企业重组中的多元化战略问题
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。
然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。
首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。
此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。
首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。
其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。
最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。
综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。
浅谈公司实行多元化运营战略的实施策略
浅谈公司实行多元化运营战略的实施策略一、公司实行多元化经营战略的优点顾名思义，公司实行多元化经营战略实际上就是让公司的经营模式多样化，多角化，采取多种经营方式运行公司，这种公司运行方式是相对于专业化运营战略而言的。
如果公司实行多元经营战略，具有如下优势：协调公司经济运转流畅，保障企业内部的各种资源能够循环利用;规避公司的运行风险。
公司在运行的过程中将运转模式转化为多元化运行后，就企业的业务进行分散管理，将公司中不同的产品，不同的行业实行分开经营，最后形成一种组合形式，进而让公司的综合风险分散开，进而提升公司的运行安全性，规避了经营风险。
二、在当前公司运行环境中实行多元化运行的必要性在2008年爆发国际金融危机以来，公司的生存环境不断恶化，公司之间的竞争在不断的增强，很多公司的生存举步维艰，因此，整个公司面临的生存环境和竞争压力是前所未有的。
在这种背景下，公司的运行安全性受到了严重的威胁，因此，许多公司纷纷开始考虑如何降低或者规避公司的运行风险，而实施多元化运营战略实际上就是降低风险或者规避风险的最好选择，很多的公司已经逐渐将传统的单一运行模式逐渐转化为了多元运行模式，可以说，在未来的公司生存空间中，实行多元化运营是实现可持续发展的必由之路。
所以，面对严峻的生存环境和运行风险，在未来实行多元化运营是十分必要的。
三、公司实行多元化运营战略的实施策略(一)不断完善公司组织结构许多公司已经成立了许久，在成立之初组织结构上或多或少的存在着一些缺陷型，比如：公司有的部门在成立时看起来可能对公司的发展十分重要，但是经过长时间发展以后，可能该部门对公司的重要性可能已经发生了转变，必须对公司的运行结构进行调整，集中综合好公司的人力、物力、财力，以提升公司的运行效率和运行质量;在优化公司结构前，必须对公司的运行情况进行全面了解和分析，制定好未来的发展方向和发展重点，让新组建的部门或者机构能够切实的为未来公司的发展所服务，比如：公司原来的产业较为凌乱，可以对分散的产业进行重组，但是，在重组的过程中，重组的产业必须有一定的发展空间和灵活性。
国有企业改革重组中存在的问题与对策分析
2024（3）总第1496期财政金融国有企业改革重组中存在的问题与对策分析王聪聪武汉江夏经济开发集团有限公司摘要：在经济全球化背景下，国有企业面临的国内外发展压力与挑战日益加剧，如何增强整体竞争实力是当下国有企业发展的重点问题。
改革重组是企业扩大运行规模、增强核心竞争力的有效手段之一，国有企业可以通过改革重组实现转型发展，顺应时代潮流，更好地发挥其在我国社会经济体系中的主体地位。
而受行业特征影响，国有企业改革重组问题频出，影响改制进程和效率。
基于此，本文以改革重组为研究主题，分析当前国有企业在改革重组过程中出现的各类问题与不足，并提出相应的应对对策，旨在为国有企业发展提供借鉴。
关键词：国有企业；改革重组；问题；对策引言国有企业可以通过改革重组调整内部结构，激发活力，加快发展，维持长远运行。
从国有企业长期发展角度来看，结构臃肿、人员冗余等问题突出，对企业发展产生极大负面影响，改制已经成为国有企业实现转型发展的必然方向。
在实际工作中，国有企业应积极借鉴国外企业改革重组的经验和理论，在结合自身实际发展的情况下积极应对改制过程中出现的各类问题，深层次优化国企结构，促使企业发展。
本文将从以下三部分内容展开论述，仅供参考。
一、国有企业改革重组的重要性及必要性第一，是调整国有经济结构的必然要求。
在社会主义市场经济体制下，我国社会经济制度是以公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展，其中公有制经济主要指国有经济。
