组织行为学PPT(案例)
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第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
组织行为学概论课件(PPT54张)
组织行为学概论
1.何谓组织行为? 2.管理思想运动 3.西方管理理论
科学管理 古典管理 4. 古典管理原理 管理功能 管理角色 管理通病 5.e-时代的管理
组织行为
组织是个体，群体所组成的，所以组织 行为 便是其中个体的行为，群体的行为 与个体， 群体，组织相互作用的结果。
工作动机，学习，小组行为，人际沟通 ，领 导，权力运作，组织文化，组织发 展等等。
布莱克 穆顿 管理方格(Blake & Mouton,1978, The Managerial Grid)
卡斯特 罗森兹韦克 （Kast & Rosenzweig, 1979, Systems and Contingency Approach)
明兹伯格 经理工作的性质 (Mintzberg, 1980, The Nature of Managerial Work)
大内 Z理论 （Ouchi,1981, Theory Z)
彼德斯 华特曼 追求卓越 (Peters & Watman, 1980, In Search of Excellence)
个体行为
1.自知之明 价值观 认知风格 对变化的态度 人际关系
2.性格的分析 (Transactional Analysis) 3.自我管理/自我领导
心理学，社会学，社会心理学，人类学 ，政 治学
组织行为学
个人行为:价值,态度,认知,个性,需要,激励 互动行为:领导,沟通,冲突,权力,差异 群体行为:会议,团队,小组 组织行为:组织形态,结构,设计 组织动态:组织文化,决策 组织发展:改革,转型
管理思想运动
工业革命 泰勒氏（Federick Taylor) - 科学管理 亨利费尧氏 （Henry Fayor) - 管理原则 霍桑研究 (The Hawthorne Studies)- 人群关
1.何谓组织行为? 2.管理思想运动 3.西方管理理论
科学管理 古典管理 4. 古典管理原理 管理功能 管理角色 管理通病 5.e-时代的管理
组织行为
组织是个体，群体所组成的，所以组织 行为 便是其中个体的行为，群体的行为 与个体， 群体，组织相互作用的结果。
工作动机，学习，小组行为，人际沟通 ，领 导，权力运作，组织文化，组织发 展等等。
布莱克 穆顿 管理方格(Blake & Mouton,1978, The Managerial Grid)
卡斯特 罗森兹韦克 （Kast & Rosenzweig, 1979, Systems and Contingency Approach)
明兹伯格 经理工作的性质 (Mintzberg, 1980, The Nature of Managerial Work)
大内 Z理论 （Ouchi,1981, Theory Z)
彼德斯 华特曼 追求卓越 (Peters & Watman, 1980, In Search of Excellence)
个体行为
1.自知之明 价值观 认知风格 对变化的态度 人际关系
2.性格的分析 (Transactional Analysis) 3.自我管理/自我领导
心理学，社会学，社会心理学，人类学 ，政 治学
组织行为学
个人行为:价值,态度,认知,个性,需要,激励 互动行为:领导,沟通,冲突,权力,差异 群体行为:会议,团队,小组 组织行为:组织形态,结构,设计 组织动态:组织文化,决策 组织发展:改革,转型
管理思想运动
工业革命 泰勒氏（Federick Taylor) - 科学管理 亨利费尧氏 （Henry Fayor) - 管理原则 霍桑研究 (The Hawthorne Studies)- 人群关
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
完整版组织行为学讲义ppt课件
簡介
1
管理功能
定義：規劃、組織、領導和控制的循環過程。
規劃
組織
管理
控制
領導
2
管理功能與技能
觀念 技能
人際 技能
技術 技能
3
管理者角色
人際角色（Interpersonal Roles） —頭家（Figurehead） —領導（Leadership） —牽線（Liaison）
資訊角色（Information Roles） —督視（Monitor） —傳遞（Disseminator） —發言（Spokesperson）
35
環境決定論 VS.個人決定論
強化理論 認知理論
環境 個人
個人
環境
36
價值觀、態度、及工作滿足
37
價值觀、態度、及工作滿足
A、價值觀
1.價值觀的意義與分類 2.美國的研究發現 3.台灣的研究發現
B、文化差異
C、工作態度
1.態度的意義 2.工作態度的種類 3.認知失調理論
D、工作滿足
1.工作滿足的意義
44
Hofstede文化差異構面(I)
權力距離（power distance）: 社會中或組織內 權力不均的程度
不確定的規避（uncertainty avoidance）: 社會中 人們對不確定性或不明情境的規避程度
45
Hofstede文化差異構面(II)
個人主義 （individualism）VS 集體主義（collectivism） 傾向自我表現的程度 VS 人們緊密連結的程度
(.IIL .
