理想化的工厂管理
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
乘用车“理想化”总装车间规划方案解析
通 过合理平 面布 置 ， 缩 短物流路 径 ；
ｄ ． 减少 中间库存 ；
ｅ ． 通 过提高 过程 质量 ， 降低 返修率 ； ｆ ． 通过合理安排各车型生产顺序 ， 达到平稳生产。
此外， “ 理 想化 ” 工厂整 体布局还 应考 虑 ： ａ ． 人流 、 物 流分 开 ， 避 免 相互 干 扰 和保 护人 身
安全 ；
汽 车企 业 类 似生 产 线 的实 际 开 动率 一 般 为 ９ ５ ％～
９ ７ ％。规 划 目标 取值 高于 目前 实 际值 ， 是 为 了促使
ｂ ． 检查 控 制 点 （ Ｚ Ｐ ５ 、 Ｚ Ｐ ５ Ａ、 Ｚ Ｐ ８ ） 集 中， 便 于管 理部 门及领 导层监 控生产 ； ｃ ． 生产辅 助部 门集 中在管 控 中心 ， 靠 近生 产现
基地 ３ ０万 辆 总装 生 产 线 作 为 “ 理想化 ” 规 划 方 案 实 施 案 例 进 行 了详 细 分 析 ， 自２ ０ １ ３ 年 ８月投 产， 生 产 运行 稳 定 ， 已实 现 日产 ｌ ２ ０ ０ 辆 的 规划 目标 。
关键 词 ： 乘用 车 理想 化 总装车间 规 划方 案
注： 表 班 次 】 有０ ． ５ ｈ 停产时Ｉ 司（ 班次耦合 ） ， 用＝ ｊ Ｔ Ｐ Ｍ
（ 全 员效 率维 修 ） 和补 产 ； 表 示 不能 达 到时 ， 利 用班 次 耦 合 时 Ｍ补产 。
应为 ５ ９ Ｓ ， 每 条线 差 ０ ． ５ Ｓ ， 每 个分 装线 比相应 总 成 上 线 丁位所 在 线 快 ０ ． ５ Ｓ 。规 模 Ｉ Ｉ 情 况下 ． 每 条线
场， 提高服 务效率 。
２ “ 理想化 ’ ’ 总装车 间规划方案
２ ． １ “ 理想化” 总装车间规划 目标数据 “ 理想 化 ” 总装 车 间是 “ 理 想化 ” 整车 工 厂的重 要 组 成部 分 。对 于纲 领 大 于 １ ０万辆／ 年 的大批 量 生产 ， 确定为２ 种 标 准 生产 能力 规模 ， 即６ ０ Ｊ Ｐ Ｈ和 ３ ０ Ｊ Ｐ Ｈ（ Ｊ Ｐ Ｈ ： 每 小 时产 量 ） ， 对应 ２ ５ ０ 工 作 日下 ， ３ ０
工厂车间生产组织及管理方面的经验及问题
工厂车间生产组织及管理是每个企业都必须面对和解决的重要问题。
良好的生产组织和管理能够提高生产效率、降低成本，提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
然而，实践中我们往往会遇到各种各样的问题，如生产计划不合理、人员管理不当、设备故障频发等，这些问题都需要及时有效地解决。
下面将结合实际经验从以下几个方面进行讨论和分析。
一、生产计划管理1. 生产计划的制定在工厂车间生产组织中，生产计划的制定是至关重要的一环。
合理的生产计划能够保证生产能力的充分利用，避免资源的浪费，提高生产效率。
然而，在实际操作中，我们往往会遇到生产计划不合理、不准确的问题。
这可能是因为对市场需求的预测不准确，对生产能力的评估不足，以及生产计划与实际生产之间的不协调等原因所导致。
(1) 市场需求预测不准确市场需求的变化对生产计划的制定有很大的影响。
有时候由于市场需求的波动，我们的生产计划可能会出现严重的偏差，导致生产过剩或者产能不足的问题。
我们需要建立起对市场需求的准确预测机制，加强对市场动态的监测和分析，以确保生产计划的合理性和准确性。
(2) 生产能力评估不足有些企业在制定生产计划时，往往会忽视自身的实际生产能力，导致生产计划过于理想化，与实际情况不符。
这样一来，就会造成生产过程中的资源浪费和效率低下。
我们需要对工厂车间的生产能力进行全面评估和分析，为生产计划的制定提供科学依据。
(3) 生产计划与实际生产的不协调有时候我们在制定了合理的生产计划后，却面临实际生产过程中的各种干扰和阻力，使得生产计划的执行出现偏差。
这可能是因为原材料的供应不及时、设备的故障、人员的调配不当等原因所致。
我们需要建立起完善的生产执行机制，加强对生产过程的监控和调控，确保生产计划的顺利实施。
2. 生产排程的管理生产排程是生产计划的具体实施，也是工厂车间生产组织中的一个重要环节。
合理的生产排程能够避免因生产顺序混乱而引起的生产效率低下、产品质量不稳定等问题。
然而在实际操作中，我们往往会面临排程不合理、调度困难等问题。
JIT管理
JIT无库存管理一、及时制简介及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为"日本化模式"，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。
JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式"，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。
这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。
丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