推进国有企业改革重组，有利于优化国有资本布局，有效解决以往发展过程中国有经济分布过广、涉及领域过多以及整体素质不佳等问题，显著提高国有资本质量，保证国有资本保持对关系国家安全、经济命脉重要行业与关键领域的有效控制[1]。
第二，是国有企业实现改革发展的必然要求。
在长期发展过程中，“大而全”“小而全”“企业办社会”等特点越发明显，国有企业内部人员冗余问题凸显，劳动效率亟须提高，严重阻碍企业提高市场竞争实力，不利于企业健康运行。
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
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海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
国企关于在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的的调查研究
国企关于在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的的调查研究随着我国全面深化改革的持续推进，国有企业正面临着从传统发展模式向多元化经营转型的压力与机遇。
为了深入研究国企在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的现状、挑战与对策，本文通过调查研究，旨在为国企提供有益的发展参考。
一、引言近年来，我国政府高度重视国有企业改革，明确提出要让国有企业发挥引领作用，加强创新能力，加快转型升级，实现高质量发展。
在这一背景下，国有企业经营工作多元化发展成为必然趋势。
本文通过对国企在全面深化改革中的多元化发展情况进行调查研究，分析其面临的挑战与机遇，为企业提供经营策略与建议。
二、国企经营工作多元化发展现状分析1.产业布局多元化：在全面深化改革的过程中，国企积极调整产业结构，进入新能源、高端制造、现代服务业等领域，实现了产业布局的多元化。
2.业务领域拓展：国企通过并购、重组等方式，拓展了国内外市场，涉足了新兴业务，如互联网、金融、物流等，进一步丰富了业务领域。
3.区域市场拓展：国企在“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展等国家战略背景下，积极参与区域市场竞争，实现了市场布局的多元化。
4.国际合作与竞争：国企加大了与国际企业的合作与竞争力度，积极参与全球产业分工，提升了国际竞争力。
三、全面深化改革中国企多元化发展的挑战与机遇1.市场竞争加剧：随着市场经济的发展，国企面临的市场竞争日益激烈，对企业多元化发展提出了更高要求。
2.政策支持与创新驱动：国家对国企改革给予了大力支持，相关政策利好不断出台。
同时，创新驱动成为企业发展的核心动力，国企应积极抓住机遇，提升创新能力。
3.企业内部管理与文化融合：在多元化发展的过程中，国企需加强内部管理，提升经营效率。
同时，强化企业文化融合，提升员工的认同感和归属感。
4.风险防控与合规经营：国企在多元化发展过程中，要高度重视风险防控，确保企业稳健经营。
四、国企多元化发展的策略与建议1.加强顶层设计，明确发展目标：国企应明确多元化发展的战略方向，合理规划产业布局，确保发展目标的实现。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策
企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策作者：申晓刚来源：《商业文化》2011年第08期摘要：随着企业规模不断扩大，实力逐渐增强，企业朝着多元化的方向发展是未来的趋势之一。
在多元化的发展模式下，如何实现业务单元之间的战略协同，实现“1+1>2”的协同效果，这是企业面临的重大问题。
本文在阐述战略协同概念和发挥作用的基础上，总结现阶段企业多元化过程中战略协同方面存在的问题，并试探性的提出解决措施。
关键词：多元化；战略协同；协同效应中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0078-01一、战略协同概念的提出及发挥的作用（一）战略协同概念的提出。
管理学意义上的协作，早在1776年，亚当·斯密在其所著《国富论》一书中提出了“劳动分工对协作提出了更高要求”的思想。
1911年，泰勒在其《科学管理》一书中提出，企业中要划分计划和执行两大职能，从而提高劳动生产率。
随后，巴纳德更是把企业组织看作是内部要素相互联系和制约的协作系统。
如果说之前的研究还处于在企业内部管理活动中探讨协作，那么，战略管理之父伊格尔·安索夫在其《公司战略》一书首次提出了“战略协同”的概念。
他指出企业中两种或两种以上要素的有机结合就可以取得超出它们单纯相加的效果，即“1+1>2”。