.E' oAtFt
·l tOK Y U G
.M EX
N
A
-A
1
管理功能
定義：規劃、組織、領導和控制的循環過程。
規劃
組織
管理
控制
領導
2
管理功能與技能
觀念 技能
人際 技能
技術 技能
3
管理者角色
人際角色（Interpersonal Roles） —頭家（Figurehead） —領導（Leadership） —牽線（Liaison）
資訊角色（Information Roles） —督視（Monitor） —傳遞（Disseminator） —發言（Spokesperson）
35
環境決定論 VS.個人決定論
強化理論 認知理論
環境 個人
個人
環境
36
價值觀、態度、及工作滿足
37
價值觀、態度、及工作滿足
A、價值觀
1.價值觀的意義與分類 2.美國的研究發現 3.台灣的研究發現
B、文化差異
C、工作態度
1.態度的意義 2.工作態度的種類 3.認知失調理論
D、工作滿足
1.工作滿足的意義
44
Hofstede文化差異構面(I)
權力距離（power distance）: 社會中或組織內 權力不均的程度
不確定的規避（uncertainty avoidance）: 社會中 人們對不確定性或不明情境的規避程度
45
Hofstede文化差異構面(II)
個人主義 （individualism）VS 集體主義（collectivism） 傾向自我表現的程度 VS 人們緊密連結的程度
(.IIL .
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A
-A
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
2）事业部制结构设计
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为学案例分析PPT课件
独立进取 顽强忍耐 谨慎守严 心胸宽广 谦逊平和
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案例18
里根与卡特的领导风格
❖ 里根的领导风格 ：
❖ 一名领导式的管理者
❖ 强处在于沟通，运用 分权的领导方法，把 日常繁琐的治国细节 交给下属，自己则专 注于重大的国家事务， 喜欢凡事都通过下属 来做
李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。每天李 萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处 理的各种事务的清单（监控者、资源分配者角 色）。
Something about 宜家
❖ 创立于1943年 ❖ 英文名称：IKEA ❖ 雇员人数：104,000 (2006) ❖ 推广口号：生活，从家开始/家，世界上最重要的地方
宜家在中国
结识财神
❖ 瑞典宜家公司创始人英 瓦尔·坎普拉德以280亿 美元净资产，在2006年 度《福布斯》全球富豪 榜上排名第四。
❖ 被瑞典人叫做“小气 鬼”。
❖ 宜家是一家有鲜明价值观的公司，最看重 员工的价值观
❖ 学历可以提升，经验可以积累，改变一个 人的价值观很困难
❖ 公司通过价值观吸引和自己志同道合的人
企业的价值观和员工价值观一致对于企业的 管理有何重要意义？
❖ 何谓“价值观”？
❖ 价值观是一个人对周围事物的是非、善恶 和重要性的评价、看法，是个人对某种特 定的行为方式或存在状态的一种持久的信 念。（《组织行为学》第二版 96页）
❖ 从权力行使看，管理者依赖被上级任命而拥有的 职位所赋予的合法权力而进行管理，和下级之间 只是管理者和被管理者的关系；领导者领导下属 不仅取决于职位和合法的权力，还得到被领导者 的追随和服从
❖ 拥有杰出的专业技能和认真负责的工作态 度或许可以成为一位优秀的管理者，但是 ，作为领导者则需要兼具与别人沟通的技 能，协调自己和他人、社会的关系，并且 产生激励作用
组织行为学精选(ppt 77页)
成熟的团队
团队的领导者已经消失，该团队必须完 全为自己的工作负责。
可预知的团队发展阶段
管理大师们认为：绝大多数团队表现在 第一年的初始阶段会先走下坡，无法维 持原来的水准，而往往经过一段时间以 后，有时甚至必然长达十八个月，才能 见到显著的效果。他们指出，你的团队 必须经过四个可预知的阶段，分别是： 形成阶段、风暴阶段、标准阶段与表现 阶段。
沟通过程：影响编码（技能、态 度、知识和社会－文化系统）
信息源－编码－通道－解码－接受者
人际沟通的三种意识 父母-----父母 成人-----成人 儿童-----儿童
夫妻对话(１)
成人对成人 夫:今天晚上,我们去哪里吃饭? 成人对成人 妻:前段时间你不是说想吃肯德基吗, 那今天晚上我们去,好吗?