二、 JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：1、生产流程化即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。
精益生产模式在制造业生产中的重要性及运用思考
53２０２１年０８期 （３月中旬）经营管理摘要：随着社会经济的不断进步，市场对制造业的要求业逐渐提高，制造业不仅面临行业内的竞争压力，还面临着变化莫测的市场需求压力。
相较于其他行业，制造业在生产过程中所涉及的人员系统、材料成本管控、资金收支方面都是较为繁琐的，企业必须将每项工作细致化，逐步调控企业生产过程，才能满足市场需求，因此，引入精益生产模式到制造业的生产过程中就显得尤为重要。
基于此，本文通过精益生产模式概念及特征入手，分析在制造业生产活动中运用的重要性，并提出该模式在制造业生产过程中具体运用策略。
关键词：精益生产模式；制造业；生产活动一、精益生产模式基本概念和特征(一)精益生产模式基本概念精益生产最早起源于日本丰田汽车企业，也这种生产模式让丰田成功超越美国成为汽车行业的霸主。
精益生产模式，是根据制造业的企业实际情况，为了适应经济市场对企业供货要求及企业发展目标，将企业的经营结构、人员组织、运行方式进行全新的变革，使企业能够稳定、健康的发展下去。
简而言之，精益生产模式就是一个取其精华、去其糟粕的一种模式。
(二)精益生产模式的特征1.精益化生产模式具有高效性在精益化生产模式的应用过程中，可以运用不同的方法提高效率。
其一在于通过直接对接顾客的需求，制造商可以直接为客户进行设计与制造，不用担心库存问题。
其二在于精益化生产模式强调减少浪费，根据事先制定好的生产方案，杜绝超量生产，进而消除制造工人的无意义劳动，提高了人员的效率。
2.精益生产模式强调变通性对于多品种小批量的产品而已，其突发问题往往较多，如某产品在不同时期的合格标准不同，此时制造商就需调节生产质量。
而且生产中的各项工序都是相互联系的，任何一项工序出现差错都可能影响产品的最终成果。
因此就需要运用精益生产模式，根据客户的突发问题，对各个环节进行合理分析，提供具有变通性的生产方案[1]。
3.精益生产模式具有整体性精益化生产模式是一种追求完美的理想化模式，任何产品的形成都会经历很多工序，而各个工序又是由不同的员工制作而成。
生产线实施“一个流”生产的管理要素
的流程？ •条件9：为了能够迅速对应在一个流的生产过程中发生的问题，要提高
生产技术，实现更高程度的流程化
何谓理想化的流程？
•基本思想
•不产生附加价值的作业就是浪费，具体表现为7种浪费。
后道工序领取
•
所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领
•取的产品和数量。
推动式生产方式（传统）
• 传统的生产方式都是在前道工序生产好零件以后，将其拿到后 道工序进行进一步的加工。
• 如果前道工序在机械设备和人力上有余力，就会不断地生产 很多零件。如果正好与后道工序所需要的零件数量一致是最好不过 了，都是很多时候都是不一致的，这样进入仓库的产品就会增多。
产的各种问题。 •条件5：必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批
量生产设备进行小批量生产。因为这样会使更换作业程序的次 数增加，所以要缩短更换作业程序的时间。
•条件6：使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期 化。在标准作业中，同期化的速度就是顾客所要求的产品的节拍 时间【单件产品生产时间（tact time）】。
条件4:不合格产品是否无限接近零？
条件5:减少机械设备故障的PM体制是否完善？
条件6:作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具 备微调整的能力？
条件7:是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和 专用化）？
条件8:是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体质呢？
人/方法
（1）提高人的技能；
（2）推进“多能工化”，使一个人能够同时操作多台机器设 备；
大学管理学考试练习题及答案521
大学管理学考试练习题及答案51.[单选题]直线指挥分层授权保证了（ ）A)企业行动的迅速B)效率的提高C)其活动的有序性答案:A解析:2.[单选题]用线条表示的计划图表,现在常被用于编制进度计划,这种图通常被称为A)甘特图B)网络图C)拉制图D)柱状图答案:A解析:3.[单选题]系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的( )。
A)社会经济系统B)社会经济组织C)社会技术系统D)社会生产组织答案:A解析:4.[单选题]关于组织的概念和本质，( )的表述是不正确的。