后来的学者不断丰富和完善，使战略协同的思想不断发展。
战略协同已经成为跨国公司在制定多元化战略、实施公司并购重组，建立企业联盟时考虑的重要原则。
（二）战略协同的作用。
在企业多元化经营的过程中，获取真正的协同效应才是企业多元化战略成功的关键标志。
协同效应主要可以分为以下两个方面：一方面，企业资源共享的协同效应。
企业各业务单元可以在财务、设备、人员、信息等方面实现共享，从而带来协同效应；另一方面，业务行为共享的协同效应。
不同业务单元在采购、技术、销售、售后等运营的环节实现合作和共享，实现业务行为的协同。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板 作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。
企业多元化投资战略探讨
企业多元化投资战略探讨【摘要】企业多元化投资战略是企业进行投资的一种策略选择，具有重要的意义和影响。
本文首先探讨了多元化投资的定义和意义，分析了多元化投资的类型和形式，以及其优势和风险。
接着介绍了多元化投资的实施策略，通过分析企业多元化投资成功案例，揭示了成功的关键因素。
结论部分强调了企业多元化投资战略的重要性，提出了制定有效的多元化投资战略的建议，并展望了企业多元化投资的发展趋势。
通过本文的探讨，读者可以更全面地了解企业多元化投资战略，为企业未来的发展提供参考和借鉴。
【关键词】企业多元化投资、投资战略、多元化投资意义、多元化投资类型、多元化投资形式、多元化投资优势、多元化投资风险、多元化投资实施策略、多元化投资成功案例、多元化投资重要性、有效的多元化投资战略、多元化投资发展趋势。
1. 引言1.1 企业多元化投资战略探讨企业多元化投资战略是指企业在经营过程中通过投资不同领域或行业的资产以实现风险分散和利润最大化的战略选择。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自内外部的各种挑战和风险，而多元化投资战略的运用可以帮助企业有效规避风险、实现长期成长，并提高企业的竞争力。
多元化投资战略的引入，对企业具有重要意义。
多元化投资可以降低企业的投资风险，通过在不同行业或市场进行投资，企业可以分散风险，避免因单一投资造成的损失。
多元化投资可以带来更多的发展机会，帮助企业寻找新的增长点，扩大市场份额，实现利润最大化。
企业需要审慎制定多元化投资战略，并根据公司的实际情况和市场趋势进行调整和优化。
只有合理利用多元化投资策略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
在接下来的正文中，将详细探讨多元化投资战略的定义、类型和形式、优势与风险、实施策略以及成功案例分析，旨在帮助企业了解多元化投资的重要性和实施方法。
2. 正文2.1 多元化投资战略的定义与意义多元化投资战略是指企业在拥有一定实力和资源基础的前提下，通过在不同行业、领域或地区进行投资，以实现收益最大化和风险最小化的策略。
企业多元化战略利弊分析 (2)
中国石油大学（华东）现代远程教育毕业设计（论文）题目：学习中心：年级专业：学生姓名：学号：指导教师：高校指导老师（1603批次）职称：（不要求填写）导师单位：（不要求填写）中国石油大学（华东）远程与继续教育学院论文完成时间：年月日企业多元化战略利弊分析摘要在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。
这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。
因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。
本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。
其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析AbstractIn the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis目录第1章引言 (1)第2章多元化发展相关理论研究 (2)2.1多元化发展的概念 (2)2.2多元化发展的类型 (2)2.3多元化发展的方式与途径 (3)第3章企业多元化战略利弊分析 (4)3.1企业多元化战略选择存在问题 (4)3.1.1我国企业资源过度分散 (4)3.1.2企业多元化意识缺乏 (4)3.1.3盲目跟风 (4)3.2多元化的正面效应 (4)3.2.1分散风险 (5)3.2.2避免业务萎缩 (5)3.2.3协同效应 (5)3.2.4集团增长以及市场势力的增加 (5)3.3多元化的负面效应 (6)3.3.1加大企业管理成本 (6)3.3.2企业决策困难，很难把握正确的方向 (7)3.3.3被兼并企业带来的负担 (7)第4章相关的对策建议 (8)4.1必须制定好多元化发展战略规划 (8)4.2必须提供相应的能力和资源 (8)4.3抓住多样化的机会 (8)4.4加强企业经营者的自我培育 (9)参考文献 (10)一引言改革开放30年来，中国的GDP继续稳步快速增长，综合国力明显增强。