比赛方式：看那组的塔高为胜方；同样 高度比承重，那组承受的重量大为胜方。
团队的九种角色
创造者－革新者：产生创新思想； 探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想； 评价者－开发者：分析决策方案； 推动者－组织者：提供结构； 总结者－生产者：提供指导并坚持到底； 控制者－核查者：检查具体细节； 支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾； 汇报者－建议者：寻求全面的信息； 联络者：合作与综合。
“若是瞎子领瞎子，两个人都要掉进坑 里。”＿马太福音十章十四节
领导学大师们的高论
伦伦·班尼斯（南加州大学企业管理学 教授，《塑造领导人》on becoming a leader作者）
如果只有一个人知道该如何成就一名领 导者，那么这个人就非班尼斯莫属。
沃伦•班尼斯的领导基本要素
基本要素 意义
领导远见 头脑清楚和战胜困难和勇气
OB团体行为基础研究之四
大家一起商量： ★队名（敢斗队） ★口号（敢斗！敢斗！一定胜利！） ★队标 ★组织机构 ★小组纪律
组织行为学概述(PPT 80张)
二、目标设置理论的管理学意义
可应用性 具体、有难度、认同，成为员工行动方向 及动力 使下属得到较高目标认同 做好目标进程的反馈工作 促进目标管理
第二节
期望理论
本理论着重研究人们选择他所要发生行为的 过程。需要是人们行为目标的导向，多种 需要的存在，使其强弱或重要性不同，需 要如何决定人们的行为？期望理论认为， 决定行为动机的因素除了需要的强弱外， 还有需要满足的可能性问题。
一、期望理论的内容
佛隆提出该理论，逻辑关系如下：需要-行 为-目标；需要-动力-目标为实现-需要是一 种期望-期望带来力量-激励人的积极性。 简而言之，一个人被激发出来的力量与他 所追求的目标和达到这个目标的可能性是 有关系的。 期望理论是研究需要（期望）与目标之间 关系的规律的理论。 期望理论公式：M（激发力量）=V（目标
激励技术： 1.金钱（人们对金钱的认识、社会公众对金 钱拥有者的普遍看法、金钱对不同人群的 作用。普通人-一般成功人-著名成功人。 ）结论：当预期得到的报酬与目前个人收 入相比差距较大时，金钱才能起到激励作 用。金钱对企业行为的负面作用是偷、漏 、骗、抗税，对管理层来说是利用职权假 公济私、非法占有、贪污受贿。
第八章
内容型激励理论
激励人们行为的特殊因素及它们如何激起 或引发人的行为 自我实现需要 掌握需要的规律，培养人的高层需要 重视激励因素 高成就需要的人对一个企业和民族的发展 很有意义
内容型激励理论介绍
由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理 论、阿德佛ERG理论、麦克利兰成就需要 理论构成，内容型激励理论，是研究需要 该激励基础的理论，是被国外研究的最多 的组织行为学理论。
组织行为学课件(PPT 68页)
组织是为了实现个人的以及组织的目标而工作在 一起的人的集合。
· individual goals:
赚钱、公益事业、获得权力和名望、愉快的工作 体验等等
· organizational goals:
不断为顾客提供他们所需要的创新性产品和服 务、资产增值、给股票持有者、管理者和员工相 应的回报等等。
· 组织与员工的关系：组织成员（员工）的行为表 现，实际上决定了一个组织的命运。
《组织行为学》 《企业人才能力管理》 《职业生涯发展》
北京物资学院 劳动人事系
重要参考书
《组织行为学》（第七版） 斯蒂芬·罗宾斯（美）
《组织管理心理学》王垒 北京大学出版社
北京物资学院 劳动人事系
关于成绩
平时成绩20%（考勤+作业） 闭卷、集中考试成绩80%
北京物资学院 劳动人事系
• 5：Professional
专业自信型 Pragmatic Self-Assured 喜欢挑战，相信行动而非运气。务实果断，通常被赋
予较大责任，因为人们信赖你。有影响力，有较高成 就动机，从不满足。
• 6：Peaceful
平和谨慎型 Discreet Non-Aggressive 重视自我与世界的和谐，享受得到的，不过分追逐。
low level is a good way to increase performances. 4、It is best to keep pay levels secret.