A)只有一个人的组织是不存在的B)不追求经济效益的组织是不存在的C)没有共同目标的组织是不存在的D)不需要管理和领导的组织是不存在的答案:B解析:5.[单选题]管理贯穿于整个管理过程的始终,这表明管理A)是一个动态的协调过程B)是一种有意识、有组织的群体活动C)是围绕着某一个共同目标进行的D)目的是有效地达到组织目标6.[单选题]PD.C.A.循环起始于( ).(p115,PD.C.A.循环)A)找出问题所在B)实施行动计划C)分析现状D)分析影响因素答案:C解析:7.[单选题]俗话说：“一山难容二虎”、“一条船不能有二个船长”。
从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当？（ ）A)在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B)对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C)一个组织中的能力太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D)组织中不能允许存在两种以上的观点，否则容易造成管理混乱答案:B解析:题型:8.[单选题]潘罗斯:企业资源异质性假设认为( )是企业最有价值的资源。
A)文化B)人才C)知识D)资本答案:C解析:9.[单选题]按预算的内容，预算可分为经营性预算管理、投资预算管理和（ ）.(p117，预算管理的类型)A)刚性预算管理B)财务预算管理C)弹性预算管理D)柔性预算管理答案:B解析:10.[单选题]一家新建工厂在确定员工工资水平时,应当遵循该地区当前的工资水平。
管理学原理习题.一．单项选择题1.管理活动的本质是（A.）。A.对人的
管理学原理习题.一．单项选择题1.管理活动的本质是( A.)。
A.对人的管理B.对物的管理C.对资金的管理D.对技术的管理2.管理者的基本功能在于( A. )。
A.决策与协调B.决策与控制C.控制与协调D.组织与指挥3．山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目．并进行了前期宣传。
因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。
你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况？DA．技术技能、人际技能、概念能力都弱。
B．技术技能、人际技能、概念能力都强。
C．技术技能和人际技能强但概念能力弱。
D．技术技能和概念技能强但人际技能弱。
4．目前“信息社会”、“知识经济”等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。
随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。
其中一个重要特点是从典型的“金字塔”式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被“砍”掉了，权力开始向下移动。
对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。
以下四种描述，你认为哪一种最不合适？AA．信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化。
B．传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性。
C．在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要。
D．工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化。
5．中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为—邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；10卒为一乡，每乡设一乡师；10乡为一县，每县设县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设五大夫，直接归中央指挥。
这种组织设计为何种形式，其管理层次多少?( A.)A.直线制，管理层次为7B.直线制，管理层次为8C.直线职能制，管理层次为7D.直线职能制，管理层次为86．某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。
管理理论
4．关于管理职能的划分：计划、组织、指挥、协调、控制等。
三、 韦伯的行政组织理论的主要观点
（一）权力论 他把权力分成三类，即：
1. 理性（法律）的权力，这是合法的权力，这是由社会公认的
（3）科学地挑选和培训工人；
（4）实施刺激性的差别计件工资制度； （5）使计划职能与执行职能分开。 与泰罗同时代的对管理改革作出重要贡献的还有亨利· 甘特（计件奖励工资制，甘特图）；吉尔布雷思夫妇（动作
研究）（ Gilbreth
Therblig---- 动素）；福特（汽车生
产流水线）。泰罗和同时代的先行者的理论和实践构成了泰 罗制，其重点解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效 率问题。
有机整体。
2.