企业重组中的多元化经营战略研究
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刘建章
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不 仅 没 有 达 到 重 组 的 预 期 目的 ． 且 严 重 地 损 害 了原 有 企 业 而 的竞 争 实 力 和 形 象 ， 至 走 向失 败 。 甚 因此 ， 企 业 重 组 中 战略 对
问 题 的 研 究 不 仅 具 有 重 要 的 现 实 意 多 元 化 可 以 扩 大 企 业 的活 动空 间 ： 次 ， 而 再 外 部 压 力 还 可 能来 自于 反 托 拉 斯 法 等 政 府 和 社 会 施 加 的非 竞 争 压力 ． 及 由竞 争 对 手 施 加 的 竞 争 压 力 。 以
物 等１ 总是 有 限 的 ． 恰 当地 采 取 多元 化 经 营 。 必 导 致 有 限 不 势
入 壁 垒 和 企 业 的 差 异 化优 势 ｆ１ 展 企 业 积 聚 的 优 势 能 量 向外 释 放 转 化 的范 围 。 效 ３拓 有 规 避 了在 原 有 领 域 由于 规 模 经 营 造 成 的 边 际 利 润递 减 的 障 碍 ． 企业构造多个生长极 。 为 以期 得 到 总 体 利 润 最 大化 。 ２ 企 业 多元 化 战 略 的 劣 势 ． ｆ） １资源 配 置过 于 分 散 。 何 一 个企 业 的 资 源 （ 括 人 、 、 任 包 财
意义。
一
殊 优 势
二 、 业多元化战略的优势与劣势分析 企
１企 业 多元 化 战 略 的 优 势 ． ｆ） １ 规避 经 营 风 险 ， 生 协 调 效应 。 市 场 千 变 万化 中 ， 产 在 多
个 产 业 领 域 发 展 ， 以 防范 单 一 领 域 经 营 的风 险 ， 可 同时 。 领 多
多 元 化 经 营 可 以 向企 业 提 供 多 方 面 的经 济 利 益 。 短 期 从
企业多元化战略
企业多元化战略多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
企业多元化战略是由著名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
上世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。
许多企业都认为多元化经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润，可以使企业进入回报更高的产业，可以使企业扩大规模，带动企业的扩张式发展。
美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。
然而，与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。
事实证明，我国相当多的企业实施多元化的结局都是很惨烈的。
典型的比如陕西的太阳神，起初，其企业发展战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
但从1993年开始，太阳神向多元化大举进军，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。
太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元。
企业多元化经营的战略选择
企业多元化经营的战略选择在市场经济中，企业经营的成功取决于管理者战略的选择，并且战略的选择是取决于市场需求。
现今市场有着前所未有的速度发展，因此，企业经营的竞争愈来愈激烈，如何在激烈竞争环境下生存，并达到长期稳定的发展，就成为了一个必须解决的难题。
所以，多元化经营战略应运而生，成为了许多企业发展的必经之路。
多元化经营，是指企业在原有生产经营领域的基础上，通过把业务领域向其他方向进行扩展，以一种非生产贸易方式进行经营。
多元化经营可以缓解企业所处市场行业的大环境变化所造成的风险，同时可以增加公司产品的销售渠道和增加对市场的掌控程度，进而扩大市场份额，实现企业的长期稳定发展。