——这些凭直觉得出的结论，虽符合我们的期待，但都是错误 的。因此，采用科学方法，系统地对组织行为进行研究和 总结，是十分必要的。
北京物资学院 劳动人事系
结论是……
北京物资学院 劳动人事系
· individual goals:
赚钱、公益事业、获得权力和名望、愉快的工作 体验等等
· organizational goals:
不断为顾客提供他们所需要的创新性产品和服 务、资产增值、给股票持有者、管理者和员工相 应的回报等等。
· 组织与员工的关系：组织成员（员工）的行为表 现，实际上决定了一个组织的命运。
《组织行为学》 《企业人才能力管理》 《职业生涯发展》
北京物资学院 劳动人事系
重要参考书
《组织行为学》（第七版） 斯蒂芬·罗宾斯（美）
《组织管理心理学》王垒 北京大学出版社
北京物资学院 劳动人事系
关于成绩
平时成绩20%（考勤+作业） 闭卷、集中考试成绩80%
北京物资学院 劳动人事系
• 5：Professional
专业自信型 Pragmatic Self-Assured 喜欢挑战，相信行动而非运气。务实果断，通常被赋
予较大责任，因为人们信赖你。有影响力，有较高成 就动机，从不满足。
• 6：Peaceful
平和谨慎型 Discreet Non-Aggressive 重视自我与世界的和谐，享受得到的，不过分追逐。
low level is a good way to increase performances. 4、It is best to keep pay levels secret.
——这些凭直觉得出的结论，虽符合我们的期待，但都是错误 的。因此，采用科学方法，系统地对组织行为进行研究和 总结，是十分必要的。
北京物资学院 劳动人事系
结论是……
北京物资学院 劳动人事系
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强化是学习的钥匙（指增加一个反应再次发生的可能性任何事
件）
34
3.1.5
人性（人格）的分类
一、按人的工作特点与感情特征分：
可分为A型人格与B型人格。 A型人格表现为：
节奏快、争强好胜、追求同时做好和处理多件事物、无法处理
休闲时光、着眼于数字与数量
•反之则为B型人格。
35
二、 按人的认知风格分：
他的可被认识的、内在的、外在的品质全貌。
人格代表一个人所具有的一定的意识倾向性 ( 这
种倾向性体现为个体的兴趣、爱好、需要、动机、
信念、理想等 ) ，也体现人与人之间在能力、气质、 性格等方面存在的个别差异。
23
主要内容
1、意识、无意识
2、稽查作用 3、人格结构
意识水平 前意识水平 超 我
究室，流水线。
15
1.4.2 梅奥及霍桑实验---确立和 形成阶段
三 “ 人 群 关 系 ” 理 论
（
世 纪霍 桑 年实 代验 ）
二
一 埃 尔 顿 梅 奥
20 20
•
16
二、霍桑实验
“四实验” 1、照明实验 2、福利实验 3、群体实验 4、谈话实验
“二阶段” 第一阶段： 1924.11-1927.4 第二阶段： 1927年-1932年
2
群体水平变量
3. 组织水平变量
8
1.2 为什么要学他
1有助于提高管理者的人文技能；
2提高企业人力资源管理的有效性；
3认识组织潜层的问题； 4、成为一个有效的管理者（提高绩效）
高 中 低 概 念
人 际
技 术
9
管理者的工作和角色
管理的 功能观
1. 计划 2. 组织 3. 领导 •
管理的
角色观 人际角色
28
3.1.2 特质理论（阿尔伯特）
1 、特质： 指一个人在大多数情景中表现出的相对稳
定和持久的品质。
2、特质分类： 共同特质（同一文化背景下）：个人特质 枢纽特质、核心特质、次要特质
张三：男，22岁 枢纽特质：无 核心特质：占有欲强、自主性强、爱好艺术、引人 注目，自我中心、轻信； 次要特质：喜欢色彩鲜艳的衣服、喜欢独自工作， 主张政治自由、上班爱迟到
36
三、按管理性人格分类：
工匠型： 属于技术专家型，工作细致入微，对人
际关系不敏感。
丛林斗士型： 又分为狮型斗士和狐型斗士。前者
有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险， 精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和 运用各种技术。