分类：有自然系统和人造系统；实体系统和知识形态
系统；开放系统和封闭系统等。 3. 特点：集合性；相关性、层次性、目的性及环境适应性 等。
（二）系统管理理论的要点 把管理对象看成是一个整体，是一个有机联系的系统。研 究组织管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，即要 研究事物与系统内各组成部分之间的关系，以研究此事物同 系统外部环境的相互联系。 （三）企业系统的构成要素 企业是一个开放系统，其中构成要素有人、物资、设备、 资金、技术和信息。 举例说明各要素的主要内容。
方案；
3. 依靠计算机进行管理； 4. 强调先进科学的管理理论和管理方法。 管理科学学派重点研究的是操作方法和作业方面的管理 问题，其主导思想：使用先进的数学方法及管理手段 ,使生
产力得到最为合理的组织，以获得最佳经济效益。
三、 系统管理理论学派
公营工厂“三人团”管理体制的变革
的初期，公营企业的管理依然沿袭了中华苏维埃共和国时期的“三人团”体制并对其进行了改造。
1942年颁发的《中央职工运动委员会对陕甘宁边区公营工厂职工工作的指示》指出，由于对“三人团”的性质和职权规定不明确，一些工厂里经常发生党支部和职工会干涉工厂行政的现象。
这个文件明确指出“三人团”不是行政组织，其主要职能只是为了协调工人与工厂的关系，促使职工执行生产计划。
文件要求：党支部和职工会，不得干涉工厂的生产计划和行政管理事宜，而工厂行政方面也不得直接干涉党支部和职工会的工作；如果相互之间出现意见分歧，应当提交到“三人团”会议上进行讨论解决；如果发生争执而得不到解决时，可以向各自的直属上级机关提出，共谋解决；但是，对生产行政问题的争论，厂长拥有最后的决定权，当支部和职工会认为厂方领导管理确实不妥当时，应当站在爱护自己企业的立场上，提出改善意见，或者向上级提出意见，而不应该采取诸如怠工罢工等尖锐对立的错“三人团”管理体制的变革1934年10月，由于第五次反“围剿”的失败，中共中央和中央红军被迫进行战略大转移，踏上了漫漫的长征之路。
遵义会议上清理了当时的党中央在反围剿斗争的指挥错误，总结了经验教训，恢复了毛泽东参加军事指挥领导决策的地位。
在有毛泽东参加的军事决策指挥中心的领导下，中央红军突破国民党军队的四道封锁线，付出了巨大的牺牲。
1935年6月，中央红军与红四方面军在川西懋功胜利会师。
中央红军势单力薄，仅仅剩余一万多人，且人困马乏，衣衫褴褛，疲惫不堪，粮弹奇缺。
张国焘率领的红四方面军，则足有八万之众，且兵精粮足。
在所谓“实力”对比悬殊的情况下，张国焘野心膨胀，意图篡夺党和红军最高领导权。
1935年9月27日，中共中央政治局常委在榜罗镇开会决定正式前往陕北，保卫和扩大根据地。
在斗智斗勇中，中央作出了极大的让步稳住了张国焘，在背信中央南下失利军力损失大半的情况下，张国焘不得不接受中央北上抗日的决定。
1935年10月19日，中央红军越过六盘山，到达西北革命根据地吴起镇。
作业--就富士康论科学管理是否适用于当代
就富士康论科学管理是否适用于当代2010年以来，富士康发生了12起年轻员工跳楼自杀事件，造成10死2重伤的严重后果。
人们都在发问：富士康怎么了？富士康的人怎么了？富士康以在企业中全面应用工业工程的管理理论与方法著称。
可能是由于这个原因，有媒体将事件的原因归结为富士康实施了泰勒主义的科学管理模式。
粗略一看，貌似如此。
泰勒认为，科学管理的根本目的就是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
富士康就是拥有60余万员工及全球顶尖IT 客户群的一个劳动密集型兼具的大企业集团。
对于大企业中存在的庞大的流水线工作人员群体，实行严格的、半军事化的刚性管理手段，要求员工单方面的简单服从，固然能减少管理摩擦，降低管理成本。
“走出实验室、没有高科技、只有执行的纪律”是富士康老总郭台铭的经典语录，体现了其企业家精神的实质，要求的就是对命令和管理的绝对服从。
从某种程度上说，工人是被机器挟持的，进而变成了机器。
因此，在工厂车间的环境上到处充斥着半军事化刚性管理的气息，把员工完全当作被管理和压制的对象，忽视员工的自我需求。
这使员工的不满情绪慢慢积压，也为跳楼事件埋下一个伏笔。
其次，理论中也认为，实现雇主和雇员双方最大限度富裕的根本途径，是最大限度地发挥人与物的生产力。
如何做到“最大限度”？就是工人劳动的每一个动作都精细地拆分开来，并且对每一个动作都进行一定的标准化、简单化，从而使根本上一个动作的时间都不浪费，也就是从最大限度上提高了工作的效率。
在富士康，所有的生产环节都被细分。
每一个工人必须在规定的时间内完成规定的几个动作。
不仅是工作上，员工的生活环节也被细分，他们必须在规定时间内完成自己的生活。
这就使员工宛如“机器人”每天重复一样的工作，毫无自由可言，毫无私人空间可言。
在这样的环境下，员工的反抗情绪更容易爆发，因此发生一连串的富士康跳门事件。
精选生产管理NPS及IE七大手法
法则五：不要取下螺栓、螺丝
C型垫圈,葫芦孔，夹具的锁紧 法则六：基准不要变动
取消刻度式或仪表式以读取数值的方式 来认定工作条件，尽量改以块规、阻块 等容易取放设定的方式来减少调整的时 间，进而缩短切换时间
6.隔离原理
分隔不同区域的方式，来保护某些区域. 例如: 变压器围栏隔离高压危险区; 旋转设备防护罩隔离高速旋转部分，
7.复制原理
同一工作需做二次以上时，最好采用复制 达成，既可提高效率,又可防止出错.