那么，多元化经营的战略选择，将影响企业的未来。
以下有几种主流的战略选择，包括同业多元化、不同业多元化、竞合业务、重组、合作等内容。
同业多元化战略：同业多元化战略的核心是在同行业内拓展公司的商业领域，这种战略的模式通常是企业向市场内的不同小领域扩张，推动同行业业务的扩张和发展。
对于同业多元化的战略选择，需要考虑的主要因素是该行业的市场现状，市场需求是具有大量的未开发潜能，还是市场容量已经饱和，并考虑当下的竞争力、自身资源和技术优势，才能利用多元化战略来抢占市场的位于提升自身竞争力。
不同业多元化战略：不同业多元化战略是指企业在现有产品或业务范围外，通过收购新的企业基础资源或者技术等手段进入到不同的行业进行经营。
这种战略模式的优势在于减缓风险的同时，可以实现多领域的资源共享和整合优势，让公司在掌握更多市场份额、提升产品综合价值的同时实现更大范围的发展。
竞合业务：竞合业务是指企业通过与竞争对手合作，完成平台、生产等方面的资源整合，来达到优化自身运营业务的目的。
这种战略模式的优势在于可以规避较为复杂的技术转移和市场准入流程，让双方共享成果并降低风险。
通过竞合合作模式，企业可以实现资源优势互补，提升自身整体运营的效益。
重组：在经营策略不利于企业自身未来发展的情况下，重组是企业重新定位自身发展的有效方式。
企业重组做好多元化投资理论与实务探讨
企业重组做好多元化投资理论与实务探讨[摘要]随着全球经济一体化的深化，企业的市场竞争日趋激烈，如何在竞争中立于不败之地，企业的经营战略的选择和调整是其成败的关键，企业重组和经营多元化是企业重要的发展壮大的战略。
近年来，企业为追求效益出现越来越多的盲目扩张行为，不但没有达到重组的目的，反而严重损害企业原有的竞争优势，因此对企业重组中战略问题的研究具有重要的现实意义。
本文阐述了多元化战略的涵义及主要特征，并对企业重组下多元化发展提出了应注意的问题。
[关键词]企业重组多元化措施一、多元化投资的涵义及特征1.多元化投资的涵义企业的多元化投资是指投资者（企业）在不同的领域、不同的产业开展投资业务，或者在同一产业中投资生产新产品，以扩大企业的业务范围，开展多元化经营。
多元化投资可以划分为相关多元化投资和无相关多元化投资，相关多元化投资是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联，包括纵向多元化、横向多元化、混合多元化，纵向多元化指企业进入原有生产经营活动的上游或下游产业领域，横向多元化指企业的经营领域扩张到与原有产品竞争程度较高的同类产品领域，混合多元化指企业同时从纵向和横向两个方面扩展经营领域；无相关多元化投资是各项业务间存在无形的关联，企业进入与原有经营领域基本不相关的新领域。
2.多元化投资的特征多元化经营可以为企业提供多方面经济利益：短期来看，多元化经营可以获得财务上协同效应，可以取得低价资产、关键生产要素，并且可以取得证券市场上的融资能力；长期来看，多元化经营可以增强企业原有的市场影响力，同时多元化企业通常具有较大的规模，资金雄厚、财务资源充足，它可以通过内部互补用以支持开拓局部市场，在局部市场可以体现较强的竞争力。
企业多元化发展除了可能对企业带来优势之外，也存在着弊端：首先，企业的多元化经营可能将会分散企业在其主营业务上的资源存量，资源配置过于分散，有限的资源分散于各个产业领域，可能降低企业在主营业务领域的持续发展和创新能力，进而影响企业的主要经营业务竞争优势；其次，运作费用过高，多元化投资使企业可能投入企业不熟悉的新的领域，涉足陌生的领域需要学习和熟悉的过程，需要花费高额的学习费用，同时还可能影响企业短时期内工作的顺利进行；此外，多元化投资涉及复杂的成本因素，可能使企业成本和收益失衡导致企业遭受损失，企业原有组织体系中的集权和分权矛盾也可能进一步被激化。
多元化国有企业整合策略研究
多元化国有企业整合策略研究一、绪论多元化国有企业整合是我国国有企业改革的当前重点之一，涉及到国民经济命脉和国家战略安全。
近年来，由于国内外各种严重不利的因素，国有企业整合的过程面临了前所未有的困难和挑战。
二、多元化国有企业整合现状概述多元化国有企业整合的形式主要有以下几种：1.资产重组：主要是把同性质、同业态或同产业内的业务合并到一起。
2.业务重组：主要是把不同性质、不同业态或不同产业内的业务进行合并。
3.股权重组：是指通过股权转让、增资扩股等方式，进行企业整合。
4.纵向重组：是指对生产、销售、研发等环节进行整合。
5.横向重组：是指对同一环节、同一产业进行整合。
三、多元化国有企业整合策略1.明确整合目标：国有企业整合要明确整合目标与目的，尽可能充分考虑整合目标的可行性、合理性和可实现性。
2.选定重组对象：国有企业整合的重组对象应该是同类、同业、同产业内的企业。
保持一定规模的整合有利于降低竞争压力、提升行业规模效益。