企业人型 ：忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，
循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。 有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。
•A 感觉 感情型 表现为凭感觉办事，讲 究实际，重视人与人之间感情因素。 •B 直觉 感情型 思考问题更多地带有理 性色彩，富有想象力，希望别出心裁，重视感情 因素。 •C 感觉 思考型 讲究实际，重视细节， 习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。 •D 直觉 思考型 重视抽象，习惯于不带 有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系 的部门工作。
表现为社会规范（法律，制度），社会理想 （良心、道德、信仰，价值观），外在的力 量的内化（惩罚、奖励）
采取行动， “现实原则”；
“执行官” 本我
“总司令”
人的“本能”，原始的动力；制造需 要 “快乐原则”
26
人的行为两大动力系统
自我需要： 基于个人取向，自我需要的动力系统，一切行
为都为了自己的生存、发展，自我实现，都是以“自我为中心”， 为维护“自我利益”；
结果，霍桑工厂的产量大幅度提高。
21
3.1
人格理论
精神动力学
特质理论 行为主义
引子
3.1.1
3.1.2 3.1.3
3.1.4
3.1.5
人本主义理论
人格的分类
22
引子：人格
人格（个性）： 指在个体身上经常地、稳定的表现
的心理特点的总和。
包括：一个人怎么影响他人，怎么对待自己，及
强 标新立异 有
4、情绪稳定性 冷静 不温不火 自在 自寻烦恼 神经质 害羞
缺乏好奇心
感情淡漠
感情用事
31
中国人的大五模型
1、能力：精明、机智、智慧 2、志趣水平：淡泊名利 注重名利
3、外向内向：热情、合群、自信、积极、情趣
4、道德水平：对善恶的判断标准（随和，大度，文雅）
经验
协调一致代替不一致；
合作代替混乱的个人主义； 为最大的产出量而劳动， 而不是限制产出量；
原则、刻痕效应、炉火效应)
4 、制定定额，实施有差
别的计件工资制；
5 、职能式的组织结构；
培养工人，使劳资双方能
获得最大的成就（“心理 革命”）。
14
（科室的建立）
其他“科学管理”大师
弗兰克·吉尔布雷斯：“动作研究之父” 莉莲·吉尔布雷斯：“管理学第一夫人” 享利·甘特：甘特图（计划图表） 亨利·福特：汽车大王，1914年福特建立了一个人事研
目的：确定改善福利条件与工作时间等其他条件对生产的 影响。 假设：改善福利条件、缩短工作时间会使产量提高。 分组：分实验组与对照组。 措施：采取缩短工时、增长休息、免费茶点… 结果：两组产量几乎等量上升。 困惑：福利条件对生产效率几乎没什么影响。 调整：取消福利，结果产量并没下降。 结论：福利条件变化与生产效率无因果关系。
研究：分析发现二点限制个人突破生产记录： ①组内成 员存在一种默契；②组内成员还有一种担忧。
结论：工人为了维护组内成员的共同利益，可放弃物质利 益的引诱，并由此提出“非正式群体”的概念。
20
4、谈话实验
涉及全厂有关士气问题的调查研究——谈话实验。 两年多时间对两万名职工访问交谈，以了解工人对工作和 工作环境，对监工和公司当局的意见和看法，并研究工人 们的这些意见和看法如何影响生产效率。 开始按照访问提纲（直接问题）进行调查，工人不愿回答； 后改用非直接问题，让受访者自行选择话题，工人们在这 种宽松的环境中无所不谈，发泄了心中的郁闷，感到十分 高兴。
6
1.1.3 组织行为学特点
(1)实证性：
运用科学的方法，对客观事实进行论证，保证其 论证结果的可靠性，不是靠经验、直觉，臆断得 出的结论。
(2)多元学科性（跨学科性） (3)文化相关性 (4)层次性 (5)情意性
7
1.1.4
组织行为学的内容
2、组织行为研究的基本变量
F(X)= Y
1 个体水平变量