例如: 计算机文件拷贝; 质料复印.
8.层别原理
为了避免将不同的工作做错,将不同工 作设法区别出来. 分类
的英文缩写。 工业工程就是工作合理化。 效率=产出/投入 投入: 人、机、料、时、法 运用科学方法对投入作最佳的安排，以达
到最低的投入，得到最大的产出
IE七大手法
1. 愚巧法 2. 动改法 3.程序分析法 4.五五法 5.人机搭配法 6.双手法 7. 抽查法
一、愚巧法
避免做错事情，设计成使错误不会 发生，第一次就把事情做对，也称防 错法.
NPS对设备的新观念
设备设计考虑原则(小柔快流) 1. 小型化 2. 流动化 3. 柔软化 4. 快变化 设备布置三不政策: 1. 不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居 设备动作三不政策 1.不做切削空气的动作 2. 不做木偶动作3.不做立
定动作 人的动作三不政策 1. 不摇头 2. 不转身3.不插秧
程搭配，预备扩充空间)
全员生产保全（Total Productive Maintenance）也称为TPM
家庭工厂年度计划表怎么做
家庭工厂年度计划表怎么做简介家庭工厂是指在家庭环境中开展小规模的生产活动，以实现个人或家庭经济的增加和自给自足。
制定一份年度计划表对于家庭工厂的规划和运营非常重要，本文将介绍如何制作一份家庭工厂年度计划表。
步骤1. 设定目标在制作年度计划表之前，首先需要设定目标。
目标应具体、可衡量和可实现，例如增加销售额、提高产品质量、扩大市场份额等。
明确的目标有助于指导后续的计划制定和执行。
2. 分析现状了解家庭工厂的现状是制定计划的重要基础。
分析家庭工厂的产能、设备状况、人力资源、市场需求等方面的情况，有助于确定计划的可行性和优先级。
3. 制定年度计划根据目标和现状分析的结果，制定一份详细的年度计划。
年度计划应包括以下内容：•生产计划：确定每个月或季度的生产目标和计划产量，考虑到设备运行时间、人力资源和市场需求等因素。
•质量控制：制定质量控制措施，确保产品符合标准和客户需求。
•市场推广：制定市场推广计划，包括宣传媒体、推广活动和销售渠道等。
•成本控制：制定成本控制目标和措施，确保生产过程中的成本可控。
4. 制定月度或季度计划年度计划是一个整体框架，为了更好地实施和监控，需要将其细化为月度或季度计划。
根据年度计划确定的生产目标和市场推广计划，制定每个月或季度的具体行动计划。
5. 实施和监控按照计划开始实施，同时建立监控机制，及时跟踪和评估计划的执行情况。
根据实际情况对计划进行调整和优化，确保目标的实现。
注意事项•制定计划时要考虑实际情况和可行性，避免过于理想化和难以实现的目标。
•计划的制定和实施需要全家共同参与和支持，确保各项任务的顺利完成。
•定期评估和调整计划，根据市场变化和实际情况做出相应的调整。
结论制作家庭工厂年度计划表是一个重要且复杂的过程，需要考虑多个因素的综合影响。
然而，通过设定明确的目标、详细的计划和有效的实施与监控，家庭工厂可以更好地规划和管理自己的生产活动，实现经济增长和自给自足的目标。
以上是制作家庭工厂年度计划表的基本步骤和注意事项，希望对您有所帮助。
欧文 空想主义主要内容
欧文空想主义主要内容欧文空想主义是19世纪末20世纪初一种重要的社会思潮，它以其理念的乌托邦与福利和平的愿景而闻名。
欧文空想主义的主要内容可以从其基本原理、社会改革观和社会组织理想三个方面来阐述。
首先，欧文空想主义的基本原理主要包括工厂制度的改革、社会主义改革和人性的积极本能。
在工厂制度的改革方面，欧文主张通过工人和雇主的合作来解决劳资矛盾，提出分红制度，以解决资本家的剥削问题。
在社会主义改革方面，欧文主张通过取消私人财产制度来实现社会主义，并通过建设合作社来进行资源的公有化并分配给每个人。
欧文还相信人性有积极的本能，通过社会的正性教育和人的逐渐进化，人类可以摆脱私利和竞争的本性，实现社会的公正与和谐。
其次，欧文空想主义的社会改革观主要关注社会制度的变革。
欧文认为，当前社会存在着贫富差距，劳动者受到剥削，而这些问题可以通过集体所有制、公平分配和合作交流来解决。
欧文对社会的改革主要包括三个方面的内容：第一，取消工资制，通过实行分红制来取代工资，实现劳动价值与劳动收益的直接关联；第二，建立合作社，实现经济资源的公有化，消除资源的私人占有；第三，建立全球统一的社会组织，消除国家的界限，实现全球社会的和谐与统一。