3.完善整合组织管理：国有企业整合应当建立适应新的企业组织管理模式，确保整合高效有序进行。
4.科学规划资源配置：通过分析资源优势、缺陷以及适应市场经济环境的潜力，对各类中央企业的资源进行规划。
5.优化公司治理结构：国有企业整合的过程中要优化公司治理结构，完善企业治理架构，提高企业治理的透明度和决策有效性。
6.注重员工激励：在国有企业整合的过程中，要注重对员工的激励和引导，充分尊重员工职业发展的愿望，提高企业员工的积极性和创造性。
四、多元化国有企业整合中的问题1.困难重重：由于历史遗留问题、内部管理不规范等原因，国有企业整合存在较多困难和阻力。
2.经营效益难以保持：经历过多次重组的国有企业往往面临营销、技术等方面的难题，经营效益难以保持。
3.员工岗位压缩：国有企业整合的过程中往往会存在岗位压缩现象，对员工的工作岗位、劳动条件、工资待遇等造成一定影响。
五、多元化国有企业整合策略的实践与分析1.行业重组模式：在选定的行业内进行跨区域重组，进行同业竞争机制的优化。
企业多元化战略辨析实践论文
企业多元化战略的辨析与实践思考摘要：多元化战略是学术界和企业界长期研究的重要课题，是企业总体战略层面所面临扩张发展的抉择之一。
本文从多元化战略的理论定位切入，分析了万科和海尔两家企业实施多元化的路径，在此基础上，从突出主业、认识误区和战略协同三个角度，提出了多元化战略实施的关注要点。
关键词：企业经营企业发展多元化战略人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。
多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。
1.多元化战略的理论定位讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。
从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。
总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。
多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。
多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。
多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。
从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。
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-115-企业重组中的多元化战略问题□刘世锦杨建龙李建军在国有经济的战略性改组中,以优势企业为核心,依托成长中的资本市场进行重组,是一种重要乃至基本的方式。
从企业发展历程看,这也是达到一定阶段后,企业谋求更大发展的必然选择。
但近年来出现的越来越多的盲目扩张行为,不仅没有达到重组的预期目的,而且严重地损害了已有企业的竞争实力。
除了体制性原因外,忽略企业重组中的战略问题是一个重要的原因。
由此,对企业重组中战略问题的研究具有迫切的现实意义。
一、多元化经营的基本形式和特征一般来说,企业扩张可以划分为两类主要方式:相关领域扩张(横向扩张和纵向扩张)和多元化扩张(Diversification )。
横向扩张主要是企业在原有的生产经营领域实现业务能力的扩展,纵向扩张指企业进入上游或下游的产业领域。
多元化经营则指企业通过进入新的业务领域扩大自身规模。
是否有新的业务活动出现,是区别两类重组战略的主要原则。
从企业战略角度考察,两类扩展方式所涉及的战略问题截然不同。
相关领域扩张中,横向扩张主要涉及规模经济性和生产能力是否过剩的问题,纵向扩张主要涉及企业和市场的界限确定问题,而多元化扩张涉及的问题相对来说就复杂多了,除了规模经济问题外,新旧业务之间的关联以及主营业务和核心竞争力之间的配置关系,都会从不同角度对扩张的成败产生很大影响。
根据企业多元化所进入的新经营领域与原有经营领域在产业链条中的相互关系,可以将企业多元化划分为:横向多元化,即企业将经营领域扩展到与原有产品存在较高竞争程度的同类产品领域,如高级轿车生产者进入低档轿车市场;纵向多元化,即企业进入所从事的生产经营活动或产品的上游产业或下游产业领域,如云南的红塔集团从烟草制造业扩展到烟草原料的种植和加工业;混合多元化,指企业同时在横向和纵向两个方面扩展自己的经营领域;以及典型的无关联多元化,企业进入与原有经营领域基本不相关的新领域,如三九药业集团进入旅游和房地产业。
典型意义上的多元化企业主要指无关联多元化企业和混合多元化企业。