1 、行为： 生命体由内在心理支配和外在目标驱使 而形成的行动和作为。 外显行为：打架、看书、梦呓 …… 内隐行为：思考、记忆
行为科学：研究与行为有关的学科组成的学科群。
2 、组织行为： 组织的内部要素的相互作用以及 组织外部环境的相互作用过程中所形成的行动和 作为。
5
1.1.3
组织行为学定义与特点
17
1、照明实验
目的：研究照明条件变化对生产效率的影响。 假设：改善照明条件会使产量提高。 分组：分实验组与对照组。 结果：两组产量几乎等量上升。 困惑：照明条件对生产效率几乎没什么影响。 调整：降低照明条件，结果产量并没下降。 结论：照明强度与生产效率无因果关系。
18
2、福利实验（继电器装配实验）
领 导 行 为
群 体 因 素
沟 通 方 法
技 …… 组 术 织 战 略
绩 效 考 核 方 法
11
1.4.1 组织行为学产生的历史背景 必然性：
“科学管理”严格 管理的不良后果— —劳资关系紧张与 冲突，是组织行为 学产生背景之一。
可能性：
20世纪初期，心理学、 社会学等学科理论的 发展，为组织行为学 的形成提供了可能性。
具有特定目标、资源与结 构，时刻与环境相互作用的 开放系统。（巴纳德）
和协调来实现目标
环境 输入
转换
作为开放系统的组织
输出
环境
3
1.1.1 组织的定义与特点
思考：为什么“三个和尚没水喝”
3、组织的作用：
一加一大于二
4、组织的一个关键条件
对成员的行为控制
控制
无坚不摧 的组织
4
1.1.2 行为的相关概念
气质不是推动人们行为的心理原因，因而不是个 性的内部动力因素，它不决定一个人是否活动，也 不决定他的活动的具体方向。 气质表现在人的心理活动和行为中，是显露在外 的动力特点，如速度（知觉速度快慢、情绪反应快 慢、动作反应快慢等）、强度（情绪强弱、意志紧 张度等）、稳定性（注意持续的长短、情绪的起伏 变化等）、指向性（心理活动倾向于外部事物还是 自身内部）等方面的特点。 ②它是个性心理特性中受人体先天生物学因素影 响较大的一部分。
19
3、群体实验
假设：个人计件工资制会促进产量提高。 过程：选择14名男工在单独房间从事绕线、焊接和检验工 作。该小组一向以集体产量计算工资。据分析，该小组完 全有能力超过其目前的实际产量。这样，实行严格的个人 计件工资制，该组就会更加努力工作，以获得更多报酬。 结果：经几个月的观察，该组产量始终维持在中等水平， 每个组员的平均日产量都差不多。
自我
（见右图）
无意识水平
本我
24
固着：指那些童年没有得到解决的心理冲突，是一种由于挫 折或过度放纵而形成的心理疙瘩
4、人格的发展
（1）口唇期 0－1岁
件）
34
3.1.5
人性（人格）的分类
一、按人的工作特点与感情特征分：
可分为A型人格与B型人格。 A型人格表现为：
节奏快、争强好胜、追求同时做好和处理多件事物、无法处理
休闲时光、着眼于数字与数量
•反之则为B型人格。
35
二、 按人的认知风格分：
他的可被认识的、内在的、外在的品质全貌。
人格代表一个人所具有的一定的意识倾向性 ( 这
种倾向性体现为个体的兴趣、爱好、需要、动机、
信念、理想等 ) ，也体现人与人之间在能力、气质、 性格等方面存在的个别差异。
23
主要内容
1、意识、无意识
2、稽查作用 3、人格结构
意识水平 前意识水平 超 我
究室，流水线。
15
1.4.2 梅奥及霍桑实验---确立和 形成阶段
三 “ 人 群 关 系 ” 理 论
（
世 纪霍 桑 年实 代验 ）
二
一 埃 尔 顿 梅 奥
20 20
•
16
二、霍桑实验
“四实验” 1、照明实验 2、福利实验 3、群体实验 4、谈话实验
“二阶段” 第一阶段： 1924.11-1927.4 第二阶段： 1927年-1932年
2
群体水平变量
3. 组织水平变量
8
1.2 为什么要学他
1有助于提高管理者的人文技能；
2提高企业人力资源管理的有效性；
3认识组织潜层的问题； 4、成为一个有效的管理者（提高绩效）
高 中 低 概 念
人 际
技 术
9
管理者的工作和角色
管理的 功能观
1. 计划 2. 组织 3. 领导 •
管理的
角色观 人际角色
28
3.1.2 特质理论（阿尔伯特）
1 、特质： 指一个人在大多数情景中表现出的相对稳
定和持久的品质。
