与 组 织 文化 等 方 面 ! 并 购 公 司 缺 乏协 调 与 解 决并购双方间差异与冲突的整合措施 ! 是造成并购战略失 败 与 并购 后 经 营 业 绩 不 佳 的 主 要 原 因 % 6*+789*:7( 和 ;*! 的存在 & 企 业 目 标 调 查 分 析客 观 难 度 的 存 在 & 高 成 本 收购 情况的存在 & 企业文化冲突的存在是并购成功率低下的原 因 % 张衡 *$""C $ 认为 ’ 市场潜力被过高估计 & 协同效应被过 高估计 & 某些关键问题被忽略以及并购后不力的整合是并 购效果不理想的主要原因 % 黄泰岩 *$""C $ 干脆提出了 + 不 会整合就别并购 , 的观点 % 综上所述 ! 尽管就并购失败或成 功率不 高 的 主 要 原 因 各 抒己 见 ! 但 有 一 个 共 同 点 ! 那就 是 整合是并购取得成功和有效的一个非常关键的要素 % 二 ! 影响企业并购整合重点的关键因素 企业并购后的整合是一个系统工程 ! 包含了相当复杂 的内容 ! 但企业个体并购整合有其重点的选择 % 并购企业 整合重点的选择受多种因素的影响和制约 ! 但主要由以下 几个方面 决 定 ’ 整 合 对 象 本 身 的 特性 - 并 购 战 略 以 及 并 购 企业与被并购企业在并购中的相对谈判力的强弱 %
"! 企业并购的资源整合 "
所谓并购企业的资源整合是指并购双方相互使用 ! 复 制对方的优势资源并形成良好的资源关系 " 包括有形资源 的转移和无形资源的共享 " 并购使企业克服了市场失灵而 能在企业间转移 ! 交换企业之间特有的资源 " 资源的整合 重组促进业 务 成 长 # 改 变 企 业 业 务 的 品 种 和 服务 # 改 善 企 业业务的技术和组织系统 " 资源是一个企业拥有和控制的 知识积累 ! 财务资产 ! 物质资产 ! 人力资本等一系列的有形 和无形的要素 " 从更深层次上说 # 企业资源是资源要素 ! 资 源要素间关系及其关系的集合体 " 要素关系形成资源 # 资 源关 系 形 成 能 力 " 企业 的 价 值 不 是 由 单 一 资 源要 素 决 定 的 # 而是由全部资源要素集决定 " 不同的资源要素集可以 达到同样的战略效果 " 因而企业是资源与资源关系的双重 集合 # 它 不 仅 是 独 立 资 源 的集 合 # 更 是 企 业 内 部 不 同资 源 间形成的特殊关系的集合 " 企业资源可简单分为有形资源 和无形资源 " 企业的核心能力来源于相对其他竞争者之间 获利程度的差异 " 通常情况下 # 竞争企业之间有形资源差 异并不十分悬殊 # 其获利程度的差异则集中于无形资源之 中 " 企业资源众多内容中 # 人作为最能动也最为复杂之生 产要素以 及 对 企 业 运 营 起 润 滑作 用 和 推 进 作 用 的 企 业文 化作为无形资源对并购后的企业而言是起决定性作用 # 因 此 # 笔者着重讨论人力资源整合 ! 文化整合 " 企业 并 购 后 人 力 资 源 整 合是 其 他 资 源 因 素 整 合 的 前 提和条件 " 企业并购要取得成功 # 必须确保大多数员工在 并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留下来 # 以实 现人力资本的合理配置和优化组合 " 企业并购后 # 被购并 的企业通常会出现人才流失现象 " 最主要的原因在于某些