由于相关多元化与无关联多元化之间没有明确的界限,而且在企业组织形式上都表现为由多个不同的业务单元组成的集合体,所以,人们习惯于将他们统称为多元化企业。
从企业发展的一般历程看,大多数企业都是从为小区域市场或局部市场服务的单一产品基础之上发展起来的。
随着企业实力的提高和规模的增大,企业将首先进行地理区域上的扩展,其次为获得关键的资源或更好地控制市场开始进行纵向多元化。
当产业扩张停滞,扩展空间开始消失的时候,抢占竞争对手的地盘就成为企业发展的主要方式,这一阶段是企业建立和依靠核心竞争力获得竞争优势的主要阶段。
当企业通过这种方式扩展受到竞争对手的激烈反抗,以至于成本太高的时候,多元化就成为避免过度竞争条件下谋求进一步发展的有利选择。
与集中于少数主导产品的单项业务企业和主导业务企业相比,多元化经营可以向企业提供多方面的经济利益。
从短期来看,多元化扩展(收购兼并)首先可以取得财务上的协同效应,如利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益。
其次,可以获得低价资产和关键的生产要素,同时可以获得股票市场上的融资能力,如非上市公司通过“买壳”方式收购已上市公司,达到利用证券市场进行融资的目的。
从长期来看,多元化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、促销和企业商誉,提高销售部门的效率,降低企业市场活动的成本;生产协同效应,如提高人员和设备的利用率,同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本,获得规模经济的好处;此外还有投资协同效应和管理协同效应等。
其次,多元化经营更具诱惑力的战略利益在于可以扩大企业的市场权利。
市场权利指企业对市场的控制能力,它可以使企业获得一定程度的垄断地位。
如纵向的多元化企业,通过对大量关键原材料和销售渠道的控制,可以有力地控制竞争对手的活动,同时获得产业整合的经济性,节省协调上下游生产经营活动的成本,降低市场风险,并且提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。
最后,多元化企业一般都拥有较大的规模,财力充足,在局部市场上一般具有较强的竞争实力,因为它可以通过内部互补来支持局部市场的价格战。
除了上述的战略利益以外,现实环境中的竞争压力也会对企业的多元化经营产生推动作用。
首先是来自企业内部闲置资源构成的压力。
许多企业在长期的发展中积累了大量的资金,如我国不少企业在股份制改组时获得大量的盈余资金,如果这些资金得不到充分的使用,或在本产业领域投资的余地不大时,向其他产业投资,进行多元化经营就成为主要的选择。
象我国不少国有企业在人力资源大量过剩的情况下发展第三产业,也是基于基本相同的原因。
其次,对企业发展未来的危机感也能构成推动企业多元化经营的压力。
无论何种产品都无一例外地有寿命周期,当企业所经营的主要产品进入成熟期时,竞争压力的增大和该产品领域发展潜力的衰竭,会使企业处于相当困难的发展境地。
这种情况下,混合多元化可以扩大企业的活动空间,寻找到新的增长机会,从而使企业的寿命周期与产品的寿命周期相分-116-离,以保证企业长远的发展。
近年来我国越来越多的家电生产企业进入计算机产业就主要是出于这种原因。
再次,外部压力还可能来自于反托拉斯法等政府和社会施加的非竞争性压力,以及由竞争对手施加的竞争性压力。
当其它竞争对手纷纷通过多元化进入其他领域,尤其是上游或下游领域时,不进行同样战略调整的企业就会陷于很不利的竞争地位。
全球第三次兼并浪潮中的多元化特征在很大程度上就是在这几方面压力的作用下促成的。
最后一个促成企业多元化的压力在于分散风险。
经营环境的不确定性和风险,贯穿着企业生产经营活动的几乎每一个方面,多元化经营可以提高企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力,分散企业风险。
经验数据也表明,经营范围越大,经营活动越分散的企业,利润率波动也越小。
因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起,可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖,提高企业抵抗不确定性的能力,降低公司利润率的波动。
多元化经营的战略成本和风险同样很高。
首先,不管是关连的还是不关连的业务,多元化经营的企业都不同程度地涉及到企业所不熟悉的新的业务活动,所以经营风险比较大;其次,多元化会分散管理者对主营业务的注意力,减小在主营业务领域培养重要专长和把握创新的机会;再次,多元化经营必然会分散企业在主营业务上的资源,影响主营业务的竞争优势。