2、特质分类： 共同特质（同一文化背景下）：个人特质 枢纽特质、核心特质、次要特质
张三：男，22岁 枢纽特质：无 核心特质：占有欲强、自主性强、爱好艺术、引人 注目，自我中心、轻信； 次要特质：喜欢色彩鲜艳的衣服、喜欢独自工作， 主张政治自由、上班爱迟到
36
三、按管理性人格分类：
工匠型： 属于技术专家型，工作细致入微，对人
际关系不敏感。
丛林斗士型： 又分为狮型斗士和狐型斗士。前者
有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险， 精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和 运用各种技术。
企业人型 ：忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，
循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。 有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。
•A 感觉 感情型 表现为凭感觉办事，讲 究实际，重视人与人之间感情因素。 •B 直觉 感情型 思考问题更多地带有理 性色彩，富有想象力，希望别出心裁，重视感情 因素。 •C 感觉 思考型 讲究实际，重视细节， 习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。 •D 直觉 思考型 重视抽象，习惯于不带 有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系 的部门工作。
表现为社会规范（法律，制度），社会理想 （良心、道德、信仰，价值观），外在的力 量的内化（惩罚、奖励）
采取行动， “现实原则”；
“执行官” 本我
“总司令”
人的“本能”，原始的动力；制造需 要 “快乐原则”
26
人的行为两大动力系统
自我需要： 基于个人取向，自我需要的动力系统，一切行
为都为了自己的生存、发展，自我实现，都是以“自我为中心”， 为维护“自我利益”；
结果，霍桑工厂的产量大幅度提高。
21
3.1
人格理论
精神动力学
特质理论 行为主义
引子
3.1.1
3.1.2 3.1.3
3.1.4
3.1.5
人本主义理论
人格的分类
22
引子：人格
人格（个性）： 指在个体身上经常地、稳定的表现
的心理特点的总和。
包括：一个人怎么影响他人，怎么对待自己，及
强 标新立异 有
4、情绪稳定性 冷静 不温不火 自在 自寻烦恼 神经质 害羞
缺乏好奇心
感情淡漠
感情用事
31
中国人的大五模型
1、能力：精明、机智、智慧 2、志趣水平：淡泊名利 注重名利
3、外向内向：热情、合群、自信、积极、情趣
4、道德水平：对善恶的判断标准（随和，大度，文雅）
经验
协调一致代替不一致；
合作代替混乱的个人主义； 为最大的产出量而劳动， 而不是限制产出量；
原则、刻痕效应、炉火效应)
4 、制定定额，实施有差
别的计件工资制；
5 、职能式的组织结构；
培养工人，使劳资双方能
获得最大的成就（“心理 革命”）。
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（科室的建立）
其他“科学管理”大师
弗兰克·吉尔布雷斯：“动作研究之父” 莉莲·吉尔布雷斯：“管理学第一夫人” 享利·甘特：甘特图（计划图表） 亨利·福特：汽车大王，1914年福特建立了一个人事研
目的：确定改善福利条件与工作时间等其他条件对生产的 影响。 假设：改善福利条件、缩短工作时间会使产量提高。 分组：分实验组与对照组。 措施：采取缩短工时、增长休息、免费茶点… 结果：两组产量几乎等量上升。 困惑：福利条件对生产效率几乎没什么影响。 调整：取消福利，结果产量并没下降。 结论：福利条件变化与生产效率无因果关系。
研究：分析发现二点限制个人突破生产记录： ①组内成 员存在一种默契；②组内成员还有一种担忧。
结论：工人为了维护组内成员的共同利益，可放弃物质利 益的引诱，并由此提出“非正式群体”的概念。
20
4、谈话实验