最后，欧文空想主义提出了一种理想的社会组织形态。
欧文设想的社会组织被称为“费尼克斯城”。
这个城市代表了欧文空想主义的乌托邦社会模型。
在费尼克斯城中，人们根据各自的能力和需求，在公共财产上工作和分享。
城市的建设和运营通过公共计划和统一管理来实现，实现了资源的合理分配和社会的和谐统一。
此外，欧文还提出了一种全球统一的组织形式，取消国家的界限，通过国际协商合作来实现全球的福利和平。
欧文空想主义在当时对后世产生了深远的影响。
它为后来许多社会主义和共产主义思想家提供了重要的启示和参考，而欧文的一些理念也体现了一种对现实社会的无限向往和对社会公正与和谐的追求。
尽管欧文空想主义的一些观点过于理想化，但它为我们思考当今社会问题以及未来社会发展方向提供了宝贵的思路和借鉴。
压缩机工厂大修模版
压缩机工厂大修模版如何有效管理时间。
时间是每个人都拥有的最宝贵的资源，而有效管理时间则是每个人都应该学会的重要技能。
在现代社会，人们的生活节奏越来越快，工作压力越来越大，时间管理成为了一个非常重要的课题。
有效管理时间不仅可以提高工作效率，还可以让人们更好地平衡工作和生活，减少压力，提高幸福感。
本文将从设定目标、制定计划、克服拖延、集中注意力等方面，探讨如何有效管理时间。
首先，设定明确的目标是有效管理时间的第一步。
一个明确的目标可以帮助人们更好地分配时间和精力，避免无谓的浪费。
设定目标时，应该尽量具体和可衡量，这样才能更好地激发人们的动力。
比如，如果你的目标是提高工作效率，可以设定每天完成一定数量的工作任务，或者提高工作质量。
设定目标的同时，也要设定合理的时间表，避免过于理想化的目标导致时间安排不合理。
其次，制定详细的计划是有效管理时间的关键。
制定计划可以帮助人们更好地分配时间和资源，避免在工作中迷失方向。
制定计划时，可以采用时间管理工具，比如日程表、待办事项清单等，将任务分解成小块，逐步完成。
同时，也要考虑到不可预测的因素，留出一定的弹性时间，避免计划因为意外情况而被打乱。
制定计划的关键在于执行，只有严格执行计划，才能真正提高工作效率。
此外，克服拖延是有效管理时间的难点之一。
拖延是许多人在工作中都会遇到的问题，它会大大浪费人们的时间和精力。
克服拖延的关键在于克服惰性，培养自律的习惯。
可以通过设定小目标，逐步养成良好的工作习惯，比如每天完成一定数量的任务，或者设定严格的工作时间，避免无谓的浪费。
同时，也要学会拒绝一些无关紧要的事情，避免过度承担工作压力。
最后，集中注意力是有效管理时间的关键。
在现代社会，人们往往会受到各种干扰，比如手机、社交媒体等，导致注意力无法集中，影响工作效率。
因此，学会集中注意力是非常重要的。
可以通过锻炼注意力的方法，比如冥想、专注训练等，提高自己的注意力水平。
同时，也要学会合理安排工作和休息时间，避免过度疲劳导致注意力不集中。
工厂管理制度太离谱
随着社会经济的快速发展，工厂作为制造业的核心，其管理制度也日益完善。
然而，在现实工作中，一些工厂的管理制度却让人哭笑不得，甚至显得离谱。
本文将从几个方面对工厂管理制度的离谱现象进行探析。
一、规章制度过于繁琐1. 每天签到、签退次数过多在一些工厂，员工每天需要签到、签退多次，甚至达到十几次。
这不仅浪费了员工的时间，还增加了管理成本。
更有甚者，签到、签退地点分散，员工需要走很长的路程，严重影响了工作效率。
2. 规章制度内容繁杂部分工厂的规章制度内容繁多，从员工着装、工作时间、休息时间到请假流程，方方面面都有详细规定。
这种情况下，员工往往难以记住所有规定，导致违规现象频发。
二、制度执行不力1. 规章制度形同虚设有些工厂虽然制定了完善的规章制度，但在实际执行过程中却形同虚设。
例如，员工请假需要经过层层审批，但实际上审批过程极为简单，甚至有时只需领导一句话即可。
这种情况下，规章制度失去了其应有的约束力。
2. 违规现象普遍存在在一些工厂，违规现象普遍存在，如迟到、早退、串岗、打架等。
然而，对于这些违规行为，管理人员往往采取睁一只眼闭一只眼的态度，导致制度执行不力。
三、制度与实际脱节1. 管理制度过于理想化部分工厂的管理制度过于理想化，没有充分考虑实际情况。
例如，规定员工工作时间必须保持整洁，但实际上工厂环境复杂，难以做到始终保持整洁。