还有,多元化经营涉及的成本内容往往十分复杂,有些成本项目很不明显,容易使企业因收益和成本的权衡不准确而蒙受损失;最后,多元化会激化企业组织体系中集权与分权的矛盾,等等。
其中任何一个方面的疏忽,都有可能导致多元化经营的失败。
二、国内外企业多元化经营的简单历程多元化的各种战略利益和外部环境变化对企业形成的竞争压力,使多元化经营成为不少企业发展到一定阶段时重要的战略选择。
美国企业在本世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。
据统计,1949年进入美国《财富》杂志前500名的大企业,到1970年大部分都成为多元化企业,在德国,随着二战后德国经济的迅速发展,多元化也成为引人注目的战略方向。
到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。
在英国、法国等其他发达国家也出现过类似的热潮。
在70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力,但进入80年代后,不少通过多元化经营形成的大企业开始遇到严重的问题,多元化热潮也开始渐渐消退。
一方面,由于企业资源分散在多个业务领域,分散了企业在具体业务领域的资源实力,尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力,损害了企业的利润“发动机”,另一方面,由于业务领域高度分散,不同领域的管理模式各不相同,这就对企业的管理者提出了更高的要求,同时使企业内部集权和分权矛盾加剧。
最后,随着经济全球化趋势的不断发展,许多产品和行业的市场都迅速扩张,不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。
国外有关研究结果也显示,与同行业兼并相比,对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率很低。
于是,不少多元化企业开始退出不相关的经营领域,将力量集中于主营业务,并着力于核心竞争力的培养。
主张企业核心竞争力和主营业务的战略理论,就是在这种情况下迅速发展,并成为企业战略理论主流的。
以美国为例,60年代末,伴随无关联多元化的兴起,企业剥离就开始持续增加。
1965年,剥离企业195起,购并2125起,剥离对购并的比例约为1∶11,进入80年代以后,购并企业数量明显下降,剥离数量则持续上升,1974年到1977年四年间,企业剥离和购并的比例平均为1∶2。
由此而起的80年代购并浪潮的一个主要特点就是,大量企业把无关业务剥离出去,相应购并进来同类业务企业,使生产经营范围更加-117-集中。
在世界石油业,企业多元化经营战略的转变历程相当典型。
90年代,由于内外部各种条件的变化,许多石油公司纷纷意识到:过度追求多角化经营会分散和削弱公司的实力,不利于保持竞争优势。
为此,不少石油企业在确定公司使命和市场定位的基础上,对公司的核心业务进行提炼,并在深度和广度上加强公司的核心业务,放弃非核心业务。
例如Halliburton是世界著名的能源服务公司,其中包括Hi g hlands Insurance Grou p,经过重组,变成总部控制领导的Hallibuton Ener2 gy Service和Brown&Root粮价集团公司,将以前9家公司的业务、资产和人员,通过调整、出售和优化组合,合并到以上两家公司。
前者负责全球市场的钻井和生产服务,后者负责全球日常的工程建设和管理服务。
经过重组,公司营业收入由1993年的亏损14840万美元上升到1995年的赢利31370万美元,每股经营收益由1.25美元上升到1995年的赢利2.04美元,而总资产则由1993年的141.396亿美元下降到1995年的36.366亿美元,以更少的资产经营出更高的效益,经营效率大大提高。
90年代初期,资本经营和低成本扩张的诱惑和推动,使我国企业也掀起了一股多元化经营的热潮,不少企业纷纷向不相关领域投资,形成了不少跨行业的大型企业集团。
在这些多元化企业中,不乏成功的案例,但多数企业的多元化努力是失败的。
巨人集团的兴衰就是这方面的典型例证。
也有些企业能及时调整经营战略,减少了失误造成的损失。
如深圳的赛格集团前几年大量铺摊设点,收购兼并,什么赚钱干什么,投资过于分散,没有一个主导方向,造成企业亏损严重,负债累累。
从1993年起,为了避免前一阶段盲目多元化对企业竞争力和效益造成的危害进一步扩大,赛格集团明确了主导产品和产业,以抓“大项目”为突破口,加强了对主营业务领域技术开发的力度,同时,从公司的总体发展战略出发,对低效资产或对集团主业发展潜力不大的资产和企业,通过合并、收缩网点、股权转让、破产等多种形式,进行资产重组和剥离,先后调整了50多家企业。