涉及全厂有关士气问题的调查研究——谈话实验。 两年多时间对两万名职工访问交谈，以了解工人对工作和 工作环境，对监工和公司当局的意见和看法，并研究工人 们的这些意见和看法如何影响生产效率。 开始按照访问提纲（直接问题）进行调查，工人不愿回答； 后改用非直接问题，让受访者自行选择话题，工人们在这 种宽松的环境中无所不谈，发泄了心中的郁闷，感到十分 高兴。
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1.1.3 组织行为学特点
(1)实证性：
运用科学的方法，对客观事实进行论证，保证其 论证结果的可靠性，不是靠经验、直觉，臆断得 出的结论。
(2)多元学科性（跨学科性） (3)文化相关性 (4)层次性 (5)情意性
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1.1.4
组织行为学的内容
2、组织行为研究的基本变量
F(X)= Y
1 个体水平变量
1 、行为： 生命体由内在心理支配和外在目标驱使 而形成的行动和作为。 外显行为：打架、看书、梦呓 …… 内隐行为：思考、记忆
行为科学：研究与行为有关的学科组成的学科群。
2 、组织行为： 组织的内部要素的相互作用以及 组织外部环境的相互作用过程中所形成的行动和 作为。
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1.1.3
组织行为学定义与特点
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1、照明实验
目的：研究照明条件变化对生产效率的影响。 假设：改善照明条件会使产量提高。 分组：分实验组与对照组。 结果：两组产量几乎等量上升。 困惑：照明条件对生产效率几乎没什么影响。 调整：降低照明条件，结果产量并没下降。 结论：照明强度与生产效率无因果关系。
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2、福利实验（继电器装配实验）
领 导 行 为
群 体 因 素
沟 通 方 法
技 …… 组 术 织 战 略
绩 效 考 核 方 法
11
1.4.1 组织行为学产生的历史背景 必然性：
“科学管理”严格 管理的不良后果— —劳资关系紧张与 冲突，是组织行为 学产生背景之一。
可能性：
20世纪初期，心理学、 社会学等学科理论的 发展，为组织行为学 的形成提供了可能性。
具有特定目标、资源与结 构，时刻与环境相互作用的 开放系统。（巴纳德）
和协调来实现目标
环境 输入
转换
作为开放系统的组织
输出
环境
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1.1.1 组织的定义与特点
思考：为什么“三个和尚没水喝”
3、组织的作用：
一加一大于二
4、组织的一个关键条件
对成员的行为控制
控制
无坚不摧 的组织
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1.1.2 行为的相关概念
气质不是推动人们行为的心理原因，因而不是个 性的内部动力因素，它不决定一个人是否活动，也 不决定他的活动的具体方向。 气质表现在人的心理活动和行为中，是显露在外 的动力特点，如速度（知觉速度快慢、情绪反应快 慢、动作反应快慢等）、强度（情绪强弱、意志紧 张度等）、稳定性（注意持续的长短、情绪的起伏 变化等）、指向性（心理活动倾向于外部事物还是 自身内部）等方面的特点。 ②它是个性心理特性中受人体先天生物学因素影 响较大的一部分。
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3、群体实验
假设：个人计件工资制会促进产量提高。 过程：选择14名男工在单独房间从事绕线、焊接和检验工 作。该小组一向以集体产量计算工资。据分析，该小组完 全有能力超过其目前的实际产量。这样，实行严格的个人 计件工资制，该组就会更加努力工作，以获得更多报酬。 结果：经几个月的观察，该组产量始终维持在中等水平， 每个组员的平均日产量都差不多。
自我
（见右图）
无意识水平
本我
24
固着：指那些童年没有得到解决的心理冲突，是一种由于挫 折或过度放纵而形成的心理疙瘩
4、人格的发展
（1）口唇期 0－1岁