2. 制度调整滞后随着社会经济的发展，工厂的生产工艺、设备、人员等都会发生变化。
然而，一些工厂的管理制度却未能及时调整，导致制度与实际脱节。
四、制度实施过程中存在的问题1. 缺乏人性化部分工厂的管理制度缺乏人性化，过于强调制度约束，忽视了员工的感受。
例如，规定员工不能带手机进入车间，但并未提供其他通讯工具，导致员工在紧急情况下无法及时联系家人。
2. 缺乏沟通与反馈一些工厂在实施管理制度过程中，缺乏与员工的沟通与反馈。
员工对制度的不满无法得到及时解决，导致员工与管理者之间的矛盾日益加剧。
工厂管理层观后感
工厂管理层观后感前几天看了[影片名称]，那感受就像在咱这工厂里突然发现了一台新的超级高效的生产机器一样，惊喜又有启发。
影片里给我印象最深的就是那个团队协作的情节。
这就跟咱工厂的各个部门配合一样啊。
就像生产线上的工人、质检员、仓库管理员，缺了谁都不行。
我就想起来有次咱们赶一个大订单，生产部的兄弟们加班加点地干，质检的同事也不敢松懈，仓库那边随时准备接收和发货。
那时候要是有一个环节掉链子，这订单就砸了。
这电影里演的团队协作，就像是给咱敲了个警钟，告诉咱不管什么时候，部门之间的沟通和配合都得像齿轮一样，紧紧咬合，转得稳稳当当的。
还有主角面对困难时的那股子劲头。
咱当管理层的，每天都得和各种各样的问题打交道。
有时候设备出故障了，有时候原材料供应不上，就像电影里主角遇到的那些看似过不去的坎儿。
但是人家主角可没退缩，想尽办法解决。
我就想啊，咱在工厂里遇到问题的时候，也不能老是抱怨，得像主角一样，动脑子想办法。
不能一有问题就往上头推或者往下头压，得自己先冲在前面。
再说说电影里提到的创新。
咱这工厂要是一直守着老一套的生产方式，迟早得被市场淘汰。
就像电影里的那个公司，不断地创新，推出新的产品，才在竞争中站稳脚跟。
咱也得鼓励工人们提出新想法，说不定哪个小点子就能让咱们的生产效率大大提高呢。
我打算在咱厂子里搞个创新奖励机制，谁要是能提出好的改进方案，就给他奖励。
不过呢，电影里有些情节也有点理想化。
比如说解决一个大问题就靠主角的灵光一现，在咱们工厂里可没这么简单。
一个决策得经过层层讨论，考虑各种实际因素，像成本、安全、可行性之类的。
但是这也不影响我从电影里得到的启发。
总的来说，看了这部电影，就像给我这当管理层的打了一针强心剂。
让我知道了团队协作得再加强，面对困难得更勇敢，创新得更积极。
我得把这些想法都落实到咱工厂的管理当中，争取让咱厂越来越红火。
TPM
TPM(全面生产管理)项目介绍TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。
60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。
80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。
90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。
TPM最初的含义是“全员生产保全(T otal Productive Maintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。
随着TPM 在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。
目前在中国一般称为“全面生产性管理(T otal Productive Management)”。
有人把TPM称为“综合生产力经营管理（T otal Productivity Management）”，因为它与企业经营目标直接关联。
日本丰田生产系统（T oyota Production System）实际上也是一种TPM--“全面理想化生产的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。
虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TMP是一种全员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动;是集思广益的代名词：是一种帮助企业赚钱, 为个人谋发展的双赢活动--“全面赢利经营（T otal Profitable Management适合对象工厂生产（制造）部经理、主管,设备管理部经理、主管，生产部主管、班组长等常见问题一、设备投资过多二、人员工作效率低下三、员工没有形成主人翁意识四、企业没有竞争活力解决方案1. 坚持自愿自律TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的自律性的小组活动。
如果只是一部分少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。
TPM是一个循序渐进的STEP活动。
作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支援。
如何做到军事化与人性化管理的平衡管理资料
如何做到军事化与人性化管理的平衡-管理资料走出军事化管理的误区有知情者认为，“五一”节前连续两次发生的跳楼悲剧与此前该工厂实行“静音模式”有关：员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到，三人以上的谈话必须要在线长办公区进行等等，如何做到军事化与人性化管理的平衡。
把机器拥有的“静音模式”用在员工身上可谓比较典型的军事化的严格管理，确有“不讲人性”之嫌；然而当“静音模式”被取消之后，5月14日又有一名刚刚入职半个多月的员工跳楼身亡。
由此可以看出，富士康的跳楼“魔咒”不能简单地算在严格管理的账上，而是要走出事实上存在的军事化管理的误区。
须知军事化管理与军事化管理的误区是完全不同的两回事：误区之一，在军事化管理中只有堵没有疏。
在一些管理者的心目中，实行军事化管理的潜台词就是令行禁止，一说军事化管理就认为是军训、服从、纪律、吃苦、忍耐、没有任何借口。
其实，优秀的建军思想历来重视思想工作，有张有驰。
如果说富士康的“静音模式”所要排斥的是对管理不利的“负能量”，那么这种“负能量”总要找到一个宣泄处。
“静音模式”既然力图保证员工在进入车间后循规蹈矩，那么就应当考虑员工进入车间之前与离开车间之后能够自由发声和交流，比如进行民主管理，活跃业余文化生活，提供每个人都有“出彩”的机会等等。
误区之二，在军事化管理中把商业领袖应当坚持的标准用在普通员工身上。
作为对西方管理方法的推崇，西点军校的案例常常被奉为圭臬。
据称西点军校为世界五百强企业培养出了董事长1000多人、副董事长2000多人、总经理5000多人，比全球所有知名商学院培养出的500强总裁的总和还要多得多等等。
但是不要忘了，商业领袖与商业私兵不是相同的概念，普通员工更非商业私兵，要求他们为企业的利益“献身”没有法律依据，以强制为主的军事化管理倒非常有可能违背《劳动法》的精神。
管理者看不到其间的区别，将员工当做家丁、私兵一样驱使，至少是一厢情愿。
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理想化的工厂管理
我心目中理想化的工厂是一种给员工公司以厂为家的感觉，因为每个员工只有厂当做家的时候，工作才能很卖力去做，公司业绩才能有很大的提高。
如何达到这种理想化的工厂我有一下几点建议。
第一点：公司应该每月组织对全厂骨干人员的培训，提高骨干员工的整体素质，使骨干员工起到带头的作用。
只有全员共同行动起来，公司提出的提高效率，降低成本才能落实到位。
第二点：对于中层管理人员每周要召开一次周例会，汇报上周计划的执行情况及下周的工作计划。
没有执行的计划要分析原因，提出整改措施，承诺何时执行到位。
这样好处是掌握每个部门的工作情况。
第三点：要建立一套沟通反馈机制，别的部门或者公司领导安排的工作，我们要大力配合尽快完成。
完成后要及时反馈给相关部门或者公司领导。
这样就减轻了公司领导的跟踪压力。
第四点：所有执行的制度必须落实到具体的责任人，谁来实施谁来跟踪，跟踪也要有记录。
第五点：对于出现的管理事故，管理人员必须书面分析事情的原因，制订预防措施及整改时间表。
所有的管理事故，部门经理都要承担相应的管理责任。
公司办公室把所有的事故报告汇总沉淀组织大家学习，避免下次事故的发生。
第六点：公司应该建立一个投诉信箱，每位员工都可以把自己的想法，对管理者的投诉信息反馈给公司。
让我们检讨自己的管理方
法是否得当。